¿TPM, LEAN ó SEIS SIGMA?


Hoy que las empresas comienzan a despertar en su intención de trabajar bajo  metodologías de excelencia operacional y que desean extender o ampliar alguna que estén implementando, aparecen inquietudes para tomar decisiones sobre cuál es la mejor, la más conveniente y si se quiere, la de mayor acogida en la industria.


Pero la realidad es que esta decisión va más allá de la metodología de moda, de los gustos del gerente de turno o de la práctica que utilice nuestro vecino, seleccionarla implica un análisis profundo que involucre el tipo de industria, su madurez en modelos de mejoramiento, sus tipos de pérdidas, sus políticas corporativas su estructura de soporte, su sistemas de gestión, los clientes que atiende y hasta su  cultura empresarial.

El problema comienza porque desafortunadamente quienes toman estas decisiones en la industria no tienen el panorama completo o sus asesores tienen influencias de metodologías parciales, si usted tuviera hoy la necesidad de escoger un modelo de mejoramiento para su industria cual seleccionaría? LEAN, SEIS SIGMA o TPM? (para no ampliar más la baraja con otras como TOC o normas ISO)...tranquilo todos pasamos por la misma duda alguna vez.

Primero que todo hay que resolver algunos paradigmas asociados a las metodologías, hay quienes  aún ven al TPM como una herramienta para la gestión del mantenimiento, al SEIS SIGMA como una herramienta de control estadístico y al LEAN como un conjunto de herramientas varias. Si ud todavía entiende el asunto de esta manera lo mejor es que se instruya antes de tomar decisiones.

Claro que si hablamos de miopía conceptual hay quienes también con estrabismo ven combinaciones de varias de ellas como LEAN ­­– SIGMA o LEAN – TPM, (aún no he visto todavía TPM – SIGMA), pero si bien la profundidad en cada uno de estos temas y sus combinaciones es infinita, la primera y única pregunta que debe hacerse antes de implementar cualquiera de ellas o una combinación de las mismas es ésta: ¿Cuál es el objetivo último de la búsqueda de la excelencia en su negocio? Si su respuesta es: “el cliente” va por el camino correcto, desafortunadamente a las organizaciones de hoy se les ha olvidado que existen para sus clientes (y no solo para los accionistas) y a veces los recuerdan solamente cuando tienen una auditoría de ISO 9001.

Como dice Lluis Cuatrecasas en su libro “Lean Management”: “la excelencia en la gestión de toda organización empresarial debe tener como objetivo principal el cliente”……….”desafortunadamente la gestión tradicional de cualquier tipo de empresa se propone objetivos relacionados sólo con la propia organización (productividad, crecimiento, resultados económicos) y toda la actuación se centra en perseguirlos sin tregua”…… “se trata de un enfoque “mirándose el ombligo” obsesionado por alcanzar la máxima productividad, sin más, sin considerar otros objetivos, ni un enfoque directo y real al cliente”

En resumen los modelos de excelencia NO son el fin….son el medio.

Si ya tiene claro que el objetivo es el cliente entonces sigamos.

La razón por la que las empresas hoy seleccionan alguna metodología de excelencia tiene que ver más con la procedencia de la organización o el tipo de negocio que cualquier otro criterio, recordemos que TPM (Total Productive Maintenance) es un modelo Japonés; LEAN (Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta) es una versión americana adaptada del sistema de producción TOYOTA (TPS) y SEIS SIGMA nace en USA en las plantas de MOTOROLA y luego es implementado y difundido por GE y otras empresas Americanas en la búsqueda de reducir la variación de sus procesos para lograr una calidad superior y aunque cada modelo puede ser implementado en cualquier tipo de industria hay que decir que LEAN ha sido más cercano a las empresas automotrices y SEIS SIGMA a las farmacéuticas, de electrónica y servicios, aunque repito ninguna es exclusiva de alguna industria en particular.

Para hablar específicamente de LEAN o SEIS SIGMA voy a referirme a un artículo de Ronald D. Snee y Roger W. Hoerl “Integrating Lean and Six Sigma—a Holistic Approach”, en el que se aclaran mejor algunas ideas: “Six sigma está para mejorar la calidad y Lean para mejorar el flujo de proceso reduciendo el desperdicio y los tiempos de ciclo, algunos ven a LEAN-SIGMA como dos metodologías que corren paralelas y solo se traslapan en proyectos aislados”…….claramente los señores Snee y Hoerl proponen una integración de las dos metodologías pues como ellos mismos dicen: “reducir el desperdicio y el tiempo de ciclo (LEAN) es necesario pero no suficiente. Reducir la variación (SIX SIGMA) solamente no lo hará un ganador”.


Y rematan su artículo con una frase clave: “si el método busca el éxito, la empresa debe definir primero el problema en términos del objetivo final. El objetivo final no es integrar LEAN y SEIS SIGMA sino mejorar el desempeño de manera tan entendible y sostenible como sea posible”.

Entonces si es claro que LEAN está diseñado para mejorar el flujo de la información y materiales eliminando la mayor cantidad posible de pérdidas usando a su paso una herramienta llamada VSM (Value Stream Mapping) y SEIS SIGMA es más efectivo cuando se usa para atacar transformaciones que agregan poco valor (o que presentan una variación importante) utilizando a su paso herramientas estadísticas entonces donde queda el TPM si ya todo tiene aparente solución?

Pues bien, como dije anteriormente TPM nace en Japón y aunque nace como una evolución de los modelos de mantenimiento hoy es mucho más que el siguiente paso del mantenimiento predictivo y así en algunos textos se mencione, es todo menos una simple herramienta LEAN como suponen muchos…que diría el JIPM de esa afirmación? A SUZUKI seguro le daría un infarto pensar que TPM está reducido al nivel de un Poka Yoke, como dicen Snee y Hoerl en su artículo: “no existe tal cosa como las herramientas LEAN o las herramientas SIX SIGMA porque ninguno de los dos métodos inventó herramientas” para quienes hacemos TPM sabemos que en una fase avanzada del mismo se involucran las áreas de abastecimiento, distribución y planeación de producción integrando toda la cadena en el propósito de seguir por el camino de eliminar pérdidas: no les suena bastante LEAN eso? si una empresa decide complementar su TPM con un modelo LEAN en la búsqueda de seguir eliminando elementos que no agregan valor y lo hace de manera holística y enfocada es una excelente práctica, La razón por la que TPM existe en el sistema de producción TOYOTA es porque el flujo de una sola pieza, los bajos inventarios y la autocalidad no puede existir con equipos poco confiables, esa es la razón del TPM en una cadena logística, osea que pretender iniciar LEAN sin una base de equipos confiables, de personas auto dirigidas y con la cultura de indicadores y mejoramiento continuo que construye TPM es realmente muy difícil aunque pueden existir casos. ¿Que tal un modelo LEAN – SIGMA soportado en un TPM sólido, o que tal un TPM extendido a toda la cadena que se apoye en metodologías LEAN y SIX SIGMA para atacar pérdidas específicas? Todo un sueño.

No pretendo en este texto polemizar sobre cuál método debe ir primero, o cuál complementa cual porque el tema podría irse largo y depende de muchos más elementos, lo que pretendo es que antes de decidir que le conviene más a su empresa vea todas las piezas del rompecabezas,  aunque algunos defienden las posiciones separadas y otros las unen, lo más sano es tener un modelo integral bien conceptualizado con foco claro en lo que esto agrega valor al cliente y a la competitividad del negocio, como digo muchas veces: ojo con los frankensteins!!, que sus modelos de excelencia no sean un popurrí de herramientas mal amarradas que resten agilidad y flexibilidad a su negocio o que aun peor puedan terminar agregando más pérdidas.

Para todos un FELIZ AÑO 2012! el RESALTADORKAIZEN les desea la mayor suerte en sus proyectos de excelencia.

¿COMO CHINA DOMINARÁ AL MUNDO?


Hace poco me enviaron este interesante artículo que quiero compartir con ustedes y que aunque un poco fatalista si nos deja una reflexión, espero lo disfruten.

"Algunos conocidos volvieron de China impresionados. Un producto  del que Brasil fabrica un millón de unidades, China, en una sola fábrica, produce 40 millones.

La calidad es equivalente  y la velocidad de distribución impresionante. Los chinos colocan cualquier producto en el mercado en cuestión de semanas, a precios que son una fracción de los brasileños.

Una de las fábricas se está trasladando al interior porque los salarios de la región en que se halla instalada son demasiado altos: 100 dólares. Un obrero brasileño gana 300 dólares mínimo que sumados a los impuestos y otros beneficios equivalen a 600 dólares. Cuando  los comparamos, con los 100 dólares que reciben los chinos sin prácticamente ningún otro beneficio… nos hallamos frente a una esclavitud amarilla, y alimentándola…

¿Horas extraordinarias? En China… olvídelas!!! La gente allí está tan agradecida de tener un empleo que trabaja horas extras a cambio de nada…
Detrás de esta “situación” está la gran trampa china. No se trata de una estrategia comercial, sino de una estrategia de “poder” para conquistar el mercado occidental. Los chinos están sacando provecho de la actitud de los “comerciantes” occidentales, que prefieren tercerizar la producción  quedándose tan sólo con lo que le agrega valor: la marca.

Difícilmente podrá usted comprar en las grandes redes comerciales  de los EE UU  algún producto “made in USA”. Es todo “made in China”, con una marca estadounidense. Las empresas ganan montañas de dinero comprándoles a los chinos por centavos y vendiendo luego  por centenares de dólares. Solamente les interesa el lucro inmediato a cualquier precio. Aún al costo de cerrar sus fábricas  y generar una brutal desocupación. Es lo que podría llamarse “estrategia del precio”.

Mientras los occidentales tercerizan sus emprendimientos y ganan en el corto plazo, China aprovecha ese enfoque e instala unidades productivas de alta performance para dominar en el largo plazo.
Mientras las grandes potencias mercantiles se quedan con sus marcas, con el diseño... sus garras, los chinos se quedan con la producción, asistiéndolos, estimulándolos y contribuyendo al desmantelamiento de los escasos parques industriales occidentales.

Muy pronto ya no habrá más fábricas de zapatillas deportivas o de calzados en el mundo occidental. Sólo existirán en China. De modo que en el futuro próximo veremos cómo los producto chinos aumentan sus precios produciendo un “shock manufacturero” como sucedió con el shock petrolero en los años 70. Y entonces será ya demasiado tarde.

Entonces el mundo se dará cuenta de que levantar nuevas fábricas tendrá costos prohibitivos y deberá  rendirse al poderío chino. Se dará cuenta de que alimentó a un enorme dragón y se convirtió en su rehén. Un dragón que aumentará gradualmente sus precios, puesto que será quien dicte las nuevas leyes del mercado y será luego quien mande, pues tendrá el monopolio de la producción.

Bowing to China

Ya que será también el dueño de las fábricas, de los stocks y de los empleos y quien regulará los precios.
Nosotros, nuestros hijos y nuestros nietos asistiremos a una inversión de las reglas de juego actuales, lo que producirá en las economías occidentales el impacto de una bomba atómica…china. En ese momento, cuando el mundo occidental se dé cuenta, será demasiado tarde.

Ese día, los ejecutivos occidentales mirarán tristemente las ruinas de sus antiguas fábricas, a sus técnicos jubilados jugando a las cartas en las plazas y llorarán sobre la chatarra de sus parques fabriles destruidos.
Y se acordarán entonces, con mucha nostalgia, del tiempo en que ganaban dinero comprando “fardos de mercaderías de los esclavos” y  vendiendo caras sus “marcas registradas” a sus coterráneos. y, entristecidos, abrirán sus despensas y almorzarán sus marcas que ya estarán pasadas de moda y que por tanto, habrán dejado de ser poderosas, porque todas habrán sido copiadas."

Nos vemos pronto y como dijo Napoleón "No despierten a china por que cuando lo haga sacudirá al mundo"