UN CAFÉ LEAN POR FAVOR!, EL LADO ESBELTO DE STARBUCKS

Mucho se ha hablado de la llegada de Starbucks a Colombia, desde las dudas sobre la procedencia del café hasta el impacto que tendría en la competencia y en el mercado sin mencionar las largas colas que se armaron durante su inauguración, pero de lo que no se ha hablado sencillamente porque no es del interés del inversionista local y poco o nada del consumidor es la filosofía de servicio y excelencia que existe detrás de cada taza que se sirve en sus tiendas.

Todos hemos tenido en algún momento una amarga experiencia de servicio, tal vez en un restaurante  donde el tiempo de espera se excedió eternamente, o cuando la calidad de lo que ordenamos no superó la expectativa o sentimos que pagamos demasiado por algo, estas amargas experiencias son comunes en lugares donde las altas exigencias de entrega y calidad deben cumplirse exactamente en el mismo momento y con una mínima tolerancia al error.

Esta situación en un negocio de 20.500 tiendas en más de 67 países hace las cosas más complejas, así como las utilidades puede ser enormes, las perdidas, los gastos, los tiempos muertos y los reclamos también pueden tener una escala importante, por eso en el año 2009 Starbucks decidió probar en varias de sus tiendas el enfoque LEAN MANUFACTURING (Manufactura Esbelta) para garantizar la mayor productividad sin detrimento del servicio y la atención prestada.

Que significa entonces un café LEAN?

Según el libro "El desafío Starbucks" de Howard Schultz (fundador y presidente): LEAN es un método tradicional de dirigir y trabajar que pretende eliminar redundancias y aspectos innecesarios al mismo tiempo que propicia unas condiciones más sencillas de trabajo para los empleados y mejora la calidad  de los productos y servicios para los clientes.

Luego de involucrar a los empleados en la implementación de técnicas LEAN han sido múltiples e impactantes los resultados, muchas de las mejoras incluso particulares de cada tienda fueron ideas de los mismos trabajadores.

  • El café se muele cada 8 minutos y no una vez al día, esto aunque pareciera contradictorio al clásico enfoque de baches grandes contrariamente permite que no se pierdan cientos de kilos de café en la basura al final del día y mantenga un permanente y delicioso olor a café en la tienda.
  • Se eliminó el desabastecimiento frecuente de cafés especiales en las tiendas lo cual dejaba clientes insatisfechos
  • Se redujo el tiempo de preparación debido  a movimientos y esperas innecesarias (video)
  • Menos desperdicio en jarras de autoservicio con productos y adiciones gratis que quedaban sin emplearse.
  • Tiempos de aseo de la tienda mucho más bajos debido a menos pérdidas por fugas y producto regado en el suelo.
  • La rotación en las tiendas donde LEAN se desarrolló se redujo de 60% a 0% en un año.
  • La satisfacción del cliente aumentó 8 puntos porcentuales
Algunas de las ideas implementadas por los empleados.

“El método LEAN trajo personas mucho más autónomas en su trabajo que mantienen y mejoran estándares, hemos empezado a usar su intelecto en lugar de decirles que hacer todo el tiempo”, asegura el manager de una de las tiendas, “muchos de ellos han rediseñado la ubicación de las máquinas de expreso y las registradoras, incluso como exhibir la mercancía”.

“LEAN nos ha situado en el camino correcto para conseguir la excelencia operativa al ayudarnos a encontrar el modo de ofrecer un servicio al cliente de primera categoría y las bebidas perfectas sin que los costos se disparen y manteniendo involucrados a nuestros partners”. Afirma Howard en su libro.

En un entorno sensible como es el servicio en el que los clientes son cada vez menos pacientes Starbucks ha tenido que desarrollar también en sus empleados diferentes habilidades para aprender a manejar la emociones por eso inscribió a más de 137.000 empleados en cursos de autodisciplina que permiten responden adecuadamente ante situaciones de adversidad como responder a un cliente que grita o manejar la impaciencia de una larga fila, este sistema es llamado LATTE (Listen, Acknowledge, Take action, Thanks them, Explain), (Escuche, Acepte, Tome acción, Agradezca y explique).

Sin lugar a dudas el desarrollo de métodos LEAN en Starbucks ha apalancado el logro de grandes resultados pero de lejos el mayor beneficio ha sido conseguir el involucramiento y la participación de sus empleados.

Así que cuando le ofrezcan una taza de café LEAN, ya sabe de qué se trata.

LA SEGURIDAD: UN HABITO QUE TRANSFORMA ORGANIZACIONES.

Cada que oigo la pregunta ¿y para qué tanto énfasis en la seguridad industrial?, respondo que la razón es que a través de la seguridad demostramos el respeto por las personas que trabajan en nuestra organización y el respeto por las personas es la base fundamental de la excelencia. Sin embargo hace poco encontré una razón casi tan poderosa como esa y es que a través de la seguridad podemos transformar las organizaciones.

Por eso he querido traducir para ustedes un aparte del libro “El poder de los hábitos: porque hacemos lo que hacemos en la vida y en los negocios” de Charles Duhigg, creo que explica claramente el poder de los hábitos seguros como medio de transformación cultural, una de las cosas más complejas de la mejora continua.
En un tempestuoso octubre de 1947 una manada de analistas e inversionistas de Wall Street se reunieron en el salón principal de un elegante hotel en Manhattan. Estaban allí para conocer el nuevo CEO de Aluminum Company of America, Alcoa, como era conocida, una corporación que por casi un siglo había manufacturado de todo, desde el papel que cubre los kisses de Hershey´s y las latas de CocaCola hasta los tornillos con los que se ensamblan los satélites.

El fundador de Alcoa había inventado el proceso de fundición de aluminio hacía un siglo antes y desde ese tiempo la compañía se había convertido en una de las más grandes del planeta. Muchas de las personas en el auditorio habían invertido millones de dólares en acciones de Alcoa y obtenido un retorno sostenible, En el último año en todo caso, las quejan de los accionistas habían comenzado. La gerencia de Alcoa había cometido error tras error tratando de expandirse hacia nuevas líneas de producto mientras que los competidores les robaban sus clientes y su rentabilidad.

Por lo tanto hubo cierta sensación de tranquilidad cuando la junta directiva anunció que era el momento para un nuevo liderazgo, ese alivio se convirtió en incomodidad cuando la opción fue anunciada: el CEO sería un antiguo burócrata del gobierno llamado Paul O`Neill. Muchos en Wall Street nunca habían escuchado de él. Cuando Alcoa programó este encuentro para conocerlo casi todo inversionista principal pidió una invitación.


Unos minutos antes del mediodía, O´Neill tomó la palabra,  tenía cincuenta y un años, vestido en un traje gris de corbata roja, su pelo era blanco y su postura como de militar,  subió rápidamente las escalas  y saludo cálidamente, se veía ennoblecido,  sólido, confiado, como todo un ejecutivo al mando.

Entonces abrió la boca: “Quisiera hablarles acerca de la seguridad de los trabajadores”, dijo, “Cada año numerosos empleados de Alcoa son tan gravemente heridos que pierden días de trabajo, nuestro record de seguridad es mejor que el del promedio de las empresas americanas, especialmente si consideramos que nuestros asociados trabajan con metales a más de 1500 grados y máquinas que pueden cortar fácilmente el brazo de un hombre. Sin embargo esto no es lo suficientemente bueno, quiero que Alcoa sea la compañía más segura de América. Pretendo que logremos CERO accidentes¨

El auditorio estaba confundido, estas reuniones normalmente seguían un guión predecible, el nuevo CEO comenzaría con una introducción, haría un chiste flojo, prometería expandir las utilidades y bajar los costos, luego vendría un excoriación de gastos y regulaciones de impuestos con el fervor que sugiere la experiencia de primera mano en asuntos legales. Finalmente el discurso terminaría con destellos de palabras de moda, como “sinergia”, “righsizing”, “coopetencia”,  luego de este punto todos regresarían tranquilos a sus oficinas confirmando que el capitalismo estaría seguro por un día más.

O´Neill no dijo nada de utilidades, no mencionó impuestos, no hubo discurso sobre “Utilizar la alineación para lograr una estrategia de ganar-ganar con sinérgicas ventajas en el mercado”

Para todos en el auditorio haber dado este discurso sobre seguridad ponía a O`Neil como un pro-regulaciones o peor aún como un demócrata. Definitivamente era un terrible prospecto. 

“Ahora, antes que vaya más adelante, dijo O´Neill quisiera anotar que la seguridad está presente en este cuarto”, indicando hacia el final del salón, “hay dos puertas en la parte de atrás y en el evento indeseado de un incendio o alguna emergencia, ustedes deben calmadamente salir del salón, bajar por las escaleras hacia el lobby y dejar el edificio”.

Silencio total, el único ruido era el zumbido del tráfico a través de la ventana. Seguridad?, incendios? esto era un chiste? Un inversionista que sabía que O`Neill había estado en Washington D.C durante los años 60´s pensó: este tipo debió haber consumido demasiadas drogas.

Eventualmente alguien levantó la mano y preguntó sobre inventarios de la industria aeroespacial, otro pregunto sobre los indicadores de capital, “No estoy seguro que Ud. me haya escuchado” dijo O´Neill, “si quiere saber cómo Alcoa se está desempeñando debe revisar los indicadores  de seguridad, si bajamos las tasas de accidentes, no será por contratar porristas ni por los sinsentidos que se escuchan a veces de otros CEO´s, será porque los individuos en esta compañía habrán acordado ser parte de algo grande: se habrán volcado a crear un hábito de excelencia, la seguridad será el indicador de que estamos progresando en cambiar nuestros hábitos en toda la institución, así es como deberemos ser juzgados”.


Los inversionistas en el salón casi salieron en estampida cuando acabó la presentación, uno corrió al lobby, buscó un teléfono y llamo a sus 20 clientes principales, les dije: “La junta puso un hippie loco a cargo y va a quebrar la compañía, les pedí que vendieran las acciones inmediatamente, antes de que todo el mundo en el salón comenzara a llamar los clientes a decirles la misma cosa, fue el peor consejo que di en toda mi vida”.

Un año después del discurso de O´Neill las utilidades de Alcoa habían alcanzado un record. Para el momento en que O´Neill se retiró en el año 2000, los ingresos netos de la compañía eran cinco veces mayores que cuando llegó y la capitalización del mercado se había elevado en 27 mil millones de dólares. Alguien que hubiera invertido un millón de dólares en Alcoa el día que contrataron a O´Neill hubiera ganado otro millón de dólares en dividendos durante el tiempo que encabezó la compañía, el valor de la acción era cinco veces mayor cuando la dejó.

Además este crecimiento se dio mientras Alcoa se convertía en una de las compañías más seguras del mundo, Antes de la llegada de O´Neill casi todas las plantas de Alcoa tenían al menos un accidente por semana, una vez se implementó este plan las mismas plantas funcionarían por años sin que un solo empleado perdiera un día de trabajo debido a un accidente.

La tasa de accidentes bajó una veinteava parte del promedio que las empresas americanas.
Como logró O´Neill convertir una de las empresas más grandes, sólidas, pesadas y potencialmente más peligrosas en toda una máquina de rentabilidad y bastión de la seguridad?

-Atacando un habito y luego viendo como maduraban los cambios alrededor de la organización- “Sabía que tenía que transformar Alcoa” dijo O´Neill, “pero no le puedo ordenar a las personas que cambien, así no es cómo funciona el cerebro, así que decidí que me iba a enfocar en una sola cosa, si podría romper los hábitos alrededor de una cosa podría expandirlos a través de toda la compañía”.

O´Neill creía que algunos hábitos tenían el poder de comenzar una reacción en cadena y lograr cambiar otros hábitos mientras se mueven a través de la organización.

Algunos hábitos en otras palabras importan más que otros al impactar la vida y los negocios. Estos son llamados los “hábitos fundamentales” e influyen en la manera en que las personas trabajan, comen, juegan, viven, gastan y se comunican, Los hábitos fundamentales comienzan un proceso que con el tiempo lo transforman todo.

Los hábitos fundamentales saben que el éxito no depende de hacer bien cada cosa sino en identificar algunas oportunidades claves elevándolas  a niveles poderosos. 

Entender estos hábitos nos permite entender que los hábitos que mas importan son los que cuando empiezan a cambiar logran desalojar y rehacen otros patrones.

Los hábitos fundamentales explican porque Michael Phelps se convirtió en un campeón Olímpico y por qué algunos estudiantes de bachillerato sobresalen sobre sus compañeros, también describen por que algunas personas después de años de tratar súbitamente pierden 20 kilos mientras se hacen más productivos en el trabajo y además llegan a tiempo para la cena con sus hijos. Los hábitos fundamentales explican como Alcoa se convirtió en una de las empresas con mejor desempeño por acción en el Índice Dow Jones al tiempo que se convertía en uno de los lugares más seguros sobre el planeta.

Ahora si me preguntan de nuevo podré contestar que la seguridad no solo denota respeto por las personas sino que es un excelente medio para transformar las organizaciones.

¿Y cómo están sus hábitos de seguridad?.

LA CONFIABILIDAD BASADA EN LO SIMPLE (PERO EFECTIVO)

En la búsqueda de la confiabilidad de los equipos dentro de las organizaciones hemos pasado históricamente por una gran cantidad de técnicas y metodologías, desde el clásico mantenimiento preventivo hasta las técnicas más avanzadas de análisis predictivo, hemos aprendido de diferentes industrias, sectores, autores y normas, muchas veces elaborando sofisticados sistemas y complejos modelos que nos permitan encontrar el santo grial de la confiabilidad o por lo menos predecir el futuro comportamiento de los activos, desafortunadamente hemos tratado de lograr resultados aislados muchas veces de la operación ignorando condiciones básicas necesarias para lograr el sueño del cero fallos.

Lo que tranquiliza es que a veces logramos sacudirnos y despertar de esa innecesaria complejidad para volver al sentido común y a las cosas simples pero efectivas que pasamos por alto.

Esto que menciono anteriormente lo confirmé en el último congreso internacional de mantenimiento llevado a cabo en Bogotá el pasado mes de abril, este congreso que reúne la crema y nata de la confiabilidad y la gestión de activos entregó el premio ACIEM a la ingeniería de mantenimiento a dos ingenieros que se destacaron por su ponencia llamada: “Optimización de costos de mantenimiento a través de la implementación del cuidado básico de los equipos y mantenimiento menor por operaciones”, estos ingenieros mediante un excelente trabajo confirmaron dentro de un sector usualmente complejo en su enfoque al mantenimiento, lo que desde hace muchos años sabemos pero que por su simpleza tendemos a ignorar: que la confiabilidad de los equipos parte de su cuidado, inspección y limpieza por parte del operador.

Los ingenieros Eynar Sarmiento y Edison Cordoba Moreno se enfocaron en demostrar que en la estrategia de mantenimiento debe estar involucrado el operador y que el secreto está en desarrollar sencillas rutinas de inspección, limpieza y lubricación enfocadas en los principales modos de fallo históricos por parte de quien opera los equipos, suena simple pero es así, el beneficio financiero obtenido (producto del aumento en la confiabilidad) y el impacto hacia la gestión de mantenimiento fueron enormes, dicho por los mismos autores en su conclusiones: 

“El cuidado básico de los equipos por operaciones disminuye la cantidad de órdenes de trabajo que entran al sistema de mantenimiento permitiendo con esto que el personal se concentre en atender tareas verdaderamente críticas para el negocio”. Poderoso!.

Este reconocido trabajo está fundamentado en conceptos muy antiguos pero ignorados hoy por la industria, las medidas para alcanzar el cero fallos están asociadas a respetar las condiciones de operación, a la conservación de las condiciones básicas (limpieza, lubricación y ajuste), a revertir el deterioro acumulado, a la eliminación de los puntos débiles de diseño y al entrenamiento permanente de quien opera y quien mantiene, ¿conceptos complejos?, muy poco, a veces las respuestas a los problemas están más cerca de lo que pensamos es solo que hacer lo simple no siempre es más fácil, pero si más efectivo.

Solo como una manera de soportar estos conceptos les dejo algunos datos de la literatura sobre la importancia del cuidado básico de los equipos. (tomado del libro TPM reloaded de Joel Levitt)

  • Los tornillos flojos son la segunda mayor causa de las paradas de equipos.
  • Un estudio del sociedad japonesa de ingeniería de plantas demostró que el 53% de las paradas de equipos eran causadas por suciedad y problemas de pernos.
  • Una compañía japonesa encontró que el 60% de sus averías eran causadas por falta de pernos o tuercas sueltas o mal seleccionadas y el 48% tenían alguna anormalidad (floja, faltante o defectuosa).

En otro trabajo interesante del ing Fernando Jesus Guevara Carazas, (facilitador RCM,  Doctor PhD  y Master en Ing. de Confiabilidad) Titulado: "Aplicación del mantenimiento centrado en confiabilidad como herramienta para el incremento de vida operacional de activos mineros", deja claro en sus conclusiones:.

“La implementación de rutinas de inspección, permite de forma económica y rápida la identificación de la modificación de parámetros normales de operación, y confirma la importancia del recurso humano en las operaciones de sistemas mecánicos. Resaltando que aun hoy el hombre con sus sentidos sigue siento la mejor herramienta para el mantenimiento predictivo y preventivo en la gestión de activos físicos en la industria de todas las naturalezas.”

Tal vez a veces queremos hacer complejo lo que no es, “complique los problemas y se saldrá siempre con la suya” posiblemente sea la máxima de muchos como lo explica el autor Jack Trout en su libro el poder de lo simple del cual quiero dejar algunos apartes.

“Bien señoras y señores lectores, la vida profesional es mucho más sencilla de lo que muchos creen. Lo que pasa es que hay demasiada gente dedicada a complicarla, es decir a enmarañarla, la forma de sobrevivir a esta situación es ser simple. Es así de fácil y de difícil, solo se trata de simplificar las cosas. Es decir simplificar lo complejo y sobretodo; no complicar lo simple”

“Todos los desarrollos científicos que han tenido que ver con lo empresarial y lo profesional han tratado de encontrar modelos matemáticos que los resuelvan, sin tener en cuenta que las variables principales son personas. Es decir ciencias relacionadas con lo humano se han querido explicar con principios de una ciencia exacta”.

Así entonces no podemos esperar que los sistemas mecánicos o eléctricos sean confiables cuando quienes los operan y mantienen omiten dentro de su mantenimiento y cuidado la condición básica, tal como lo hace claro Tokutaro Suzuki en su libro TPM en industrias de proceso:

“Muchas plantas son negligentes con las condiciones básicas del equipo, (limpieza, lubricación y ajuste) y no cumplen las condiciones de uso, el equipo sufre deterioro acelerado. En situaciones como estas es inútil intentar realizar un mantenimiento predictivo o periódico”

“Un equipo que se avería por deterioro forzado antes de la fecha de su siguiente servicio, fuerza a establecer intervalos de servicio ridículamente cortos, no importa lo buenas que sean las técnicas de diagnóstico, no pueden predecirse intervalos óptimos en un entorno de pernos y tuercas flojas”

Si pensáramos en nuestra salud como una analogía de lo que expongo, encontramos que el respeto por las condiciones básicas del cuidado de nuestro cuerpo como el sueño, la alimentación y la higiene son la clave para una vida saludable de largo plazo, lo mismo que queremos con los activos físicos, no pretendo sobresimplificar la ciencia del mantenimiento pero si dejar una reflexión al respecto.

Por autorización expresa de los autores les comparto el trabajo ganador del premio ACIEM a la ingeniería de mantenimiento 2014, espero que sea de gran utilidad para muchos y bienvenidos los comentarios.

https://drive.google.com/file/d/0B6Y0pXfLKvKAdjV0Y1Z5MzBwNTA/edit?usp=sharing

"EL TPM PASO DE MODA".

Aunque esta afirmación podría sonar para algunos cierta, para otros y me incluyo suena más bien incomoda y si se quiere algo atrevida, pero precisamente por haberla oído casualmente un par de veces en las últimas semanas es que quisiera dedicarle un espacio en este blog.

Si bien la frase aunque molesta no es extraña, porque sabemos que en la industria todo lo que no es nuevo ya no es moda, solo que en este caso no sabría decir si algo que tiene más de 50 años como una corriente de pensamiento alguna vez tuvo la categoría de moda.

El problema de las modas en gestión de mantenimiento o manufactura no son las tendencias mismas sino las propias industrias que se quedan esperando ese nuevo concepto milagroso que los saque de la crisis y que cuando llega se esfuma tan rápido como cuando aparece, dejando a la empresa con cierto síndrome de abstinencia, con el problema, sin los resultados y a la larga solo con una estela de incredulidad en el empleado.

Ahora, volviendo al asunto, afortunadamente lo que alguna vez se interpretó como moda fue el concepto del TPM como herramienta exclusiva de mantenimiento, el TPM aislado de los demás procesos de la cadena de valor, el TPM desconectado y sin liderazgo corporativo, efímero y sin resultados concretos que dejó mal sabor en algunas empresas, ese TPM sí que pasó de moda y esperemos no regrese más.

Pero ¿por que llegó TPM a asociarse únicamente con mantenimiento?, la explicación parte desde su origen pues efectivamente TPM si nació con la intención de hacer máquinas más confiables evolucionando como una forma de mantenimiento basada en la condición y no en el tiempo , pero su nombre "Mantenimiento Productivo Total" prácticamente lo condenó a ser asociado a mantenimiento olvidando que la palabra clave no era “mantenimiento” sino “productivo” porqué es en el operador y en su poder para mejorar la máquina y por lo tanto el proceso que fundamenta casi toda su esencia, bien dice Joel Levitt en su libro “TPM Reloaded” que los libros de la materia deberían encontrarse en la sección de manufactura y no de mantenimiento, afirmación que comparto pero creo que ya difícilmente se podrá cambiar.

Lo que si debemos cambiar y sobre todo aprender hoy es la manera como muchas empresas lo vienen entendiendo e implementando en todas las área de la organización en pro de la competitividad y los clientes, algunas han decidido cambiar su nombre precisamente por lo que mencioné anteriormente, pero el término con el que lo han bautizado en cada industria es lo de menos, lo importante es que está diseñado para impactar TODO el negocio a través de TODAS las personas, eso sí es TPM, sea la M de manufactura, de Management de Mundial o la P de Performance de Productive o de Profit, llámenlo como mejor les parezca pero sáquenlo del retraso que trató de condenarlo al mantenimiento y traigámoslo a la dimensión de la clase mundial aislada de las modas pasajeras.

TPM no pasó ni pasará de moda por una razón simple, porque no ha existido un sistema más poderoso para llevar las operaciones y manufactura a niveles tan altos de desempeño, ni pasará de moda porque sus bases son las personas, las eliminación de pérdidas, la participación, el liderazgo y la gestión por procesos, claves en el éxito de cualquier industria, no pasará de moda porque es integrable con los sistemas de gestión, las metodologías de confiabilidad, gestión de activos y del talento humano, no pasará de moda por que está basado en principios fundamentales y el sentido común y por qué bien entendido e implementado transforma la cultura y la cultura en las personas de las empresas son la única ventaja competitiva en el largo plazo.

Espero haber aclarado algunas cosas y no les quito más tiempo porque se vino el mundial y eso definitivamente si está de moda!

UN DIA CON TOKUTARO SUZUKI

Es posible que se esté preguntando: y ¿quien es Tokutaru Suzuki?, para ponerlo en términos simples y si me permiten la burda analogía, Suzuki viene a ser como el Lionel Messi del TPM (Total Productive Maintenance), aunque Suzuki no tenga la juventud ni la fama de Messi a sus 80 y tantos años éste Japonés autor del libro “TPM en industrias de proceso” (tal vez uno de los libros mas consultados en la materia) ha sido por mas de 50 años activo formado consultor y directivo por muchos años del JIPM (Instituto Japonés de mantenimiento de plantas).

Hace poco mas de un mes tuve la suerte de conocerlo personalmente y acompañar una auditoría de premio de consistencia en TPM que llevó a cabo durante una visita a una empresa en Colombia, francamente no se si me alegró mas el hecho de haberlo conocido o que ésta empresa (como otras pocas) ubicada en nuestro país, se haya presentado a este exigente nivel en el camino hacia la excelencia en TPM. Para quienes no están muy familiarizados con el asunto el premio de consistencia es el segundo nivel de premio que entrega el JIPM y que precisamente refleja el esfuerzo consistente de los resultados en el tiempo. (lo cual es muchas veces lo mas complejo).

La satisfacción de conocer a Suzuki va mas allá de la admiración por el contenido de su libro (que realmente es un muy buen compendio de escritos de él y otros autores sobre los pilares de TPM), ni tampoco por su infinita sabiduría en éste y seguramente otros cientos de temas, sinó por su dedicación absoluta a la causa de hacer mejores empresas y de promover fuera de las puertas de su país los fundamentos de la mejora continua, su presencia aunque debilitada por lo años inspira admiración y respeto, respeto por las huellas que ha dejando en tantos países y seguramente en cientos de personas que lo han conocido o han aprendido de sus enseñanzas pues antes que un consultor Tokutaro Suzuki es y será un maestro.

Este día en que pude acompañar su visita a Colombia reforcé la importancia de muchos de los principios fundamentales de TPM que precisamente quiso y pudo confirmar en la planta, la participación activa y apasionada de las personas, el enfoque sistemático sobre las pérdidas, la mirada rigurosa sobre las cosas básicas pero trascendentales como las 5s y el uso consistente del método, en cada caso que se le presentaba mantenía siempre esa misma curiosidad por seguir aprendiendo y que por momentos hacía olvidar el temor y la ansiedad de quienes estaban presentado sus resultados.

No es fácil tener personas de este calibre en nuestro país, aun son pocas las empresas que tienen la capacidad y la disciplina (sobre todo) de aplicar voluntariamente a un premio de esta categoría, pero celebro francamente que esto este sucediendo y ojalá ésta fuera la constante en mas organizaciones, necesitamos no solo un Suzuki sinó cientos de ellos que esten viniendo a evaluar nuestras empresas a dejar enseñanzas, lecciones y recomendaciones.

Aunque solo tuve la oportunidad de interactuar con él un tiempo muy corto en el momento en que firmó mi libro (confieso que me tocó finalmente comprar la versión original), fue lo suficientemente gratificante para que valiera la pena el instante, su humildad y sencillez también fueron una lección aprendida, le quedaré siempre agradecido a él por ese gesto y a quienes amablemente me abrieron las puertas para conocerlo.

Seguramente mi experiencia estará lejos de la emocionalidad o excitación que pueden provocar algunas figuras artísticas o deportivas, pero de no haber sido por la sobriedad del evento yo le hubiera podido tranquilamente dar un abrazo.

Gracias Señor Suzuki por su visita, larga vida a ud y al TPM!