Entonces como saber cuáles son ahorros reales y cuales son ahorros fantasmas?
A continuación algunos ejemplos.
Ejemplos de ahorros reales:
Reducciones en personal
No reemplazar personal debido a jubilación o retiro
Reducción de tiempo extra
Reducción en facturas por contratistas
Reducción en materiales utilizados.
Reducción de inventarios en almacenes
Reducción de gastos de herramientas y equipos.
Reducción en gastos de arrendamiento.
Reducción en multas por incumplimientos legales.
Reducción en uso de energía.
Reducción de operación en alguna división.
Reducción de uso de materias primas.
Reducción del # de equipos de producción utilizados debido a mejoras en productividad.
Ahorros fantasmas:
Reducciones en mano de obra sin realizar ningún ahorro con ello.
Reducciones del uso de energía eléctrica (no medidas y no probadas)
Incrementos de disponibilidad o tiempo de carga pero el producto extra no se vende.
Supongamos que tenemos un mantenimiento preventivo que toma 3 horas mensuales y no necesita repuestos, si definimos que esta actividad es muy frecuente y la reducimos de mensual a quincenal sin incurrir en nuevas averías, los cálculos dirían que "ahorramos" 24 horas al año, ¿A dónde fueron estos ahorros? Si decimos que ahora nos queda tiempo para otras actividades de mantenimiento, eso son ahorros fantasmas.
Los ahorros fantasmas y los ahorros reales deben presentarse separadamente, los contadores son extremadamente suspicaces con los ahorros fantasmas, en la vida real nunca los contabilizan, piense en esto: los ahorros fantasmas son buenos, pero no son tan buenos como la plata en el banco.
A veces lo esbelto puede parecer grasoso.
En una escala mayor, si usted lee revistas de tendencias de tecnología encontrará artículos sobre ahorros por adoptar esta u otra mejora en productividad o programa o nuevo software, los ahorros presentados son siempre impresionantes. Como todos los ahorros fantasmas, rara vez son distinguibles cuando se revisan los balances antes o después de la implementación, si los ahorros no son visibles, los vendedores están también promocionando ahorros fantasmas.
Esto no quiere decir que los ahorros fantasma no sean importantes, lo son, y pueden ser usados para trabajo importante, solo que el retorno en la inversión solo será evidente como resultado si se muestra en el impacto sobre el costo, obviamente lo importante es convertirlos en ahorros reales.
Una de los principales preguntas con los que nos enfrentamos quienes trabajamos en mejoramiento continuo, es como lograr que las mejoras y los proyectos de mejoramiento puedan verse reflejados en los estados financieros de la compañía, pues me encontré la respuesta a esta pregunta en un libro llamado LEAN MAINTENANCE de JOEL LEVITT y voy a referirme al tema en las siguientes entradas del resaltadorkaizen.
Veamos lo que dice LEVITT en su libro.
"Que sería un buen proyecto de reducción de costos?, si queremos ser LEAN, queremos reducir el desperdicio, ¿pero que constituye un buen proyecto?. Un buen proyecto reduce pérdidas que son obvias. El proyecto debe ahorrar dinero directamente. Entonces tendremos un problema con los proyectos que ahorran tiempo (mano de obra) pues si estamos ahorrando solamente horas de mano de obra entonces nos encontraremos con algo llamado ahorros fantasmas.
Los ahorros fantasmas enloquecen a los contadores, (de hecho enloquece a todo aquel que piense en ellos profundamente), por que los ahorros fantasmas no se pueden ver en los libros contables de la compañía. Por ejemplo, digamos que ahorramos 10 minutos en una reunión gracias a que mejoramos la disciplina en el uso del tiempo y digamos que hay 5 personas en la reunión, eso son 50 minutos al día. ¿A dónde van estos ahorros?, donde se ven en los libros contables?.
El único lugar en que estos ahorros se verían sería en el caso en que alguien sea despedido. Entonces los ahorros en mano de obra se convierten en ahorros fantasma a menos que el tiempo ahorrado pueda ser usado en algo más que reduzca costos de operación.
Entonces hay que ser cuidadoso. Mucha gente puede pensar "hemos ahorra do muchas horas" y entonces el financiero podría decir: "excelente, a quien despidieron?.
Cuando tenemos que decidir en qué proyectos trabajar, deberíamos escoger proyectos con ahorros cuantificables en los libros contables. Bien sea que queramos aumentar la producción o disminuir el consumo de materiales, energía o mano de obra de manera cuantificable.
Por ejemplo si usted tiene contratistas tiene una gran oportunidad, ya que las horas de contratista son ahorros que se ven en los libros.
Hay entonces ahorros reales y ahorros fantasmas. Los ahorros reales fluyen al sistema contable y aparecen en los balances, los ahorros fantasma aparecen en informes y nunca pueden ser vistos en los libros"
Cuales con los ejemplos de ahorros reales y fantasmas?......véalo en la siguiente entrada del resaltadorkaizen.
Luego de un par de meses de ausencia del resaltadorkaizen, vuelvo con una historia tomada del libro Lean production simplified de Pascal Dennis que adapté un poco al final para hacerla mas dramática, espero les parezca tan útil como a mi, entre tanto intentaré retomar la frecuencia en la actualización del blog.
…….Había una vez una fábrica que empujaba el producto a través del proceso hacia sus almacenes independientemente de la demanda real, y como los tiempos de cambio de formato eran largos, los grandes baches eran comunes, mantener control de los niveles de inventario era difícil y los faltantes de producto eran normales.
Mientras el espacio del piso de la planta se agotaba eran necesaria una infraestructura mas grande por lo que se requería mas equipo de transporte y personas, las grandes superficies de planta y los baches gigantescos aislaban los empleados y obstruían las comunicaciones.
Entonces vino la solución…..los métodos manuales de programación fueron reemplazados por sistemas MRP, este podía mantener control de inventario, ordenar materiales e enviar instrucciones a cada departamento de lo que debía hacerse después.
Pero aparecieron algunos problemas…. si cada material y subproceso no eran introducidos al sistema mientras pasaban de un paso a otro se comenzaban a acumular los errores, los defectos de calidad, las paradas de equipos, cambios de formato no programados y otros eventos aleatorios causaron estragos con las nuevas órdenes de producción.
Como resultado las operaciones aguas abajo tenían mucho o muy poco inventario para garantizar el programa de producción, aunque tenían el mejor MRP, este se desactualizada frecuentemente con las condiciones actuales del piso de planta, con frecuencia el MRP era soportado con un back-up de proveedores y que movían y entregaban materiales de manera urgente.
Como el MRP se volvió mas complejo, se le adicionaron módulos de planeación de la capacidad de producción para identificar cuellos de botella hasta que evolucionaron a un avanzado ERP que incluiría módulos de mantenimiento, producción, calidad, logística y recursos humanos.
A pesar de todas estas inversiones en el sistema de producción la fábrica continuó empujando el producto a través del proceso hacia sus almacenes independientemente de la demanda real y como los tiempos de cambio de formato aun eran largos, los grandes baches eran comunes, mantener control de los niveles de inventario era difícil y los faltantes de producto seguían siendo normales.…………..habían olvidado incluir una sola cosa en su nuevo y avanzado sistema de información: involucrar a las personas en el proceso de mejora.
Luego de dos entradas de introducción a la visita de Toyota, y a punto de terminar los 30 días de aprendizaje y experiencia en Japón tengo que decir que pude aprender no solo del modelo de producción TOYOTA (TPS) sino de la cultura y modo de vida japonés, empecemos por el primero.
La visita a Toyota era sin duda el momento más esperado, todo lo que habíamos aprendido en las clases estaba condensado en esta planta llamada Tsutsumi de 60.000 m2 y que a propósito recibe casi 200.000 visitantes al año, es el centro de aprendizaje de otras plantas en Japón y referencia mundial no solo en su modelo de producción sino como ejemplo de desarrollo sostenible, esta planta lleva la bandera en lo que respecta a la protección del medio ambiente, Toyota lo ha definido como una eco-planta que fabrica eco-carros por medio de eco-personas.
La visita a las instalaciones tomó aproximadamente 2 horas en un recorrido por las áreas de soldadura y ensamble, la primera se destaca por ser el centro del trabajo sincronizado de decenas de robots, la escena parece más de una película de ciencia ficción que una fábrica de automóviles pero más allá de eso no hay mucho que destacar (algunos ingenieros electrónicos seguramente no dirían lo mismo), pero el área que verdaderamente refleja el modelo de producción Toyota es el área de ensamble, es difícil captar con una sola mirada y en un tiempo tan corto todo lo que sucede en la línea de producción, que para quienes no conocen el detalle del sistema de producción muchas casas pasan desapercibidas pero realmente detrás de ese movimiento de maquinas, personas y materiales hay más de 50 años de mejoramiento continuo, todos los conceptos de TQM, TPM, 5S, Kanban, Jidoka, heijunka, trabajo estandarizado y Kaizen sin mencionar el desarrollo de todo el talento humano y su entrenamiento que lo hacen posible, estaban allí sonando como una orquesta con una partitura ensayada miles de veces, y a pesar de que es realmente exigente la manera en que las personas ensamblan todas las piezas y que en algunos casos parece que la línea de producción fuera más rápida que su propio ritmo, cada paso, cada movimiento esta detalladamente estudiado y no existe nada a la suerte ni nada que estuviera así desde siempre, cada puesto de trabajo ha sido mejorado decenas de veces gracias a las ideas de mejora de su propia gente, ideas por las que reciben unos 8 dólares cada una y dependiendo del impacto de la misma hasta 2000 dólares.
Lo más sorprendente que pude ver (si algo podía ser más sorprendente que el hecho mismo de estar viendo en vivo el modelo TOYOTA) fue que al llegar a la línea de producción no había absolutamente nadie y todo estaba casi a oscuras, la guía nos dijo que las personas estaban tomando un descanso de 10 minutos (programado cada 2 horas) y que pronto podíamos ver la línea nuevamente en movimiento, pasados unos 5 minutos más fueron llegando al unísono los operarios y casi como en una exhibición militar cada máquina y cada operación estaba en marcha de manera inmediata y la verdad no era para menos en una planta que invento el justo a tiempo y que soporta junto a otras 11 plantas la producción en Japón de casi 5 millones de vehículos al año.
También fue posible ver el orgullo notorio con que las personas trabajan para la compañía y el objetivo claro que tiene todos y cada uno, esto lo confirmé cuando al preguntarle a la guía como iban las cosas con su nuevo presidente Akio Toyoda se salió del libreto (lo cual no es fácil para un japonés) y nos dijo que lo que podía decirme es que desde su trabajo como guía ella estaba apoyando la visión que su presidente había trazado.
Del resto de la visita podría comentar algunos o muchos conceptos vistos del TPS pero no viene al caso alargarme en este punto, lo que si hay que mencionar sobre todo para quienes no están familiarizados con el TPS es que todo el éxito de este sistema es producto de la manera en que se han roto los paradigmas de la producción tradicional y que todavía muchos se resisten a cuestionar, algunos de estos paradigmas que iremos profundizando en este blog son:
Los grandes lotes definitivamente son menos productivos que los pequeños lotes. (pero que hay de los cambios de formato?, dirán muchos.)
Es mejor parar la producción para que la producción no pare, según el concepto de Jidoka, que dice que los defectos de la producción se deben solucionar en el momento en que ocurren y no luego, incluso si esto exige que se pare el proceso. si esto no es suficiente les cuento que quienes toman la decisión de parar la línea son los mismos operarios.
Es mejor tener personas entrenadas en varios puestos de trabajo que especialistas en uno solo.
Los inventarios en lugar de ser un colchón para facilitar la solución de algunos problemas por el contrario los agravan.
Las ideas de mejora vienen de las personas del nivel más operativo y no de los ingenieros encargados.
Es mejor hacer un producto a la vez no baches de cada etapa del proceso.
Solo fabrique los productos cuando el cliente los pide. (¿y del tiempo de entrega qué? Se preguntarán muchos).
Inspeccionar el 100% de los productos es posible y lograr 0 defectos al menor costo también.
Los nuevos productos pueden ser desarrollados por equipos de personas seleccionados de las áreas de manufactura y procesos y no de las áreas exclusivas de desarrollo.
Se puede tener un único proveedor para una materia prima al mismo tiempo que confianza en las entregas y el menor costo posible.
El lugar de los jefes y supervisores es la planta de producción y no las oficinas. (eso lo sabemos pero no lo aplicamos)
Entre otros tantos que iremos revisando en este espacio.
El segundo aspecto que quisiera destacar en esta entrada sobre los 30 días en Toyota city es que no solo de las plantas y de los sistemas de producción fue posible aprender, sino también de la cultura del pueblo japonés y que seguramente es también lo que hace que dentro de las organizaciones las cosas funcionen de mejor manera, algunos elementos que he pude identificar fueron:
Una puntualidad estricta.
Respeto por las normas establecidas bien sean de transito, de comportamiento social o legales.
Hacer bien las cosas desde el principio.
La planeación como base de una excelente ejecución.
El sentido de las cosas prácticas, sencillas, visuales y fáciles de entender para todos.
La búsqueda del beneficio grupal y no el individual.
Con esta entrada despido estos 30 días en Japón, hubiera querido poder escribir mas pero con seguridad las entradas que vienen tendrán muchos otros contenidos del aprendizaje en Japón, por ahora la invitación es a que cuestionemos con mayor criticidad la manera en que hacemos las cosas en nuestras compañías, es necesario aprender del modelo TOYOTA que todo es susceptible de mejora, como decía un sensei japonés del TPS, "una producción sin problemas es un gran problema".
Japón estaba en la agonía de la depresión, los americanos que ocupaban después de la guerra habían decidido atacar la inflación restringiendo el crédito, pero se excedieron. Mientras la venta de carros colapsaba y los prestamos se agotaron, Toyota se enfrentó a la bancarrota.
El presidente de Toyota Kiichiro Toyoda propuso entonces despedir un cuarto de su fuerza laboral, una medida desesperada. La compañía rápidamente se enfrentó a una revuelta mayor. El sindicato de la compañía estaba en una fuerte posición de negociación gracias a las leyes laborales aprobadas en 1964. El gobierno Japonés, bajo la inspiración americana había fortalecido los derechos de los sindicatos e impuesto severas restricciones a la posibilidad de los dueños para despedir empleados.
Luego de extensas negociaciones, la familia y el sindicato llegaron a un compromiso:
Un cuarto de la fuerza laboral se despediría.
Kiichiro Toyoda renunciaría como presidente y se responsabilizaría de la caída de la compañía.
Los empleados que quedaban recibirían 2 garantías:
Empleo de por vida
Un pago que dependería de la antigüedad y estaría amarrado a la productividad mediante bonos.
Adicional a esto los empleados tendrían acceso a varias facilidades incluyendo alojamiento, recreación y demás. Los empleados también acordaron ser flexibles en las tareas asignadas y activos al soportar los intereses de la compañía a través de iniciativas de mejora.
El sindicato y la compañía habían logrado una histórica negociación. En efecto:"te tomamos de por vida, pero tienes que hacer el trabajo que se tiene que hacer y nos ayudas a mejorar". Y por lo tanto los empleados se convirtieron en parte de la comunidad Toyota.
Este acuerdo permanece hoy como el modelo de trabajo en la industria automotriz japonesa y tiene profundas implicaciones:
Los trabajadores son un costo fijo, como la maquinaria, por lo tanto la compañía tiene que obtener lo máximo de su capital humano. Por lo que tiene sentido mejorar las habilidades de los trabajadores y ganar beneficios de su conocimiento y experiencia.
Tenía sentido para los trabajadores (y administradores cubiertos por el acuerdo) permanecer con la compañía. Un empleado de 40 años por hacer lo mismo que uno de 20 recibía sustancialmente mucho mas sueldo, si quisiera retirarse a otra compañía tendría que comenzar desde el comienzo.
Por lo tanto las bases del acuerdo estaban fundadas , uno basado en la cooperación, flexibilidad y beneficios mutuos, la compañía y los empleados eran socios, las condiciones más importantes para la manufactura esbelta estaban establecidas.
Tengo que decir que de todo lo que esperaba ver en Japón durante estos 30 días, el día más esperado era el día que visitaríamos TOYOTA, a diferencia de otras ensambladoras y fábricas japonesas TOYOTA es de lejos el mayor ejemplo de productividad, eficiencia y mejora continua soportado en el respeto por sus empleados y fuertes principios corporativos, todo lo que se puede incluir dentro del concepto de mejoramiento como 5S, TPM, círculos KAIZEN, control visual, SMED, Kanban, estandarización, Jidoka y cientos de herramientas y conceptos fueron desarrollados o aplicados exitosamente desde hace varias décadas y aun se siguen perfeccionando.
¿Pero cómo llegó TOYOTA a convertirse en tal ejemplo de productividad y mejoramiento continuo y como nació el sistema de producción TOYOTA?
Para responder esta pregunta me voy a referir al libro de PASCAL DENNIS, "Lean production Simplified" quien de manera muy clara explica la historia del TPS (Toyota Production System).
El nacimiento de la producción LEAN
En la primavera de 1950, un joven ingeniero japonés llamado Eiji Toyoda visitó la gigantesca planta de Ford en Detroit. Ambos Japón y la Toyota Motor Company fundada en 1973, estaban en crisis. Luego de 13 años de esfuerzo Toyota había podido solo producir 2685 automóviles. En contraste con la planta de Ford que producía 7000 por día.
Eiji Toyoda estudió cada esquina de la planta, el complejo más grande y productivo que existía. En su regreso a Japón. Eiji y su genio en la producción, Taiichi Ohno, concluyeron que la producción en masa no funcionaría en Japón. Igualmente concluyeron en una frase famosa: "hay algunas posibilidades de mejorar el sistema de producción".
Toyota en esa época enfrentaba una situación desalentadora.
El mercado doméstico era pequeño y demandaba una gran variedad de vehículos- Camiones grandes para llevar producto a los mercados, camiones pequeños para el agro, carros de lujo para la élite y carros pequeños que se adaptaran a los caminos angostos de Japón y los altos precios del combustible.
La economía japonesa golpeada por la guerra necesitaba capital. Por lo tanto una gran inversión en la última tecnología occidental era imposible.
El mundo exterior estaba lleno de productores de vehículos ya desarrollados, deseosos de establecerse en Japón y defender sus mercados contra las exportaciones japonesas.
¿Cómo pudo un joven e inexperto fabricante de automóviles en un país arruinado superar todos estos obstáculos?
Esta pregunta y los detalles de la visita a la planta de TOYOTA lo veremos en la segunda parte de esta entrada, saludos y hasta la próxima.
Una de las cosas que más me ha sorprendido durante mi estadía en Japón ha sido la infinita variedad de productos, sobre todo en las diferentes categorías de alimentos, que se pueden conseguir en tiendas y mercados de todo tipo, más sorprendente aun es la variedad de sus presentaciones, empaques y en general la manera en que se ofrecen impecablemente al consumidor, que es bastante exigente en cuanto a la presentación visual y la calidad del empaque. El asunto es que si bien este empaque es un factor fundamental en la presentación y calidad del producto, a veces pareciera exceder por algún instante los límites de lo que realmente el cliente va a usar y necesita o lo está dispuesto a pagar (y a botar), el ejemplo más claro lo vi cuando en un mercado quise comprar un helado y quien me lo vendió supuso (ya que mi pobre japonés no me permite sostener el menor diálogo) que lo quería consumir más tarde y procedió a empacarlo para llevar, la verdad más que lo sorprendido por lo funcional que me pareció el empaque para el tipo de producto que estaba llevando,(ver foto) pues prácticamente me entregó una diminuta nevera con una pequeña fuente de frío (el hielo seco) fue la cantidad de material que necesitó para empacar un par de productos que no superaban los 3USD y que 5 minutos después estaba desechando a la basura. Esta situación me generó una pregunta que ya algunos bien elaborados pero innecesarios empaques de diferentes snacks también me habían generado, en una isla como Japón, ¿a donde irá toda esta cantidad de basura?, casual y afortunadamente un par de días después encontré un artículo de una revista japonesa que respondía exactamente esa pregunta y que creo van a encontrar interesante pues no sólo despeja la pregunta sino que también espero genere algunas reflexiones sobre nuestro delicado medio ambiente y su conservación, que hoy por hoy debe hacer parte de cualquier modelo de mejoramiento continuo.
¿A dónde va tu basura?
(Traducido de la revista KANSAI TIME OUT – JUNIO 2009)
¿Es Japón realmente tan pequeño? Muchos americanos pueden estar tentados a repetir el gastado dicho de que es apenas del tamaño de California (o más exactamente Montana). Sin embargo los japoneses prefieren decir que es pequeño. ¿Comparado con qué?, el área del país es de hecho mayor que la de Malasia, Alemania, Nueva Zelanda o Italia. Nunca he oido a un italiano decir que su país es diminuto, pero aparte de esto, lo que tiene Japón al menos por ahora es gente. Con un total de 127 millones es el décimo país más poblado del mundo su población se concentra en media docena de grandes metrópolis, solo la región de Kansai tiene más habitantes que Australia y un producto interno bruto mayor que el de España, por lo tanto si sumamos su población más la participación industrial y lo dividimos sobre su área, nos da un desafío ecológico de proporciones inimaginables. Además sume a esto la manera en que los japoneses consumen.
Las autoridades locales han apuntado a reducir el desperdicio en los hogares en un esfuerzo por reducir este tsunami de basura y el nivel de aceptación de la comunidad parece ser alto. En mi vecindario, el plástico, el metal, el aceite de cocina y la basura regular son separados y se recogen en días diferentes, y si no llevo una bolsa plástica al supermercado tengo que pagar 5 yenes por una nueva. Todo esto merece aprobación pero falta mencionar la necesidad de regulaciones más estrictas y el refuerzo de las medidas de protección ambientales. Desde la firma del protocolo de Kioto, Los gases del el efecto invernadero han aumentado en Japón.
¿Entonces adonde va toda la basura que producen los hogares de Japón y ni que decir de la basura industrial?, pues esta es quemada o enterrada. Las bahías adyacentes a las principales ciudades de Japón se llenan con islas artificiales compuestas de basura procesada, pero los rellenos se están llenando y cada vez más, nuevas islas de basura saltan en el océano. La ingeniería de la construcción de estas islas es extraordinaria y los costos son muy altos.
La escases de lugares adecuados para depositar la basura hace que sea necesario quemar tanta como sea posible. Japón tiene 1890 incineradores de basura, el número más alto, y también con la mayor concentración del mundo. Estados unidos en comparación, con más del doble de la población tiene 200.
Recientemente con mis alumnos de la universidad visité la planta de incineración de Hirakarta. Si, tuvimos que quitarnos los zapatos a la entrada. Si, la planta era impecable. Y si, el cuarto de control era de altísima tecnología, también recibimos una detallada explicación de cómo funciona el lugar, aprendimos sobre el proyecto Phoenix en la bahía de Osaka, donde más de dos millones de de toneladas de basura son arrojadas cada año, y dimos un tour por el lugar. El punto central fue la trampa de basura, una gigantesca caverna donde los camiones de basura descargan su contenido y enormes grúas la mueven hacia una tolva donde comienza el proceso de esterilización.
La persona que nos explico el proceso de planta fue muy correcto y profesional. Mis estudiantes muchos de Suecia y Noruega le hicieron algunas preguntas agudas. ¿y qué hay de las toxinas y los furanos?, entonces fuimos orgullosamente informados que toda la dioxina liberada al aire era 50% mejor que el estándar del gobierno. Esta afirmación aunque loablemente honesta nos golpeó como un campanazo en medio de la noche. Las dioxinas, uno de los venenos más mortales sobre la tierra, se producen mediante la combustión del plástico. Este ha sido asociado al cáncer y destruye las hormonas, también sabemos que produce graves efectos en la salud cuando alcanza tan poco como algunas pocas partes por trillón en la grasa del cuerpo humano. Muchos de los incineradores de Japón están bombeando dioxinas al aire a niveles muy por encima de lo que el mundo considera seguro, de acuerdo al reporte de las naciones unidas en 1999, los incineradores son responsables por casi 40% de las emisiones de dioxina del mundo.
A comienzos de los años 1980´s advertencias de salud pública sobre las dioxinas fueron anunciadas por la comunidad científica, solo para ser ignoradas por el ministerio de salud de Japón, mas evidencias de este peligro fueron expuestas pero Japón no emitió ningún estándar hasta 1997. Aun los activistas ambientales dicen que las leyes no son suficientes y reportan que la cantidad de dioxina en el suelo japonés es 100 veces la de Canadá o Suecia.
La recolección y disposición de basura, así como la construcción de plantas incineradoras, es un negocio de 200 billones de yenes. Una figura de este tamaño tiene muchas ramificaciones, lo más relevante es que quemar la basura parece ser el método elegido, lo que deja a Japón como el hogar de casi el 70% de los incineradores del mundo.
Es verdad que la naturaleza de la basura del país ha cambiado y que el reciclaje y reuso ha tenido un impacto, pero a pesar de los fuertes esfuerzos de la comunidad, la cantidad de basura generada por cada ciudadano es de un kilo por día. También a pesar del hecho de que los incineradores hoy son más costosos pero más eficientes, las emisiones de dioxinas aun son altas. El principal problema es que la dioxina se libera durante su calentamiento (a partir de 800 grados Celsius) y enfriamiento, lo que ha hecho que los científicos construyan incineradores que funcionan permanentemente a altas temperaturas lo cual también contribuye al calentamiento global.
Comentario del resaltadorkaizen: no solo creo que el tema ambiental es un tema propio del mejoramiento continuo de las empresas sino de lo cada uno puede hacer en su diario vivir, yo por lo menos la próxima vez que pida un helado en Japón lo voy a pedir para comer en el mismo sitio, el aire que respire acá seguramente será el mismo que deba respirar mañana en Colombia.
De antemano sabemos que el TPM es parte fundamental del modelo JIT pues permite lograr la confiabilidad necesaria en los equipos para que este sea posible, pero como conectar las 7 grandes pérdidas de los equipos definidas por TPM con los conceptos fundamenteles del Justo a tiempo?, una mirada al siguiente gráfico nos permitirá aclarar esa pregunta de manera sencilla..........necesita un ejemplo?, que tal un POKA YOKE para ayudar en esas pequeñas paradas?, que tal un estándar para un arranque efectivo?, que tal las 5S para esos defectos de proceso? que tal SMED para la producción en pequeños lotes?..........bueno espero que usted también haya encontrado algunas de estas relaciones. (Bienvenidas en los comentarios).
El día de hoy realizamos una interesante visita a la planta de NITTO KOGYO corporation en Nagoya, esta empresa fundada en 1948 se dedica a la fabricación de equipo eléctrico y sus componentes, como racks, paneles, tableros, breakers, etc. esta compañía tiene 9 plantas de producción en Japón y cuenta con aproximadamente 2000 empleados, aunque la visita estaba destinada a conocer su modelo de planeación de producción, vimos además un tema paralelo que llamó mi atención ya que hace parte del tema central de este blog y que quiero compartir con ustedes, se trata de los grupos Kaizen y las actividades de los círculos de calidad muy populares en el sistema de administración japonés.
Estos fueron los aspectos más relevantes mencionados por NITTO KOGYO acerca de sus equipos KAIZEN y que pueden servir de referencia a algunos de nuestros lectores.
Sistema de propuestas de mejora.
Los empleados presentan sus ideas de mejora pero su condición básica es que la idea de mejora debe ser implementada por quienes la presentan, no solo propuestas para que otros las desarrollen.
La meta de participación en estas actividades de mejora es del 100% de las personas de la compañía.
Las mejoras pueden incluir todas las áreas como equipos, calidad, ahorro de recursos, seguridad, 5S, etc.
Un líder es asignado a cada división para que de soporte y acompañe las propuestas de mejora a través de puntos de vista, documentación, ideas y consejo.
Cada mes se publican las novedades de todas las divisiones sobre las propuestas de mejora para su comparación.
Cada que se presenta e implementa una mejora el empleado recibe 2 USD en dinero independiente del impacto de la mejora presentada.
Al final del año se premian las mejores propuestas a quienes hayan presentado e implementado mayor cantidad de mejoras, estos premios se hacen efectivos en dinero.
Resultados del año 2008: 41.189 propuestas de mejora, 22.6 propuestas por persona por año, tasa de participación 98%.
Además de esta actividad de promoción de ideas de mejoramiento, NITTO KOGYO también trabaja a través de sus círculos de calidad, aproximadamente unos 40 círculos de 10 personas cada uno, quienes trabajan de manera voluntaria en actividades de mejoramiento a través de metodología KAIZEN.
Cada que una compañía decide lanzar un nuevo producto al mercado el tema pareciera transparente para las áreas de producción, pero la realidad es que un nuevo producto requiere más que buenas ideas y buenos p&g, la siguiente gráfica nos muestra claramente todas las técnicas de ingeniería que deberían estar presentes cuando se trata de lanzar nuevos productos, (Ingeniería de producto, planeación, ingeniería industrial y de producción) eso si entiéndase por lanzar un producto como algo que va mas allá de lograr una primera producción, significa que la eficiencia y confiabilidad de los procesos y productos se sostengan en el tiempo incluyendo su calidad y costo, a veces pareciera que literalmente "lanzáramos" el producto, dejándolo a la suerte del destino en la planta de producción.
Que tan detallados son las especificaciones y requerimientos de materiales previos a la producción?, que tan precisos son los pronósticos de venta de estos productos? que tan balanceados están los procesos para garantizar las entregas según la demanda del cliente?, cuantos estándares están definidos y divulgados antes de arrancar un nuevo producto?, no tiene que contestar todas estas preguntas, pero cuando vengan los reclamos de los clientes, los altos inventarios de material obsoleto, los faltantes de producto y las bajas eficiencias y por lo tanto altos costos por unidad, entonces revise nuevamente este gráfico a ver que le está faltando.
.....Bueno ahora si arrancamos el curso en serio, por ahora una pequeña parte de la clase con el Sr IWAYAMA sobre un concepto clave de lo que el llama CWPSCS (Company-Wide Problem Solving Campaign Scheme) y dice mas o menos esto:
Existen varios sistemas japonenses ampliamente divulgados que proponen modelos de administración de las compañías con el objetivo de detectar y eliminar las pérdidas, estos sistemas son:
Total Quality control (TQC), Total productive maintenance (TPM), Total production system (TPS)
En caso de que usted esté implementado uno o varios de estos en su compañía, deberán estar presentes estos 4 elementos comunes cualquiera sea el que usted esté desarrollando.
Liderazgo del equipo gerencial.
Esto no solo significa "estar de acuerdo" sino permanentemente desarrollar el ciclo PHVA sobre las siguientes actividades:
Definición de objetivos
Cultivar habilidades para que los empleados logren su objetivo
Mejorar y promover la gerencia por procesos
Medir el resultado
Despliegue de políticas. (Hoshin Kanri)
Es el eje principal del sistema, significa que las políticas definidas por el nivel administrativo más alto bajen hasta el nivel más bajo de la organización y se conozcan las prioridades.
Actividades KAIZEN. (mejoramiento continuo)
Son la base del sistema pues siempre habrán dispersiones entre el desempeño y el resultado de las organizaciones, son la materialización de las actividades de los pequeños equipos, al igual que estas deben promoverse también la estandarización el mantenimiento y el control del proceso.
Pequeños equipos o equipos autónomos.
Son definidas como "actividades voluntarias conducidas por los miembros del mismo equipo de trabajo con el propósito de resolver problemas", están concebidos para discutir y trabajar temas como 5S, eficiencia, mantenimiento y seguridad, pero los temas que se seleccionen deberán poder ser resueltos por el mismo equipo, son efectivas para aumentar la capacidad de ver pérdidas entre supervisores y trabajadores y promover actividades KAIZEN
Si dentro de su sistema de gestión de pérdidas está desarrollando estas 4 actividades con éxito quiere decir que va por buen camino!!!. (esto no lo dice él pero es un humilde comentario del resaltadorkaizen)
Como ven el grupo está bastante multicultural, me pueden ver cerca de la colonia latinoamericana al lado del mexicano con confianza, claro que hoy me levante como con fiebrecita pero no creo que sea nada grave.....(jajaja), con el grupo está el señor IWAYAMA que creo que sabe alguna que otra cosita como consultor y director del curso......bueno vamos a ver como se pone esto en los próximos días, muchas expectativas en todo caso, esperen mas noticias.
Que mejor manera de actualizar este espacio que desde la misma ciudad donde nació el TPS ? (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), gracias a una oportunidad única voy a compartir con ustedes durante los próximos 30 días lo que vea y aprenda en la sede de la compañía con el mas exitoso modelo del mejoramiento contínuo........esten atentos a las próximas noticias del resaltadorkaizen.
En esta entrada voy a referirme a algunos apartes del pensamiento LEAN sobre el desarrollo de nuevos productos consignados en el libro Lean thinking de Womak y Jones.
Los apartes se refieren a las situaciones que sucedían de manera frecuente en el ejemplo planteado en el libro entre los años 80´s y 90´s , espero no existan muchas coincidencias con la compañía en la que usted trabaja o dirige.
"El diseño de un nuevo producto, normalmente uno de los muchos en desarrollo en un momento determinado, pasaba de departamento en departamento, haciendo cola en cada uno de ellos. Con frecuencia, retrocedía a un departamento previo para llevar a cabo retrabajos."
"A finales de los años 80 la mayoría de las empresas incorporaban la figura de un líder de grupo sólido y unos cuantos miembros especializados pero sin cambiar el resto del sistema. El "equipo" de producto era en realidad solo un comité compuesto por personas que devolvían la mayor parte del trabajo de desarrollo a los departamentos, donde se ponía a esperar en la cola."
"No existía una metodología eficaz que hiciera avanzar los diseños a través del sistema, sin que se produjeran muchas repeticiones de tareas en el sentido contrario del flujo. Todavía peor, nadie era verdaderamente responsable del resultado final de las actividades de desarrollo, porque el sistema de medición (indicadores) nunca vinculaba el éxito del producto a lo largo de su vida productiva con los esfuerzos originales del equipo de diseño"
"Había un sesgo, hacia los diseños ingeniosos que incorporaban características técnicas dignas de admiración que gustaban a los consumidores, pero que, sin embargo no aportaban beneficios, debido al exceso de costos y a los retrasos en el lanzamiento".
"Con un equipo verdaderamente especializado que utilice planteamiento LEAN que especifique valor correctamente y que elimine los retrabajos y los movimientos en sentido contrario al del flujo, el diseño nunca cesa de avanzar hasta que entra en fase de producción. La consecuencia es disminuir en más de la mitad el plazo de desarrollo y la cantidad de esfuerzos necesarios y un índice más elevado de productos que respondan a las necesidades de los consumidores".
"El planteamiento LEAN es crear equipos de producto verdaderamente especializados (trasladando empleados de los departamentos de marketing, ingeniería y fabricación) que puedan realizar en un plazo breve de tiempo la especificación de valor, el diseño general, la ingeniería de detalle, las compras, el utillaje y la planificación de la producción empleando una metodología llamada QFD: Despliegue de la función de calidad, lo que permite estandarizar las tareas para que un equipo siga siempre el mismo enfoque."
Esta semana mientras participaba de las II jornadas iberoamericanas de Asset management en Valencia España cuando finalizaba mi ponencia sobre la transferencia de conocimiento a través de TPM, recibí una pregunta de uno de los participantes que mas que pregunta me pareció una propuesta, bastante arriesgada pero desafortunadamente equivocada.
El participante que reflejaba tener experiencia en gestión de mantenimiento proponía que para estos momentos de crisis y preocupado por el tiempo que puede llevar la implementación de TPM, sugería hacer un TPM de implementación acelerada (en menos de 1 año), argumentando que más de tres años era un tiempo que ninguna empresa se podría dar el lujo de esperar hoy en día y que era necesario entonces diseñar un nuevo TPM. (lo que yo llamaría un TPM.zip).
Trataré de ampliar en esta entrada la respuesta que di al participante puesto que me parece pertinente explicar por qué las versiones comprimidas o aceleradas de TPM no son posibles o por lo menos no sostenibles y tal vez menos aun en períodos difíciles como este.
La primera razón es que TPM es en esencia un modelo cultural que busca transformar primero las personas para que estas transformen los procesos hacia el logro de 0 fallos, 0 defectos y 0 accidentes, en lo que respecta a las personas sabemos que lograr un cambio no es un proceso fácil y debe ser abordado de manera gradual lo cual requiere que se superen muchas barreras de tipo relacional y motivacional, cuando estas barreras están presentes las organizaciones se ven obligadas (eso si en el caso que quieran hacerlo) a realizar algunos ajustes que no siempre pueden resolverse de manera inmediata y que en muchos casos se tendrán que ir atacando de forma paralela al proceso de implementación de TPM.
La segunda razón es que la estrategia de implementación deberá estar soportada en un árbol de pérdidas elaborado desde el pilar de mejoras enfocadas y como tal este deberá proponer las líneas y los procesos, además de la secuencia, que deberán incluirse en el plan maestro de implementación, de ninguna manera el árbol de pérdidas dará la misma prioridad a todos los procesos al mismo tiempo, "el secreto del éxito para obtener el máximo retorno durante la implementación de TPM está en la buena selección de las principales pérdidas y NO en la inclusión acelerada de todos los equipos en un modelo TPM".
La tercera razón es de tipo económico ya que cada vez que incluimos una línea de producción dentro del modelo TPM iniciamos un proceso de reversión del deterioro (paso 1 de mantenimiento autónomo) lo cual exige una inversión en recursos físicos y humanos destinados a corregir un sinnúmero de anormalidades acumuladas y detectadas por el equipo autónomo lo que en una versión .zip de TPM ocasionaría que no se logre revertir el deterioro de manera adecuada o que el presupuesto y/o los recursos de mantenimiento colapsen en el ánimo de tratar de disponer de todos ellos al tiempo revirtiendo el deterioro de manera simultánea, esto nos añade una dificultad adicional en tiempos de crisis donde precisamente los recursos para revertir este deterioro se hacen más escasos.
Una situación similar sucederá con la capacidad de dar entrenamiento y que es uno de los requisitos para desarrollar nuevas habilidades en las personas, cuando tratamos de hacer una implementación de este tipo la capacidad de entrenar, formar y evaluar habilidades se multiplica y normalmente las organizaciones no están preparadas para ello a no ser que se invierta en apoyo externo de manera considerable o dosifique, como debe ser, el ritmo de implementación de manera gradual y sostenible.
Ahora supongamos por un momento que tenemos resueltas las barreras culturales, económicas y de formación, estaría un sistema de planeación de la producción preparado para programar simultáneamente las necesidades TPM de toda la planta?, estaríamos en capacidad de acompañar los equipos autónomos exitosamente en este proceso?, podríamos analizar y actualizar al tiempo toda la información y los datos necesarios para no desviarnos del modelo y de los resultados esperados?, con seguridad que no.
Si revisamos todos los aspectos anteriores confirmamos que una implementación exitosa de TPM no depende de la necesidad, del deseo de hacerlo, de los momentos de crisis o de los costos que se deban reducir en un tiempo record, depende de una preparación adecuada, de un esfuerzo continuado y de una oportuna alineación y equilibrio de las prioridades, la metodología y los recursos.
No solo debemos adaptarnos a los cambios sino saber cómo nos anticipamos a ellos, una vacuna (TPM.zip) cuando ya hemos contraído la enfermedad (CRISIS) puede llegar demasiado tarde.
Si usted aun no está muy seguro de la importancia del entrenamiento y la formación de la gente en su organización, o si duda de la frase que dice que la gente es primero, es el momento de leer el TOYOTA talent, este libro de Jeffrey Liker y David P. Meier, tiene los elementos adecuados para que pueda desarrollar las personas al estilo TOYOTA….eso, si primero usted queda convencido.
Antes de dejarlos con algunas frases interesantes de los primeros capítulos del libro piense en esto:
"Si usted cree que el entrenamiento es costoso…….....pruebe con la ignorancia"
Vamos con algunas frases para resaltar:
"Son las personas las que hacen que valga la pena vivir la vida, y quienes hacen la diferencia entre las grandes empresas y las mediocres"
"Es el conocimiento y la capacidad de la gente lo que distingue a una empresa de otra"
"No es posible repetir el éxito de cualquier otra empresa simplemente imitando sus técnicas, las técnicas son valiosas pero la gente no puede aprender a hacerlas funcionar si ellos no son desafiados y apoyados en el proceso de aprendizaje de cómo hacerlas funcionar" (con liderazgo)
"La adquisición y transferencia del conocimiento es la única manera para que la gente expanda sus capacidades y de este modo mejore el rendimiento de la empresa"
"Ninguna meta, independiente de cuan pequeña, puede alcanzarse sin una capacitación adecuada".
"No se puede separar el desarrollo de las personas del desarrollo del sistema de producción si quiere tener éxito a la larga"
"Si el estudiante no ha aprendido el maestro no ha enseñado"
"La gente que es apoyada y estimulada dentro de un sistema que requiere un rendimiento excepcional responderá en consecuencia."
"Si desea un año de prosperidad, cultive semillas. Si desea diez años de prosperidad cultive árboles. Si desea cien años de prosperidad, cultive personas"
"Cada nuevo programa de desarrollo de producto, cada defecto de calidad, cada evento Kaizen, es una oportunidad para desarrollar a las personas"
"Si el administrador no fomenta un ambiente de enseñanza, seguramente sufrirá el rendimiento del grupo."
"¿Cómo podemos enseñar a las personas las habilidades principales necesarias para hacer sus trabajos de manera que puedan estar lo suficientemente cómodos con lo básico para empezar a innovar y crecer en sus trabajos".
"Sólo la gente puede pensar, solucionar problemas y mejorar"
"El desarrollo de la gente capaz debe ser un deseo genuino."
En esta entrada he querido traducir un artículo de Jim Womack de www.lean.org que hace referencia a la manera en que los gigantes de la industria automotriz están enfocando la crisis actual.
Aquí va:
Una de mis preguntas favoritas cuando me reúno con líderes Sénior de compañías es, "¿Cuál es el propósito de su organización?", la respuesta típica e inmediata es, "hacer dinero y crecer". Pero yo respondo: esta respuesta no tiene nada que ver con sus clientes, quienes proveen el dinero para que su organización sea rentable y crezca. Luego repito la pregunta, pero más elaborada: ¿Qué hace su organización para resolver los problemas de los consumidores mejor que sus competidores de manera que tanto los viejos como los nuevos consumidores paguen por estos servicios y productos ahora y por mucho más tiempo?.
En años recientes una alternativa de moda para "hacer dinero y crecer" fue el propósito organizacional de aumentar permanentemente el valor para los accionistas. Pero ahora el rey del valor para los accionistas, el ex presidente de General Electric: Jack Welch, ha reconocido –gracias a Dios- que este es un resultado y no una estrategia para lograrlo. Ahora que los inversionistas y los consumidores están en apuros durante la actual crisis financiera, el completo mundo gerencial está forzado a repensar su propósito desde el punto de vista del consumidor.
Es particularmente doloroso ver confusión de propósito en el colapso de General Motors porque esta organización fue brillante durante mucho tiempo al definir claramente su propósito. En junio 9 de 1921, El gran líder de General Motors Alfred Sloan produjo un simple memorando que definió el propósito de la "política de producto" durante generaciones.
Sloan anunció que General Motors proveería un cuidadosamente configurado rango de productos para "cada bolsillo y propósito" desde los Chevrolets a los Cadillacs, dándole a cada vehículo un lugar y un estatus, y serían un poco más refinados que los productos de la competencia en cada segmento de mercado.
Este memo sobre la política de producto fue mucho más que teoría sobre segmentación de mercado. Sloan hizo algo más importante al definir el propósito central de GM, creando una escalera aspiracional para cada cliente a lo largo de su vida, desde el primer Chevrolet usado como su primera compra hasta el lujoso Cadillac como su última, lo cual funcionó brillantemente.
General Motors nunca fue probablemente tan eficiente en producción como Ford y rara vez fue líder en tecnología. Pero pudo proveer un claro camino de productos durante el recorrido por la vida del consumidor llevando a GM a ser una de las corporaciones más exitosas en la historia del mundo.
Moviéndonos al momento presente, es entristecedor leer el plan de viabilidad recientemente presentado por GM al US Automovile Task Force. El plan es enteramente sobre "reestructurar" y "encogerse", lo cual es el instinto natural de los gerentes en épocas de crisis. Pero la pregunta es siempre la misma ¿"reestructurarse" y "encogerse" hacia qué?, a ningún cliente le importa la estructura de la compañía, a ningún cliente le importa el "downsizing", a los clientes solo les importa una compañía que resuelva sus problemas a lo largo de vida.
Este es mi consejo para el nuevo GEO de GM Fritz Henderson o quienquiera que lo sustituya: Antes de que usted reestructure, redefina el propósito de GM. Hoy nadie lo sabe. Hágalo en un simple memo. Sloan necesitó 3 páginas en 1921, practique mejora continua para que sea sólo una, y recuerde que no hay suficiente reestructuración sin un claro propósito que pueda salvar este gigante golpeado. ( Y otras empresas que estén en igual situación)
PD: Toyota ha caído más suave que GM en su crisis actual, pero enfrenta la misma confusión de propósito. Hasta mediados de los 90´s el claro propósito de Toyota era ser la mejor organización en el mundo que provee productos durables y "con valor" en todos los segmentos de mercado. Lo que asumieron fue que el crecimiento vendría naturalmente y así fue, pero entonces el propósito al parecer cambió a convertirse en la compañía automotriz más grande tan rápido como fuera posible añadiendo capacidad en todo el mundo, un propósito que a ningún cliente le importa. Al mismo tiempo sus competidores guiados por Hyundai, cerraron la brecha con Toyota en carros híbridos donde Toyota tomó la iniciativa, repensar su propósito es lo que necesita el nuevo presidente Akio Toyoda, mi temor es que se enfoque solamente en reducción de costos y reestructuración.
Quisiera compartir con ustedes un aparte de un trabajo que preparé hace poco acerca de la importancia del mantenimiento en la transferencia de conocimiento hacia producción, en esta entrada unicamente publico la introducción y las conclusiones del trabajo, pero si alguien está interesado en el texto completo pueden escribirme solicitando una copia a resebas@gmail.com.
Resumen- TPM como un modelo de gestión de los procesos productivos brinda a mantenimiento la oportunidad de liderar la transferencia del conocimiento que posee en beneficio de todas las áreas de manufactura y soporte de la producción, logrando no solo alcanzar sus objetivos internos sino también que todas las áreas utilicen este conocimiento como una forma de asegurar una ventaja competitiva a largo plazo.
BASES PARA LA INTEGRACIÓN DE PRODUCCIÓN Y MANTENIMIENTO
Si se revisan algunos requisitos fundamentales para alcanzar los objetivos del TPM (mantenimiento productivo total) y en especial de uno de sus pilares básicos: el mantenimiento autónomo, veremos que una de las funciones más importantes que el operador de producción debe desarrollar es la detección oportuna de anormalidades del equipo, entendiendo por anormalidades como toda condición indeseable que pudiera generar un fallo futuro, un defecto de calidad o un riesgo para la seguridad, la detección de anormalidades garantiza que se evite el deterioro de los equipos a través del sostenimiento de las condiciones básicas y la restauración del deterioro forzado. Esto en principio suena muy bien y siempre se ha sostenido que las personas más adecuadas para diagnosticar estos problemas son quienes están más cerca del equipo, pero cuando sobrevienen los problemas y aparecen las críticas mutuas o las frases acusatorias no aporta necesariamente a la solución el hecho de que el operador haya estado más cerca al equipo, pues no siempre es de gran ayuda si éste no tiene un conocimiento elemental para traducir los síntomas de falla, de manera que el técnico pueda ir al punto, y la mayoría de las veces la información queda incompleta cuando el operario no sabe claramente las consecuencias de estos síntomas y puede asignarles al menos una prioridad, si no existe una manera clara y sistemática con la cual mantenimiento pueda transferir el conocimiento de los síntomas y sus consecuencias sobre los equipos al operador para que este pueda anticipar una solución,las averías van a seguir llegando y los problemas tarde o temprano terminan por repetirse.
Pero, ¿cómo transferir este conocimiento poco a poco y de manera práctica? La metodología propuesta por TPM permitiráesta transferencia de conocimiento garantizando los objetivos hacia 0 fallos, de manera que producción pueda evitar el deterioro en las primeras etapas hasta luego incluso restaurarlo mediante pequeños servicios, de esta manera mantenimiento puede dedicarsea otras actividades de mayor valor agregado como la investigación de nuevas técnicas de mantenimiento, utilizar herramientas de análisis de fallos, apoyar el departamento de diseño en las acciones tempranas que facilitan la mantenibilidad posterior y garantizar los controles, los sistemas de información y la mejora a todo el sistema de mantenimiento.
CONCLUSIONES
En el caso en el que una compañía decida comenzar una iniciativa TPM, es indispensable que mantenimiento conozca desde el comienzo cual será su papel a lo largo del proceso, como se puedo ver, el apoyo del pilar de mantenimiento planeado al avance de los equipos autónomos es fundamental, sin esta claridad y apoyo permanente los resultados difícilmente aparecerán.
El desarrollo del modelo TPM y la transferencia adecuada de habilidades permitirá que mantenimiento pueda salir del desgastante círculo de reparaciones correctivas para comenzar a desarrollar habilidades propias en otras áreas técnicas antes no exploradas que generen motivación, liderazgo y un sentido de mejoramiento continuo en el área.
Es de vital importancia que paralelo al desarrollo de nuevas habilidades mediante la transferencia de conocimiento, se lleve un seguimiento claro a los indicadores que permitan monitorear el resultado de este esfuerzo, es muy importante conectar las horas de entrenamiento, o el # de LUPS realizadas con el # de averías reducidas, el tiempo medio entre fallas, los diagramasde Pareto de causas y los mismos costos de mantenimiento.
Se debe tener siempre presente que en la medida en que logremos que la transferencia del conocimiento se haga en cascada será mucho mayor la multiplicación de conocimientos, mayor la motivación sobre el aprendizaje y mucho más profunda la incorporación del conocimiento, es necesario evitar que unos pocos sean quienes impartan el entrenamiento, las herramientas TPM facilitan mucho esta multiplicación de formadores menos formales pero más efectivos.
Aunque debe existir una fuerte influencia y acompañamiento del área de mantenimiento hacia producción no debemos olvidar que existen otras áreas que pueden beneficiarse ampliamente de esta transferencia de conocimiento, áreas como calidad, seguridad y diseño por mencionar sólo algunas pueden alcanzar mejores resultados empleando nuevas habilidades.
Que mejor manera de actualizar este espacio que 
