HORA DE MEJORAR LA RENTABILIDAD.....SI PERO A QUE COSTO?

El Sr Montgomery Burns presidente de la planta nuclear de Springfield tiene un serio problema de rentabilidad en la compañía y desde su flamante escritorio toma una decisión al lado de su servil lacayo, - ¡Smithers, es hora de recortar gastos! y en un acto de sabia determinación gerencial elimina las rosquillas (donuts) del refrigerio en la cafetería, unas horas después la planta se paraliza  por una huelga de los trabajadores, el Sr Burns enfrentando la acalorada manifestación les grita: ¿inconscientes, no saben que atravesamos épocas difíciles?, ¡estamos tratando de ahorrar! , a lo que Homero liderando el grupo de trabajadores responde: ¡Sr Burns, en las rosquillas no está la plata!.

                            

Esta situación pintoresca es a veces superada por la realidad, cuantos gerentes cargados de buenas intenciones gerencian la compañía buscando rosquillas?, si Ud. hace parte de una empresa con este perfil y ya le recortaron el presupuesto dese por bien servido por que muchas otras comienzan por la nómina.

No voy a desconocer que estamos entrando en tiempos difíciles y se hace necesario tomar decisiones, el problema es cuan acertadas son estas decisiones, hace poco un conferencista decía en su charla que gerenciar con plata es muy fácil, tiene toda la razón, yo le agregaría que si bien la buena gerencia se prueba en los momentos difíciles desafortunadamente las malas decisiones son las mas fáciles de tomar y el sentido común es ciertamente engañoso.

Veamos las opciones de reducción de costos que tenemos y que nos indica el sentido común:

Congelar contrataciones y reducir personal, recortar presupuesto, osea reducir viajes y capacitación, eliminar la consultoría, despedir contratistas, congelar inversiones, detener proyectos de innovación y de mejoramiento, aplazar actividades de mantenimiento y disminuir a cero las horas extras entre otras opciones… clásicas.

También sabemos que en muchas ocasiones y en especial durante las buenas épocas las empresas funcionan con grandes excesos o lo que podríamos denominar “grasa”, recortar algo de esta grasa en momentos difíciles está muy bien pero ¿cómo sabemos cuando en el afán de lograr el resultado del costo objetivo empezamos a pasar de la “grasa” al “músculo”?, muchas veces la reducción miope de gastos tiene consecuencias desastrosas en el mediano y largo plazo si no se hacen con cuidado, el asunto es que con un controlador financiero respirándonos en la nuca por el reporte trimestral mas vale hacer algo y ya!, luego veremos como nos  arreglamos, a veces estas decisiones son como cortar las raíces de un árbol para que use menos recursos y ya sabemos que pasa.

Ahora, pongámonos en el escenario de una gerencia menos reactiva y que toma “mejores” decisiones aunque todavía usando el sentido común, que opciones nos quedan?

Negociar mayores volúmenes de compra de materiales para reducir costos, forzar el volumen de producción (aun a costa de presupuestos futuros) para mejorar el costo unitario, impulsar con promociones las ventas (que el cliente no ha pedido) para garantizar cumplimientos del presupuesto, hacer algo de ingeniería financiera legal moviendo cifras hasta que los números cuadren y así ver lo que queremos ver (como sacar del cálculo del costo por volumen la mano de obra indirecta o no incluir los reprocesos en el cálculo de eficiencia), negociar con nuevos proveedores basados en criterio único del precio, o hacer lotes mas grandes para mejorar la eficiencia. (cayendo en la trampa de la alta utilización).

Todas esas decisiones seguro bien intencionadas funcionan bien en el corto plazo y para porciones limitadas del sistema, sin embargo su dulce sabor inicial luego se ve opacado por el amargo sabor de las consecuencias, como el alto impacto de las averías, los reclamos del cliente, las devoluciones y obsolescencias, las indeseables multas legales, los altos costos de administración de inventarios y en general el aumento del costo total, incrementando precisamente lo que queríamos evitar solo que ahora lo tenemos lejos del balance contable trimestral.  uffff.


Lo positivo de este asunto es que existe una solución aunque no siempre de inmediato plazo, Taiichi Ohno decía: “Prepárarse para los días duros mediante el Kaizen cuando el negocio va bien, las buenas ideas llegan solo en los buenos tiempos”, estas soluciones por lo general requieren cambios en la mentalidad gerencial, la cultura de las organizaciones y entender cosas como la dinámica de los sistemas y la administración en función del tiempo NO del costo pero que deben pensarse con cabeza fría en los buenos momentos no con el agua al cuello.

“Los costos no existen para ser calculados sino para ser reducidos” otra frase poderosa de Mr Ohno, somos expertos calculando y midiendo, pero desde la perspectiva financiera desconectada de la realidad y distorsionada por los indicadores, a través de sistemas y controles obsoletos basados en asignaciones de costos para otras épocas en donde la relación de mano de obra, material y costos indirectos era de 60-30-10, hoy es casi inversa 10-60-30 y para condiciones que exigen mayor automatización y costos de capital.

Tenemos entonces que pasar del conocimiento del costo a la conciencia del costo, comenzar a reducir actividades y pérdidas que verdaderamente no agregan valor al cliente como sugiere Ohno, gestionar en función de todo el ciclo de fabricación del producto (lead time) con mentalidad basada en el tiempo y haciendo mejoras usando el cerebro y talento de las personas, no despidiéndolas.

Recuerde que las cosas que no se están buscando son las más difíciles de ver, es hora de empezar a eliminar las verdaderas pérdidas, quitar las rosquillas aparte de impopular es claramente muy inefectivo.

Hasta la próxima!.

¿Y SI EL CULPABLE NO ES MANTENIMIENTO?

Quienes por fortuna hemos trabajado en mantenimiento sabemos que existen cosas que recompensan el esfuerzo a veces ingrato de garantizar el constante funcionamiento de los activos, el aprendizaje permanente, la fraternidad entre compañeros y la inagotable búsqueda de soluciones son un reconfortante estímulo en una labor que muchas veces no tiene horarios, lo que si por desgracia no soportamos es el descortés señalamiento cuando las cosas salen mal, en las empresas casi siempre alguien resulta en el banquillo cuando los equipos fallan o dejan de prestar su función y ese alguien ya sabemos que se trata de mantenimiento.


Ahora que desde otro ángulo he podido comprender las empresas quisiera dejarles esta pregunta: ¿y si la culpa no fuera de mantenimiento?, ¿y si lográramos entender que las empresas funcionan como un sistema y que los activos son el reflejo de la salud de ese sistema?, por que no nos preguntamos si todas las decisiones de mantenimiento son totalmente autónomas o si por un instante consideramos que la confiabilidad a veces supera los límites del técnico y puede tener raíces en la operación y el diseño de los equipos, ¿no valdría la pena pensar que existen decisiones administrativas exógenas al área de mantenimiento que también tienen impacto en el largo plazo sobre el activo?.

Para no dejar el tema en las nubes voy a ser mas específico en algunas de las causas por las que los equipos también fallan. Solo hágase las siguientes preguntas y después considere si después de esto la culpa sigue siendo solo del mantenimiento.

¿Quienes hacen la selección de los equipos, negocian precios y viajan a otros países a buscar nueva tecnología, de casualidad preguntaron a mantenimiento si tenía algo que opinar sobre la reputación de la marca, la calidad de los componentes, el idioma de los manuales y el soporte técnico posterior?.

Cuando las gerencias exigen recortes de gastos, ¿considerarán que a veces la única manera de reducir el gasto del mantenimiento es dejando de hacer lo que hay que hacer, con las consecuencias que esto trae en el largo plazo?.

¿En el afán de producir producir y producir alguien recuerda que los tiempos para evaluar el deterioro, ajustar condiciones y volver el equipo a su condición ideal de operación deben hacerse a veces sin el equipo en movimiento y que es importante detenerse para hacerlas? o por el contrario reina el pensamiento: ¿"si esta funcionando para que tocarlo"?.

En medio de la crisis cuando la única solución es prescindir de mano de obra, ¿se recorta sin criterio personal técnico que deja de hacer labores de prevención, planeación o lubricación?.

¿Cuándo fue la ultima vez que se aprobó para el personal de mantenimiento una actualización técnica o formación para mejorar sus habilidades de diagnóstico y prevención?.

¿Son las labores asignadas a mantenimiento labores que realmente están enfocadas a los equipos críticos para el negocio o estamos saturando al personal con tareas locativas de sistemas o de servicios generales que aunque necesarias desvían la gestión sobre lo que es importante?.

¿Cuántas veces se hacen por parte de áreas de ingeniería o desarrollo de nuevos productos modificaciones arbitrarias a los equipos en sus componentes o en sus estándares de operación que acortan el tiempo de vida del activo?.

¿Qué tanto la compañía ha reinvertido sus utilidades en renovación de equipos ya obsoletos que sabemos que están fuera de su tiempo estimado de vida?.

¿Cuántas veces el criterio de compra se limita únicamente al costo y no a la calidad del repuesto?.

Dejo a su criterio las respuestas, no pretendo ignorar que pueden existir fallas en la gestión misma del mantenimiento, sólo quiero reafirmar que las empresas son organismos sistémicos, las decisiones de un área indudablemente afectan las demás así no podamos siempre evidenciarlo en el corto plazo, la confiabilidad de los equipos no depende solo de su manutención y las empresas que lo entienden y se apoyan en el TPM y la gestión de activos (bien hechos) son una reflejo de eso, por eso antes de señalar un culpable cuando algo falle piense primero si esta solo viendo el síntoma y no la causa, recuerde que los sistemas en las compañías funcionan perfectamente para entregar los resultados que estas se merecen.

Hasta la próxima!

Les dejo un link con la presentación de la conferencia:
"Cómo impulsar los resultados de la gestión de activos mediante la integración de la norma ISO 55001 y el TPM Mantenimiento Productivo Total", presentada en el ultimo congreso de mantenimiento y gestión de activos celebrado en mayo pasado en Cartagena Colombia, si desea una copia de la presentación y el trabajo del congreso puede escribirme a resebas@gmail.com y con gusto se los envío.





UNA EMPRESA NO ES UNA MÁQUINA.

En los últimos años y entre más conozco diferentes organizaciones he tratado de resolver una pregunta que encuentro común a la gran mayoría de ellas, la cual tiene que ver con el reto de enfrentar los constantes cambios que exige el entorno del mercado y la competencia: ¿Porque es tan complejo adaptar las organización en un entorno de constantes cambios?, parte de la respuesta la encontré en un artículo reciente que enfoca de cierta manera esta misma pregunta y al parecer la respuesta tiene que ver con algo aparentemente simple: estamos administrando las empresas como mecanismos no como organismos. 

Esta entrada es una traducción de un artículo escrito por Dave Gray y que pueden encontrar en el siguiente link.


La empresa no es una máquina.

Históricamente hemos pensado en las compañías como máquinas y las hemos diseñado de la misma manera en que diseñamos máquinas.

Una maquina típicamente tienen las siguientes características:
  1. Está diseñada para ser controlada por un conductor o un operador.
  2. Necesita ser mantenida, y cuando falla la arreglas.
  3. Una maquina funciona más o menos igual durante toda la vida de la misma, eventualmente cambian las cosas o la maquina se desgasta y se requiere construir o comprar una nueva.
Un carro es un perfecto ejemplo del diseño de una máquina, se controla por un conductor, los mecánicos le hacen su rutina de mantenimiento y la reparan cuando falla, eventualmente el carro se desgasta o cambian sus necesidades por lo que vendes el carro o compras uno nuevo.

Así mismo tendemos a diseñar las compañías de la misma manera en que diseñamos máquinas: necesitamos que la compañía desempeñe ciertas funciones de tal forma que la diseñamos y construimos para que desarrolle esa función.

La visión de la máquina es muy exitosa en ambientes estables, si hay una predecible y pareja demanda por un producto único y estándar entonces las máquinas son muy eficientes y productivas, en tales condiciones una compañía que se porte como una máquina puede ser muy rentable al producir ítems uniformes en grandes lotes.

Pero con el tiempo, las cosas han cambiado, La empresa crece hasta cierto punto, se requieren nuevos sistemas, la demanda cambia, los clientes quieren productos y servicios diferentes, por lo que necesitamos rediseñar y reconstruir la máquina para satisfacer estas nuevas funciones.

Este tipo de reconstrucción puede tomar diferentes nombres , incluyendo “reorganización”, “reingeniería”, “rightsizing”, “aplanado” de la estructura etc, el problema con este pensamiento es que la naturaleza de la maquina es a permanecer estática mientras que la naturaleza de la empresa es crecer, este conflicto causa todo tipo de problemas por que debes rediseñar y reconstruir permanentemente mientras que al tiempo necesitas operarla. Irónicamente en este escenario el proceso de aumentar la eficiencia es frecuentemente muy ineficiente, y entre más rápido cambian las cosas más problemático se convierte.

Las compañías realmente no son máquinas, sino complejos y dinámicos sistemas crecientes, después de todo son grupos de personas que se han unido para obtener algún tipo de propósito.


El propósito de una maquina está diseñado dentro de su estructura, una vez el propósito de una maquina ha sido definido hace lo que haya sido diseñado para hacer, pero si el entorno cambia la máquina no tiene forma de advertir el cambio y ajustarse a la nueva situación, por lo que se vuelve obsoleta.

Los organismos de otro lado, se controlan por si solos, el propósito de un organismo no viene de un diseñador externo o un controlador sino desde adentro, un organismo lucha en el tiempo para obtener su propósito en el mundo. Cuando las condiciones en el entorno cambian un organismo responde ajustando su comportamiento y mejorando su desempeño en el tiempo, en otras palabras aprende!


Por muchos años la visión de la máquina ha prevalecido y muchas compañías son diseñadas como máquinas de proceso, de productos e información, pero procesar información NO es aprender, producir no es aprender, aprender es un proceso creativo no uno mecánico.

Además muchos factores críticos en un negocio no pueden ser fácilmente contados, medidos o controlados como en las máquinas.

Por ejemplo cual es el valor de un cliente satisfecho? Cuál es el efecto multiplicador de este cliente que comparte su experiencia positiva con colegas familiares y amigos?, cual es el valor de una sonrisa sincera en lugar de una fingida?, cual es el valor de cientos o miles de personas auténtica y entusiastamente conectadas con sus clientes en su trabajo regular?, imagínese tratando de medir algo llamado “autenticidad”, no puede forzar a alguien a decir “tenga un buen día”, no puede forzar que de verdad lo sienta.

Especialmente en una economía de servicios las cosas más importantes: autenticidad, conexión o confianza son las más difíciles de medir y ciertamente no podrán ser nunca controladas por métodos tradicionales como con supervisores, políticas guiones o procedimientos.

Resaltadorkaizen:  

Mientras sigamos considerando empresas como máquinas estaremos tratando de fundamentar  los sistemas de mejoramiento en métodos rígidos impregnados de políticas inflexibles y estándares impuestos por lo que estaremos engrasando perfectamente los mecanismos de una máquina que será obsoleta en el mediano plazo, pero cuando vemos las empresas como organismos, sus modelos de mejora y sistemas de gestión se tornan igualmente dinámicos y ágiles en donde cada quien entiende su propósito y puede ajustarlo a las circunstancias si el entorno lo requiere reinventándose a través de su propio aprendizaje, Steven covey siempre sostuvo que las empresas exitosas son aquellas en las que cada persona tiene claridad de decisión en entornos turbulentos sin esperar ordenes externas. 

En los organismos igualmente fluye la comunicación que permite la adaptación y la supervivencia, sus subsistemas no pueden funcionar aisladamente por que mueren, algunos dependen posiblemente de elementos intangibles complejos de medir como la intuición la colaboración y la comunicación pero en un organismo todos sus componentes tienen juntos el mismo objetivo

Recuerde entonces, las empresas no funcionan más como mecanismos funcionan como organismos, su modelo de excelencia está concebido para cual?

Hasta la próxima.