¿SU COMPAÑÍA YA COMENZO LA REVOLUCIÓN NECESARIA? (PETER SENGE)

En el resaltadorkaizen hemos tratado diferentes temas de su inicio y llegó el momento de abordar el tema ambiental, en esta entrada quiero referirme al último libro de PETER SENGE "La revolución necesaria" –como individuos y organizaciones trabajan por un mundo sostenible-, posiblemente recuerdan a este autor "La quinta disciplina" un libro imperdible sobre el pensamiento sistémico y las organizaciones que aprenden, espero dedicarle mas adelante una entrada a ese libro.


¿Que razones existen para incluir el tema ambiental en el resaltadorkaizen?, muy sencillas y las voy a poner en palabras del autor:

"si seguimos poniendo más desperdicios tóxicos en el medio ambiente y más CO2 en la atmósfera, o si insistimos en extraer y desperdiciar más recursos naturales de los que pueden ser reemplazados, los negocios y las empresas en el sentido tradicional dejarán de existir"

Necesita alguna otra razón?, ¿de que nos sirven empresas súper competitivas y eficientes en un mundo devastado?, ¿de que nos sirven todas las metodologías de mejoramiento continuo en un planeta donde no tengamos más recursos para fabricar nuestros productos?.

Si su empresa aun no comienza una revolución necesaria aún está a tiempo, nunca es tarde para comenzar a hacer un esfuerzo para salvar lo que nos queda del medio ambiente, según el autor las razones para hacerlo van más allá de una conciencia ambiental y vamos a resumirlas en las siguientes líneas extraídas del libro y que espero motiven a mas organizaciones a emprender esta revolución

VENTAJA COMPETITIVA, INNOVACION y CRECIMIENTO

"Afortunadamente en un mundo en el que el goodwill corporativo se ha convertido en un activo tangible, la reputación de una compañía, en relación con el medio ambiente y con los temas sociales relacionados, es ahora materia de ventaja competitiva."

"Una encuesta entre 17000 personas hecha por una firma de investigación británica confirmaba que los clientes valoraban mucho más las marcas "verdes".

"Producir bienes y servicios ecológicamente buenos se ha convertido en un atributo de marca tanto como la calidad y el precio"

"Estudios demuestran que 80% de los empleados jóvenes desean trabajar para firmas que ofrezcan empleos que tengan un impacto positivo en el medio ambiente"


"En mi opinión las compañías exitosas del futuro serán aquellas que integren los negocios y los valores personales de los empleados. Las mejores personas quieren hacer un trabajo que contribuya a la sociedad" Joroen van der Veer director ejecutivo de SHELL.

En todo caso si los asuntos de marca, reclutamiento y retención de los empleados no son las únicas razones para liderar una revolución necesaria he aquí unos beneficios concretos:

  1. Se puede economizar bastante dinero.

    • DuPont ahorró 3000 millones de dólares gracias en su enfoque en el recorte de emisiones de gas de invernadero y el uso racional de energía.

    • GE ahorro 12,8 millones de dólares en un año, mejorando la iluminación de sus fábricas con sus propias bombillas.

    • Ford usando nueva tecnología de pintura sin secado, redujo sus emisiones de CO2 en un 15% reduciendo además el tiempo de pintura en 20%.

  2. También se puede ganar mucho dinero.

    • General Mills ha convertido sus desperdicios sólidos en utilidades, la cascara de avena ahora se quema como combustible reciclando el 86% y ganando más que lo que le costaba botarlos.

    • Construction Trends una empresa que construye edificios verdes ganó 12000 USD en el 2008 y 60.000 USD en el 2010 con esta nueva tendencia.

  3. Puede dar a sus clientes una ventaja competitiva.

    • El proyecto Big Green de IBM que busca reducir el consumo de energía en sus centros de datos y de sus clientes podría ahorrar a sus clientes más o menos un 40% de los costos de tecnología informática y aumentar la cuota de IBM en el mercado.

  4. La sostenibilidad sirve para diferenciarse.

    • La mitad de los automóviles de la flota Rent–a-car, más de 334.000 vehículos recorren más de 45 kilómetros por galón, casi 10 veces más que los de su competidor, y cada año aumenta el número de vehículos híbridos y de combustible flexible a su flota.

  5. Puede determinar el futuro de su industria.

    • Empresas como BMW, Sony Europe, BP y SHELL hoy en día líderes en cambio climático tienen altísima influencia en el desarrollo de las políticas que regulan y afectan sus propias industrias, sin esperar imposiciones gubernamentales.

  6. Puede llegar a ser un proveedor preferido.

    • Las mejores compañías del mundo saben que para que sus cadenas de suministro sean verdaderamente robustas y sostenibles, todos los participantes de toda la cadena deben ser líderes en la reducción radical de su impacto medioambiental, esto lo han entendido claramente los proveedores de Costco o Wal-Mart que luchan incansablemente para satisfacer estas demandas.

  7. Puede cambiar su imagen y su marca.

    • GE y SHELL han rehecho exitosamente sus marcas mediante serias inversiones en iniciativas medioambientales, GE dobló su inversión anual en investigación y desarrollo a 1500 millones de dólares, Wal-Mart está usando su slogan "volvámonos verdes" como esfuerzo para compensar prensa negativa sobre el impacto a pequeñas empresas locales. Comentario del resaltadorkaizen: imagínese lo que tendrá que hacer BP adicionalmente para recuperar su imagen en los próximos años.

¿Que está esperando para iniciar una revolución en su empresa?......! Esta ya ha dejado de ser voluntaria!

Hasta la próxima.

TPM Colombia

Desde hace días he venido con la idea de crear un grupo en una red social en la que integremos las personas que estén trabajando con la implementación de TPM en Colombia principalmente, personas que quieran compartir su experiencia, buscar sinergias, exponer casos de éxito y sobre todo resolver problemas comunes de la metodología, estoy convencido que el desarrollo de un país está asociado a las personas que se agrupan para compartir información, experiencias, documentos y conocimiento, ¿cuantos foros de discusión existen en nuestro país sobre mejoramiento continuo, TPM, Lean, KAIZEN y/o SEIS SIGMA?, (hagan la prueba con google y me cuentan) yo personalmente no he visto ninguno aparte de los que se crean temporalmente en algún programa académico.

Gracias al tiempo que he trabajado en TPM como modelo de gestión de la productividad he podido conocer algunas personas de varias empresas que trabajan como coordinadores, lideres o responsables de la implementación de esta metodología, otros que lo hacen desde la academia y varios consultores igualmente, la idea es invitar a todos aquellos que quieran participar y enriquecer este foro, hacer contactos, resolver inquietudes y sobre todo generarlas mas inquietudes para crear puntos de discusión.

Existe una red social llamada LINKEDIN, esta red pretende conectar personas relacionadas a temas de trabajo (no a eventos sociales o juegos como Facebook) y la he utilizado para participar en foros sobre KAIZEN y BPM (business proyect management), asi que me pareció buena idea hacer lo mismo con TPM como una herramienta que muchas empresas hoy están implementando en Colombia.

Estoy interesado…¿Cómo participar?

Lo primero es visitar www.linkedin.com (incluso así no le interese el grupo se lo recomiendo) y crear su perfil, una vez creado su perfil puede buscarme (Sebastián Giraldo Cardona) o ver mi perfil haciendo click en el link que está al lado superior derecho de esta página, me escribe un mensaje diciendo que quiere hacer parte del grupo TPM Colombia y listo! A participar….claro que si lo que le gusta mas bien es pasar horas de ocio en Facebook entonces nada que hacer!

Espero que esta iniciativa los motive para que ampliemos nuestro conocimiento mas allá de las empresas donde trabajamos y podamos impulsar esta metodología, si conocen personas interesadas en participar del grupo les agradezco le compartan esta información

Los espero!

¿CÓMO ELIMINAR LAS BARRERAS ORGANIZACIONALES PARA CUMPLIR LA ESTRATEGIA DEL 2011? - SEGUNDA PARTE.

En la primera parte hablamos de cómo romper la barrera de la percepción o del Statu quo, en esta segunda parte hablaremos un poco sobre como superar la terrible barrera de los recursos. (los bajos obviamente).

Suponga que ahora su organización está totalmente dispuesta al cambio, el temor a romper los antiguos paradigmas han sido superados y existe un clima sensible a adoptar una nueva manera de resolver y afrontar los problemas, ahora si manos a la obra; el problema es que ahora no hay suficientes recursos para poner en marcha su plan, que hacer entonces?, veamos que nos dicen los autores de la estrategia del océano azul.

"En este punto usted puede hacer dos cosas, o moderar sus ambiciones y desmoralizar a sus colaboradores, o multiplicar el valor de los recursos de los que dispone, los líderes exitosos se concentran en multiplicarlos valiéndose de 3 factores: las zonas frías las zonas calientes y la negociación"

"Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeño, las zonas frías se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor en el desempeño, y la negociación se refiere al intercambio de los recursos sobrantes de un área por los recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacíos."

Para poner esto en términos prácticos es importante que usted pueda reconocer primero las zonas calientes, estas son en su planta o empresa las áreas que tienen una pérdida o problema significativo pero sobre las que ud tiene autonomía para trabajar y sabe que puede obtener resultados invirtiendo relativamente poco, incluso pueden ser áreas donde un buen liderazgo y acompañamiento puede lograr grandes transformaciones casi de inmediato, las zonas frías son los lugares o las pérdidas donde evidentemente hay problemas pero donde las mejoras no dependen de usted y donde el impacto para la compañía es muy poco y el esfuerzo enorme.

De la correcta selección de estas zonas depende que ud pueda o no entregar resultados a pesar de los pocos recursos, la realidad es que en los planes estratégicos a veces queremos resolverlo todo, tenemos la falsa ilusión de que los recursos son ilimitados, que el esfuerzo necesario es poco y que el tiempo no pasara tan rápido…..y al final agotamos todos los recursos y los resultados no son contundentes.

En cuanto a la negociación, el concepto es simple siempre y cuando la compañía haya aprendido a trabajar por procesos, de lo contrario cada cual se aferrará a sus recursos y solo pensar en cederlos a otra área puede parecer absurdo, por ejemplo en Japón no es común que las personas tengan una guía de las funciones de su cargo a nivel administrativo, y esto pasa por una razón, porque las guías de cargo supeditan las personas a las áreas y no a los procesos, una guía de cargo evita muchas veces que las personas puedan apoyar otras áreas en aspectos totalmente distintos para los que fueron contratadas, lo cual sí sucede en Japón dependiendo de la necesidad de la compañía….¿porque en nuestra cultura nos apegamos a los centros de costos?....¿finalmente no hay un único centro de costo que nos cobija a todos?

Espero que el enfoque de las zonas calientes, las zonas frías y la negociación sea útil para la definición de su plan estratégico, puede sonar cruel pero a veces la falta de recursos es una oportunidad indeseable pero efectiva para que nos enfoquemos en las cosas que verdaderamente agregan valor al negocio.

En la próxima entrada hablaremos de la barrera de la motivación...Hasta la próxima.

EL SECRETO DEL EXITO DE STEVE JOBS

Hola todos: esta vez quiero compartir algo con ustedes que me pareció muy bueno en un blog español y que pueden encontrar en el siguient link

http://www.yorokobu.es/2010/10/11/el-secreto-del-exito-de-steve-jobs/

Espero les parezca interesante.

"Apple es una empresa que mueve más de 30.000 millones de dólares y tenemos menos de 30 productos principales. Creo que es la primera vez que sa ha hecho algo así". Steve Jobs 2008.

Fast Company ha publicado un pequeño extracto del nuevo libro de Carmine Gallo sobre los secretos de innovación de Steve Jobs. Una de las principales conclusiones es la importancia de la concisión y la edición para quedarte solo con lo mejor. Esta filosofía ha seguido a Jobs desde el comienzo. Los resultados hablan por sí solos. Reproducimos el extracto aquí:

Deshazte de la mierda, céntrate solo en lo mejor

El 21 de abril de 2010, el presidente y CEO de Nike, Mark Parker, dio una conferencia en Innovation Uncensored, organizada por Fast Company. Parker contó una anécdota sobre una llamada que recibió de Steve Jobs, poco tiempo después de convertirse en CEO de la compañía.

"¿Tienes algún consejo?", Parker preguntó a Jobs.

"Bueno una cosa solo", le respondió Jobs. "Nike hace algunos de los mejores productos del mundo. Productos deseables. Productos bellos e increíbles. Pero también hacéis mucha mierda. Deshazte de la mierda y céntrate en lo bueno".

Parker dijo a su audiencia: "Me esperaba una pequeña pausa y unas risas. Hubo una pausa pero nada de risas. Tenía toda la razón. Teniamos que editar".

Parker utilizó la palabra editar no desde el punto de vista del diseño sino en el contexto de tomar decisiones de negocio (…) Tim Cook comentó una vez que la ortodoxia del management que se imparte en escuelas de negocio dice que tienes que diversificar tu oferta de productos. Apple, dijo, representa una filosofía completamente anti-escuela de negocios. Su enfoque se centra en poner todos sus recursos en pocos productos y hacer que esos productos funcionen excepcionalmente bien.

Un negocio milmillonario con pocos productos

"Apple es una empresa que mueve más de 30.000 milloenes de dólares y tenemos menos de 30 productos principales. No creo que algo así se haya hecho antes," dijo Steve Jobs a Fortune en 2008. Añadió además:

Es cierto que hemos tenido muy buenas empresas de bienes de consumo electrónicos con miles de productos. Nosotros tenemos tendencia a concentrar mucho más nuestros esfuerzos. (…) Para conseguirlo significa decir que no a cientos de buenas ideas que existen allí fuera. Tienes que escoger cuidadosamente. Yo estoy igual de orgulloso de muchas cosas que no hemos hecho que cosas que hemos hecho. El mejor ejemplo es cuando nos presionaron durante años para hacer una PDA. Me di cuenta un día que el 90% de las personas que utilizan una PDA solo sacan información de ella cuando están de viaje. No introducen información en ella. Próximamente los móviles van a hacer lo mismo y entonces el mercado de la PDA se va a reducir a una fracción de su tamaño actual. Eso no será sostenible. Por eso decidimos no hacer una. Si lo hubiermos hecho seguramente nos habríamos quedado sin recursos para hacer el iPod. Quizá no hubiera salido a la luz".

Una estrategia de marketing basada en la especialización

En diseño de productos y estrategia empresarial, quitar cosas suele añadir valor. "Nuestra adicción a sumar cosas y funcionalidades produce incoherencia, sobrecarga o desperdicio y a veces las tres cosas a la vez", escribe Matthey May. El aviador Antoine de Saint-Exupéry podría haber estado hablando de la filosofía de Apple cuando dijó en los años 30: "Un diseñador sabe que ha logrado perfección no cuando no hay nada para añadir sino cuando no queda nada más para quitar".

¿Se puede aplicar la filosofía de Apple a cualquier empresa?

Volvamos a una pregunta que lancé al principio de este libro. ¿Puede cualquier empresa innovar de la forma que lo hace Apple? La respuesta es no. Cualquiera puede aprender los principios que empujan a Apple a innovar, pero se necesita agallas para innovar y pocos las tienen. Se necesita coraje para reducir el número de productos que ofrece una empresa de 350 a 10, como hizo Jobs en 1998. Se necesita valentía para quitar el teclado de la cara de un smartphone y reemplazar esos botones con una pantalla gigante como hizo Jobs con el iPhone.

Se necesita agallas para eliminar código de un sistema operativo para que sea más estable y fiable, como hizo Apple con Snow Leopard. Se necesita valentía para eliminar todas las palabras en una presentación PowerPoint con la excepción de una, como hace Steve Jobs en sus presentaciones. Se necesita coraje para mostrar solo un producto en la home de tu página web.

Se necesita valentía para lanzar menos productos en un año que tus competidores en un mes. Se necesita valentía para tomar posiciones impopulares, como plantarle cara a Adobe. Y se necesita valentía para hacer un producto tan sencillo que lo puede utilizar un niño.

¿Tienes la valentía para hacer las cosas fáciles? Steve Jobs sí y ha sido la clave de su éxito.

LAS COMPAÑIAS MAS VERDES DEL MUNDO

Les dejo el listado de las 20 compañías mejor calificadas por su gestión sobre el medio ambiente.

Si quiere ver el link completo de Newsweek visita:

Y de las empresas de alimentos y bebidas:

¿CÓMO ELIMINAR LAS BARRERAS ORGANIZACIONALES PARA CUMPLIR LA ESTRATEGIA DEL 2011? - PRIMERA PARTE.

Seguramente usted como yo estará empezando a planear la estrategia para el próximo año y posiblemente también estará revisando los pasados documentos en los que se plasmaron los sueños y metas a cumplir para el 2010, pues bien, en este punto del año le pueden estar sucediendo dos cosas y sinceramente espero que sea la primera en su caso: 1. Que a estas alturas usted ya haya cumplido el 80% o 90% de su plan estratégico (lo cual sería admirable) o 2. Que usted tristemente se dio cuenta que muchas de las cosas que quería hacer no se cumplieron por algún motivo explicable o no. (lo cual es preocupante)
Si usted "cayó" dentro de la segunda opción que es en la que pereciera que usted para el plan del 2011 podría hacer "copy paste" (no "copy page" como dicen algunos), al DOFA y al plan estratégico del 2010, espero que esta entrada pueda servirle de algo.

La pregunta obligada de los que caen o caemos en esta situación y contando con que usted todavía conserve su cargo es: ¿Qué salió mal?, ¿este incumplimiento depende de mi únicamente?, ó ¿habrá algo diferente que se pueda hacer para este año que viene?, la buena noticia es que si, por que lo que a usted le pasó seguramente es que no pudo vencer algunas de las 4 barreras organizacionales (o ninguna) que mencionan W. Chan Kim y Renée Mauborgne en el libro LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL; Para los autores las 4 barreras organizacionales son: La barrera de la percepción (Una organización casada con el Statu quo), La barrera de los recursos (recursos limitados), La barrera de la motivación (personal desmotivado) y La barrera de la política (oposición de los poderosos intereses creados). Le suenan conocidas?, vamos a desarrollarlas una por una en las siguientes entradas, pero comencemos con la barrera de la percepción: una organización casada con el estatu Quo.

Porque es a veces (¿o será siempre?) para quienes trabajamos en mejoramiento continuo, lograr cambios permanentes en las organizaciones?, creo que por algo muy sencillo: a los seres humanos nos cuesta cambiar, algunos dicen que a los seres humanos no nos disgusta el cambio sino que nos cambien, a veces pienso que no nos gusta ninguna de las dos, somos cómodos por naturaleza con la manera como hacemos las cosas y más aun si cambiar implica algún esfuerzo adicional (como diría Homero Simpson: "si algo es difícil de hacer entonces no vale la pena hacerlo") y además si así estamos bien y no nos pagan más por hacer las cosas diferente entonces para que molestarnos? (me pregunto: y si le pagaran más por hacerlo, al cuanto tiempo creería que es necesaria otra recompensa?). Volvamos al punto, si lo que afectó sus planes del 2010 fue precisamente la negativa de las personas al cambio, posiblemente usted no logró tocar las fibras más profundas que activaran la necesidad del cambio, según los autores de la ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL, esto sucede porque "la mayoría de nosotros recurrimos a las cifras para basar nuestros argumentos a favor del cambio", lo cual obviamente ya no es suficiente, yo me pregunto: ¿a quién le duelen hoy por hoy las cifras? Las cifras no son más que gráficos que se pueden manipular a conveniencia, ¿Quién se escandaliza por un indicador en rojo? ¿Quién se afana por una tendencia negativa? O ¿por una gráfica con comportamientos variables e inestables? ¿Quién deja de dormir por un semáforo en rojo o una carita triste en un indicador?, muy pocos, y posiblemente porque nos hemos acostumbrado a ello, la propuesta para este 2011 es muy sencilla: cambie las cifras por una dosis de triste realidad, "las personas recuerdan mejor y reaccionan más eficazmente cuando ven y experimentan las cosas".

Pero ¿Cómo llevamos esto a la práctica? eh aquí una idea:

Invite a la cúpula gerencial y un par de líderes lejanos al proceso pero con autoridad para cambiar las cosas a un TOUR de realidad, en este TOUR en lugar de mostrar los excelentes resultados del año se muestran las cosas que usted quiere cambiar y que no ha podido; No…. esto no es una propuesta suicida ni un acto de masoquismo corporativo, es nada menos que poner como dice la publicidad de Sprite: "las cosas como son" o más seriamente como expone Jack Welch en su libro WINNING, la falta de sinceridad es el mayor secreto (y el peor enemigo) del mundo empresarial: "la falta de sinceridad (y el temor a mostrar la realidad) impide que las ideas inteligentes, la acción rápida y las buenas personas aporten todo el potencial que poseen. Es letal", y remata "¿para qué competencia si tenemos el enemigo dentro de las organizaciones?, la complacencia (cobijada en la falta de sinceridad) nos está matando". Entonces le propongo que planee unas estaciones durante su visita donde puedan observarse crudamente las mayores ineficiencias de su proceso, las peores condiciones en las que a veces trabaja su gente, los lugares donde se han presentado los accidentes, los puntos donde se pierde mayor cantidad de agua y energía, las áreas de mayor desorden, los espacios donde se deteriora o reprocesa el producto, las zonas de mayor inventario y las que tienen producto rechazado, las áreas más vulnerables a la contaminación, los equipos más deteriorados, los momentos en que las personas esperan inmóviles a que algo pase y las líneas con mayores niveles de pérdidas.

¿Qué le parece este reto? Si su compañía tiene la suficiente madurez esto no deberá generar grandes traumas y si el negocio tiene claro el camino del mejoramiento continuo esto debe ser una actividad no solo frecuente sino bienvenida y planeada, ciertamente dicen los autores del libro: "enfrentarse a la mediocridad es algo que estremece pero al mismo tiempo invita a la acción", acción que es precisamente lo que queremos que pase para generar cambios y superar los obstáculos durante el próximo año.

Si su problema para cumplir los objetivos estratégicos no es propiamente el temor de su organización a superar el statu quo entonces seguro la próxima entrada en la que hablaré de presupuesto puede darle mejores respuestas.

Para los interesados en leer el capítulo completo del libro de Jack Welch sobre la sinceridad pueden descargarlo de este link















Y para ver mas cosas como son:

Saludos hasta la próxima y recuerden:

"la mediocridad no surge de la falta de interés por el cambio sino de la inconsistencia crónica"

TOYOTA deberá retroceder el reloj una década para mejorar la calidad.

Que obtiene usted cuando combina 1000 ingenieros con cuatro semanas adicionales de desarrollo de productos y menor confianza en la ingeniería subcontratada?, en la mayoría de los departamentos de desarrollo de productos esto ocasionaría fácilmente el despido del jefe. Pero no para el vicepresidente ejecutivo Takeshi Uchiyamada, jefe de ingeniería de Toyota a quien le encomendaron la tarea de bajar la marea con respecto a los problemas de calidad. Toyota está tomando costosas contramedidas hacia las causas raíces para asegurar la calidad desde el diseño de productos hasta los puntos de prueba finales, Toyota al parecer había cortado muy cerca al hueso en la última década en la que se esforzaba por ahorrar costos y bajar el tiempo de desarrollo de sus productos.

De acuerdo al artículo del Wall Street Journal : Toyota Assigns 1,000 Engineers to Quality Drive :

"Toyota Motor Corp. asignó 1000 ingenieros para ayudar a analizar los problemas de calidad y extender el tiempo dedicado a probar nuevos modelos en un promedio de 4 semanas como un esfuerzo para enfrentar los defectos antes de entrar a producción."
Toyota ha gastado $4 billones USD (4 mil millones) para corregir el problema de aceleración no intencionada en sus vehículos, pero esto ha sido sobre todo mas a contener el problema que a corregir la causa raíz. Los cambios sugeridos en este artículo apuntan más hacia la causa raíz, lo cual costará otros $400 millones si calculamos el costo de 1000 ingenieros , el costo de las 4 semanas adicionales de lead time y la reducción en la subcontratación. Puede ser esta una demostración de la regla del 10x del costo de la calidad? (que dice que el costo de resolver un problema aumenta proporcionalmente X10 en la medida que el problema aparece más lejos en la cadena de valor)
Toyota reportó ahorros de más de 11 billones en el año 2008 con su programa CCC21 (Construction of Cost Competitivenes for the 21th century) y algunos han conectado estas reducciones de costo en el diseño de productos y en la cadena de abastecimiento como contribuyentes de los problemas de calidad actuales. La reducción de costos debe resultar de mejorar la seguridad y la calidad del proceso que lleven a cumplir las expectativas de los clientes. Cuando los programas de reducción de costos ponen la calidad después de otros indicadores hay un riesgo que los costos globales se aumenten en el largo plazo.
Mr. Uchimayada dijo que quisiera reducir la cantidad de ingenieros fuera de Japón trabajando en investigación y desarrollo, pero el proceso llevará tiempo. La compañía deberá esperar a que se venzan los contratos antes de llevar este trabajo de nuevo hacia el interior de la compañía. Otro ejecutivo dijo que la meta es llegar al 10% de contratistas de ingeniería, cuando hoy es el 30%.
No mucho tiempo atrás la sociedad japonesa consideraba el empleo de por vida como una virtud y los empleados y las compañías lo veían como algo implícito. Una vez estalló la burbuja económica y los consultores les recomendaron a las empresas modernizar sus prácticas empresariales hacia unas más globales y modernas, este empleo de por vida se fué erosionando hasta ser reemplazado por un mar de lo que se ha denominado trabajadores temporales "de por vida" en un gran rango de industrias y profesiones.
Cuando se trata del impacto que tiene las decisiones de las corporaciones en la sociedad, muchas de las consecuencias no intencionadas no se perciben por años, aun décadas, En el caso de la BP vemos el impacto de la erosión de una cultura de la seguridad. En el caso de Toyota una de estas decisiones pudo ser la pérdida de los valores específicos y el conocimiento relacionado a la cultura de la calidad alrededor del diseño y pruebas entre los ingenieros contratistas. En el mismo caso Toyota deberá retroceder el reloj una década para volver a los métodos de calidad y excelencia de proceso que los llevó a sus famosos resultados.
"Lo que necesitamos son menos personas cuyo propósito sea maximizar el retorno a los accionistas en el corto plazo y más personas éticas cuyo propósito sea maximizar el bienestar social al largo plazo."
Entre otras de las estrategias utilizadas por Toyota para recuperar la confianza de su mercado ha estado en el marketing, les dejo este video de su nueva camioneta Sienna, este video que pueden encontrar en youtube ya ha tenido más de 4.5 millones de visitas en menos de dos meses.


Saludos y hasta la próxima
Articulo traducido de http://www.gembapantarei.com/

La disminución de inventarios, la ventaja competitiva de DELL.

Muchos de nosotros hemos oído hablar del modelo de comercialización de DELL y algunos otros de las ventajas de su modelo de producción como soporte de su competitividad, hay un libro que explica de manera clara que hace de este modelo una fortaleza para DELL y lo he escogido para esta entrada, espero sea de su interés.

Apartes del libro, El arte de la EJECUCIÓN en los negocios, Larry Bossidy y Ram Charam:

………Michael Dell comprendió esa clase de ejecución. Su sistema de ventas directas y fabricación bajo pedido no sólo fue una táctica de mercadotecnia para eliminar la participación de los comerciantes intermediarios; en realidad fue el núcleo de su estrategia de negocio. La ejecución es la razón por la que Dell superó el valor de mercado de Compaq hace algunos años, a pesar de que Compaq era más grande y abarcaba más áreas, y es la razón por la que Dell superó a Compaq en 2001 como el fabricante más grande de computadoras personales del mundo. En noviembre de 2001 Dell apuntaba a duplicar su participación de mercado, de cerca de 20 a 40 por ciento.

Cualquier compañía que vende sus productos directamente goza de ciertas ventajas: controla la fijación de los precios, elimina el margen de ganancia del intermediario y dispone de una fuerza de ventas dedicada a sus propios productos. Sin embargo, ése no fue el secreto de Dell. Después de todo, Gateway también vende sus productos de manera directa, pero últimamente no ha obtenido mejores resultados que otros rivales de Dell. La opinión de Dell fue que la fabricación bajo pedido, la soberbia ejecución y el hecho de mantener los costos bajo control le darían una ventaja insuperable.

En el proceso de fabricación convencional, un negocio establece el volumen de producción con base en la demanda que pronostica tener durante los meses siguientes. Si los componentes son fabricados fuera de la compañía y sólo son ensamblados en la planta, como en el caso de un fabricante de computadoras, éste les anuncia a sus proveedores qué volúmenes espera tener y negocia los precios. Si las ventas no alcanzan las proyecciones, todos quedan con productos sin vender en el inventario. Si las ventas son más altas, todos se afanan ineficientemente para satisfacer la demanda.

En contraste, la fabricación bajo pedido significa producir una " unidad después de que la orden del cliente ha sido transmitida a la fábrica. Los proveedores de componentes, que también fabrican bajo pedido, obtienen la información cuando los clientes de Dell hacen sus pedidos. Los proveedores entregan los componentes a Dell, que inmediatamente los incluye en la producción, y los encargados del flete se llevan las máquinas apenas unas horas después de que han sido empacadas. El sistema ahorra tiempo a lo largo de todo el ciclo, desde el pedido hasta la entrega; Dell puede entregar una computadora en una semana o menos partir del momento en que recibe un pedido. Este sistema reduce los inventarios en ambos extremos de la línea de producción, tanto a la entrada como a la salida. También permite que los clientes de Dell reciban los adelantos tecnológicos más recientes, de manera más frecuente que los clientes de sus rivales.

El sistema de fabricación bajo pedido mejora el manejo de inventarios, lo que incrementa la velocidad de rotación de los activos, una de las partes menos apreciadas del proceso de obtener ganancias. La velocidad es la proporción del monto de ventas en relación con los activos netos del negocio que en la definición más común incluyen la planta y el equipo, los inventarios y las cuentas por cobrar menos las cuentas por pagar, al aumentar la velocidad mejora la productividad y se reduce el capital de trabajo. También mejora el flujo de efectivo, que constituye la sangre de cualquier negocio, y puede ayudar a mejorar los márgenes de utilidad, así como los ingresos y la participación del mercado.

La renovación de inventario es especialmente importante para los fabricantes de computadoras personales, toda vez que los inventarios constituyen la porción más grande de sus activos netos. Cuando las ventas caen debajo de lo pronosticado, las compañías que siguen procesos tradicionales de fabricación, como Compaq, quedan con inventario sin vender. Por otra parte, los componentes de las computadoras, como los microprocesadores, se vuelven obsoletos debido a la rapidez de los avances de desempeño, a menudo acompañados por la disminución de precios. Cuando estos fabricantes de computadoras personales tienen que eliminar el inventario excesivo u obsoleto, sus márgenes de utilidad se encogen hasta el punto en que desaparecen.

Dell renueva su inventario cerca de 8O veces al año, en comparación con alrededor de entre 10 Y 20 veces que lo hacen sus competidores, y su capital de trabajo es negativo. Como resultado de lo anterior, Dell genera una enorme cantidad de efectivo. En el cuarto trimestre del año fiscal 2002, con ingresos por US$S 100 millones y un margen de operación de 7.4 por ciento, Dell tuvo un flujo de efectivo de US$1000 millones como producto de sus operaciones. Su retribución sobre capital invertido durante el año fiscal 2001 fue de 355 por ciento -una tasa increíble para una compañía con ese volumen de ventas. La rapidez con que renueva su inventario también le permite ofrecer a sus clientes los adelantos tecnológicos más recientes antes que los otros fabricantes, y aprovechar la reducción de costos de los componentes, ya sea para mejorar sus márgenes de operación o para bajar sus precios.

Esas son las razones por las que la estrategia de Dell fue mortal para sus competidores una vez que el crecimiento del mercado de las computadoras personales se desaceleró. Dell aprovechó sus desventajas y redujo sus precios para ganar participación de mercado, incrementando la distancia entre su compañía y el resto de la industria. Debido a su rápida rotación de inventarios, Dell puede mostrar una alta retribución sobre capital y un flujo de efectivo positivo, incluso con la reducción en los márgenes de utilidad. Sus competidores no pueden.

El sistema funciona sólo debido a que Dell ejecuta meticulosamente cada etapa. Los vínculos electrónicos entre el fabricante y sus proveedores dan lugar a una empresa extendida de manera armónica. Un ejecutivo de producción que conocemos y que trabajó durante algún tiempo en Dell considera que su sistema "es la mejor operación de fabricación que he visto".

Los dejo con unos videos muy interesantes sobre este modelo de fabricación y hasta la próxima.

1. TOUR por la fábrica DELL

http://www.youtube.com/watch?v=EEhNkzdKyrw

2. Comercial DELL


video

TESTIMONIO DE AKIO TOYODA AL CONGRESO DE LOS ESTADOS UNIDOS el 23 de Febrero del 2010

Soy Akio Toyoda de TOYOTA Motor Corporation. Quisiera primero mencionar que amo los caros tanto como ningún otro y amo a TOYOTA tanto como ninguno, tengo el máximo placer de ofrecer vehículos que nuestros clientes aman, y sé que los 200.000 miembros de TOYOTA, sus distribuidores y proveedores a través de América sienten lo mismo. En todo caso en los pasados meses, nuestros clientes han comenzado a tener dudas sobre la seguridad de los vehículos TOYOTA y asumo toda la responsabilidad por eso; hoy quisiera explicar a la población americana y a los clientes en USA y alrededor del mundo, lo seriamente que TOYOTA toma la calidad y la seguridad de sus vehículos. Quisiera expresar mi aprecio a los miembros de la junta y el comité de reforma del gobierno por permitirme expresar hoy mis pensamientos.

Quisiera enfocarme en tres tópicos, la filosofía de TOYOTA respecto al control de calidad, la causa de los reclamos y como manejaremos el control de calidad de ahora en adelante.

Primero quiero discutir la filosofía de control de calidad de TOYOTA, yo mismo así como TOYOTA no somos perfectos a veces encontramos defectos y en esos casos siempre paramos, luchamos por entender el problema y hacemos los cambios para mejorar hacia adelante, en nombre de la compañía esto es un orgullo y tradición desde hace muchos años, nunca corremos lejos de los problemas ni pretendemos que no los notamos; haciendo mejoramiento continuo apuntamos a ofrecer continuamente aun mejores productos a la sociedad, ese es el principal valor que hemos mantenido cerca de nuestros corazones desde los días de fundación de la compañía.

En TOYOTA creemos que la clave para mantener la calidad de los productos es desarrollando personas de calidad, cada empleado piensa en lo que él o ella debe hacer permanentemente logrando mejoras y haciendo eso lograr mejores carros, hemos estado activamente involucrados en desarrollar personas que compartan y ejecuten este valor, ha sido ya hace 50 años que comenzamos a vender autos en este maravilloso país y 25 desde que empezamos a producirlos acá y en el proceso hemos sido capaces de compartir este valor con 200.000 personas en operaciones, vendedores y proveedores, eso es de lo que estoy más orgulloso.

Segundo, quisiera discutir sobre lo que causó los reclamos que estamos afrontando ahora; TOYOTA durante los últimos años ha estado expandiendo su negocio rápidamente, francamente me temo que el paso al que hemos crecido ha sido muy rápido: primero la seguridad, segundo la calidad y tercero el volumen, esas prioridades se confundieron y no fuimos capaces de parar, pensar y hacer mejoras tanto como podíamos hacerlo antes, nuestra posición de escuchar la voz del consumidor para hacer mejores productos se debilitó de alguna forma. Buscábamos crecimiento por encima de la velocidad a la cual podíamos desarrollar nuestra gente y nuestra organización y debimos haber estado estar atentos a eso. Me temo que esto haya resultado en los asuntos de seguridad descritos en los reclamos que enfrentamos hoy y lo siento profundamente por los accidentes que los conductores de TOYOTA han experimentado.

Especialmente quisiera extender mis condolencias a los miembros de la familia Saylor por el accidente en Sandiego, quisiera enviar mis oraciones de nuevo y haré todo lo que esté a mi alcance para que tal tragedia no vuelva a suceder de nuevo.

Desde Junio pasado cuando recibí mi oficina puse personalmente nuestra principal prioridad en mejorar la calidad sobre la cantidad y he compartido esta dirección con los accionistas como ustedes lo saben, soy el nieto del fundador y todos los vehículos TOYOTA llevan mi apellido y más que nadie deseo que los autos sean seguros y que nuestros clientes se sientan seguros cuando usan nuestros autos. Bajo mi liderazgo quisiera reafirmar nuestros valores de poner la seguridad y la calidad como principal en nuestra lista de prioridades, yo también lucho por tener un sistema en el cual podamos asegurar que se ejecute lo que valoramos.

Tercero quisiera discutir como planeamos administrar la calidad de ahora en adelante, a partir de ahora todas las decisiones sobre los reclamos han sido asignadas a la división de ingeniería de la calidad en TOYOTA Japón. Esta división confirma si hay problemas técnicos y toma la decisión sobre si hay necesidad de recoger los vehículos, en todo caso por la situación actual lo que nos faltó fue tener en cuenta las perspectiva del cliente.

Para mejorar esto haremos los siguientes cambios en las decisiones sobre los reclamos, vamos a crear un sistema para que la voz del cliente alrededor del mundo llegue a los oídos de la administración en el menor tiempo posible y un sistema en el que cada región pueda tomar las decisiones necesarias, mas adelante formaremos un concejo de calidad compuesto por expertos de USA y alrededor del mundo para asegurarnos que no tomemos una decisión equivocada. Finalmente invertiremos fuertemente en la calidad en los Estados Unidos a través del establecimiento de un centro automotriz para la excelencia de la calidad y la introducción de un nuevo cargo –ejecutivo de seguridad de producto– y compartiremos mas información y responsabilidad dentro de la compañía en el caso de las decisiones de calidad, incluyendo defectos y reclamos.

Aun más importante, me aseguraré que los miembros del equipo administrativo actualmente conduzcan los vehículos y que verifiquen ellos mismos donde radica el problema y su severidad. Yo mismo soy un conductor de pruebas entrenado, como profesional puedo verificar los problemas en un carro y entiendo lo importante que es la seguridad en un vehículo. Yo manejé los vehículos con los reclamos por el pedal del acelerador así como el Prius, comparando los vehículos antes y después de corregir el problema en diferentes condiciones ambientales. Creo que solo examinando los problemas en el sitio, se pueden tomar condiciones desde el punto de vista del cliente, uno no puede confiar en reportes o datos dentro de una sala de reuniones.

A través de las medidas que he discutido y con los resultados obtenidos de las investigaciones que estamos conduciendo en compañía de la NHTSA, procuramos mejorar la calidad de los vehículos TOYOTA y seguir nuestro principio de poner al cliente primero.

Mi apellido esta en cada carro. Tienen mi compromiso personal de que TOYOTA trabajará vigorosamente y sin descanso para restaurar la confianza de nuestros clientes.

¿COMO SACARLE TIEMPO A LA MEJORA CONTINUA?

En esta entrada quiero compartir con ustedes un artículo que hace poco encontré en uno de los mejores blog sobre cultura de mejoramiento llamado gemba panta rei http://www.gembapantarei.com/ y que escogí porque esta pregunta siempre ha rondado la cabeza de quienes trabajamos o lideramos en procesos de mejoramiento contínuo como TPM, KAIZEN, LEAN.

En las primeras etapas de exploración del Kaizen y otros sistemas de mejoramiento continuo la gente siempre se pregunta, ¿de donde sacamos tiempo para mejoramiento, adicional del resto de nuestro trabajo?. Idealmente el Kaizen debe ser algo que se hace como el mismo trabajo y NO precisamente adicional a este. La manera mas simple de explicar el Kaizen es: " un cambio temporal en la manera como se hacen las cosas y que sospechamos es mejor". El Kaizen no puede estar separado sino parte del trabajo mismo. Es un modelo de cambio sobre la forma en que usamos nuestro tiempo de trabajo, si alguna parte de su trabajo puede calificarse como "innecesaria" entonces ya tiene una oportunidad de incluir algunos pensamientos como: " ¿Cómo podría hacer esto mejor?".

Quiere conocer algunas maneras de comenzar a pensar distinto y responder la pregunta fundamental sobre ¿Cómo sacar tiempo para la mejora continua?

- La primera manera de hacerlo es reservar el tiempo formalmente, esto dependerá de la persona y el cargo pero podrá definir una o dos horas a la semana para comenzar, luego con los resultados que obtenga de estas primeras horas podrá ir abriendo nuevos espacios.

- Haga del Kaizen una parte de las funciones de cada trabajo, no importa si usted es un creativo o un gerente ejecutivo, todos nosotros en elgun momento hacemos tareas repetitivas y los ciclos pueden ser de cada 30 segundos a 12 meses, en la mayoría de los casos el ciclo es semanal o mensual, esto brinda una gran cantidad de oportunidades de planear, tomar acciones, verificar resultados y ajustar el curso.

- La tercera manera es sacar tiempo adicional para la mejora contínua, esto significa luego de su turno en horas adicionales a la jornada, o en tiempos de paro no programado (para el personal operativo), este último requiere una fuerte dosis de auto-disciplina coordinación y liderazgo.

- Diseñe las actividades Kaizen para que le tomen menos tiempo: esto es útil cuando se hagan eventos Kaizen de varios días y que requieren una aprobación por el impacto que tiene detener algún proceso, defina bien el alcance de los cambios que quiere efectuar y apóyese de un coach que guíe la actividad de manera efectiva para evitar sorpresas, de esta manera se asegura que no le nieguen la oportunidad de hacer nuevos eventos.

- Otra aproximación es la de "ganar" el tiempo para hacer Kaizen através de mas Kaizen, esto sucede cuando daca dólar o minuto ganado se reinvierte en nuevas actividades de mejoramiento, esto resultará con el tiempo en un circulo virtuoso.

- No todo tiene retorno financiero: cuando el único criterio para la mejora es el monetario, ud puede perder oportunidades de atacar problemas crónicos que pueden ser erronemente percibidos como un mal negocio. Uno de los paradigmas del Kaizen es que simpre buscamos proyectos lo suficientemente grandes como para justificar la inversión del tiempo o los costos del entrenamiento y los proyectos pequeños quedan subestimados, un sistema de Kaizen debe permitir y promover mejoras de todos los tamaños.

- Por último recuerde hacer Kaizen antes de que "tenga" que hacerlo, Taiichi Ohono decía: "haga Kaizen cuando los tiempos son buenos" por que cuando sean malos y el recurso escaso seguro no tendrá como sacarle tiempo para nada.

- Las estructuras del Kaizen funcionan de manera que evitemos hacer las cosas por las que el cliente no está dispuesto a pagar, eliminando los pasos que no agregan valor y por lo tanto ahorrando esfuerzos que nos alejan de nuestro propósito y hacen el trabajo menos divertido; bien sea rogando, robando o pidiendo prestado, el primer paso para poner el Kaizen en movimiento es sacar tiempo para que la mente trabaje en el problema o la mejora deseada.

Está leyendo esto en el trabajo? Entonces está sobre el camino correcto.

FUNDAMENTOS DEL KAIZEN – SEGUNDA ENTRADA

Continuamos esta semana con los mejores apartes del libro "Gemba Kaizen."

-Si no se crea un firme sistema para asegurar la calidad, no habrá esperanza de crear un sistema para el manejo efectivo del costo y las entregas.

-Cuando los jefes hablan sobre "control" esto significa el control sobre el proceso, no sobre la persona, los jefes gestionan los empleados para que estos puedan controlar el proceso.

-Sin estándares no tenemos manera de saber si se está mejorando o no, el deber del jefe es primero y sobre todo mantener los estándares.

-La mejor experiencia de aprendizaje que se pueda obtener es aquella que se obtiene con la práctica, aprender haciendo. Entregar solo el concepto no es suficiente.

-Los números solos no motivan la gente, sin metas estos números son números muertos.

-Algunos trabajos pueden ser muy monótonos, pero si le damos a los empleados un sentido de misión u objetivo, el interés por el trabajo se mantiene aun en un trabajo monótono.

-Los supervisores no pueden actuar buscando culpables, sino actuar como tutores y velar por sus subordinados, si aparecen errores es porque han fallado en formar a su gente.

-Cuando ocurra una falla, el supervisor debe ir a la planta inmediatamente, confirmar lo que ha pasado basado en la observación y en los datos y tomar acción inmediata.

-En las compañías japonesas a excepción del primer lote, se aceptan los productos de los proveedores sin revisión. Durante esa inspección inicial si se encuentra solo un producto no conforme, todo el lote se devuelve al proveedor.

-El exceso de recursos y utilidades ha traído una desventaja, "no hay ímpetu para el Kaizen", no hay incentivo para usar nuestros cerebros y buscar la manera de mejorar, y antes de que nos demos cuenta la competencia nos habrá superado.

-Para superar el promedio de las compañías japonesas, un empleado debe implementar al menos 7 ideas de mejora promedio por mes.

-Lo peor que puede hacer un jefe es vivir en un mundo aislado de la planta tomando todas las decisiones desde la oficina, pero aun si el jefe va a la planta no podrá hacer mejoras si no ve los problemas.

-El 85% del total del costo de la producción está determinado en las etapas de planeación del producto.

-Hay tres principales requerimientos para la gerencia de la calidad, primero debe haber calidad en el diseño, segundo calidad de los materiales y tercero calidad en las personas.

-Durante mucho tiempo he visto jefes tomar entusiastas iniciativas para introducir cambios, solo para desfallecer en el largo plazo por la falta de apoyo gerencial.

-La mayor amenaza al éxito no viene de nuestros competidores, viene de nosotros mismos, la complacencia es el enemigo.

-La filosofía Kaizen me ha cambiado en muchas maneras, el cambio más visible es el hecho de que ya no tengo un escritorio.

Fundamentos del Kaizen –Primera entrada-

Tal vez uno de los libros más influyentes de la filosofía Kaizen es el "GEMBA KAIZEN" el segundo libro del profesor Masaaki imai, este libro describe sus principales fundamentos de manera clara, en las siguientes entradas trataré de resumir algunos de sus apartes más interesantes.




-No importa que tanto conocimiento usted pueda adquirir, no tiene sentido si no se pone en práctica todos los días.

-No importa que tan atractivo sea el precio y los términos de entrega que se ofrecen al cliente, la compañía no será capaz de competir si el producto carece de calidad.

-"El siguiente proceso es el cliente", nunca pase una pieza defectuosa o información inexacta al siguiente proceso.

-Así como el TQM involucra a todos en la compañía, el TPM involucra a todos en la planta de producción.

-Los empleados japoneses son incitados a discutir las sugerencias verbalmente con los supervisores y ponerlas en acción inmediatamente, incluso antes de pasar la propuesta formalmente.

-Cuando los gerentes y administradores se enfocan en la planta descubren oportunidades para hacer la compañía más exitosa y rentable.

-En la planta es donde realmente se añade valor al producto para satisfacer al cliente, lo cual permite que la compañía sobreviva, en realidad las gerencias altas, medias y el staff de ingenieros existen para dar soporte al piso de la planta (gemba).
-Las personas dentro de una compañía se dividen en dos grupos, los que hacen dinero y los que no, solo las personas frente al producto, quienes lo desarrollan, lo producen y lo venden son los que hacen el dinero en la compañía, la compañía ideal debería tener una sola persona que no genere dinero: el presidente.

-Permanecer en contacto con la planta y entenderla es el primer paso para administrarla efectivamente.

-Cuando aparezca un problema, los administradores deben resolverlo y garantizar que nunca ocurra de nuevo por la misma causa. Una vez un problema se ha resuelto, el nuevo procedimiento debe ser estandarizado.

-La calidad va mas allá de únicamente el producto, corre a través de todas las fases de una compañía, el desarrollo, el diseño, la producción, y la venta del producto o servicio.

-El control estadístico del proceso es una herramienta para confinar la variabilidad de un proceso, y sólo funcionará cuando todos –en especial los administradores- entienden el concepto de variabilidad y hacen un esfuerzo por practicarla.

-El lead time es la verdadera medida del la capacidad administrativa de una empresa, y bajarlo debería ser la principal preocupación administrativa.

-Identificando los problemas manifiestos en la planta podemos identificar las debilidades de otros departamentos de soporte como el desarrollo de productos, control de calidad, control de procesos, compras y marketing.

-"Vaya a la planta todos los días y cuando vaya no gaste la suela de sus zapatos en vano, vuelva siempre con al menos una idea de mejora" Taiichi Ohno

-"Cuando vea datos, dude de ellos, cuando vea medidas, dude de ellas" Kaoru Ishikawa

Y aquí va la segunda ley de las 48 leyes del poder:

LEY # 2 NUNCA CONFIE DEMASIADO EN SUS AMIGOS; APRENDA A UTILIZAR A SUS ENEMIGOS.

Desconfié de los amigos; suelen ser los primeros en traicionarlo, ya que caen fácilmente presa de la envidia. En cambio emplee a quien haya sido su enemigo, y le será más leal que un amigo, ya que deberá hacer mayores esfuerzos por demostrar su adhesión. Lo cierto es que usted debe temer más a sus amigos que a sus enemigos. Si no tiene enemigos busque la forma de creárselos.

Producción del TOYOTA Sienna 2011. Pensando en la ergonomía

Quiero publicar en esta entrada un video del ensamble del nuevo TOYOTA Sienna, habrán podido hacer mas ergonómico el ensamble?....lo creo difícil.

Triste declaración de quiebra de Japan Airlines

Para quienes siguieron algunas noticias económicas esta semana se habrán dado cuenta de la declaración de quiebra de Japan Airlines la principal aerolínea de Japón, la verdad no es gran novedad que las empresas se quiebren hoy día, pero para mi después de Toyota, Japan Airlines tiene (digo tiene y no tenía por que aunque está quebrada sigue dando la pelea) una mención especial dentro de las compañías japonesas que conozco gracias a una particular anécdota que quiero compartir con ustedes y que precisamente tiene que ver con los altos estándares de calidad y de servicio al cliente que tienen muchas compañías en Japón.

La historia es que luego de un mes de estudios en Japón yo había tomado las notas de los cursos en un cuaderno sencillo de notas, estas notas eran valiosas por que recogían comentarios interesantes de los diferentes profesores y múltiples ideas y referencias bibliográficas tomadas en los 30 días de clases y visitas a empresas.

En mi viaje de regreso a Colombia decidí sacar el cuadernillo del maletín para repasar las notas durante el vuelo de Japan Airlines desde Nagoya hasta París, el gran error fue que cuando me bajé del avión olvidé el cuadernillo dentro del bolsillo del asiento y sólo me acordé de la pérdida en Colombia 24 horas después y un vuelo de conexión intermedio en otra aerolínea.

Cuando recordé ya tarde que lo había perdido el desconsuelo fue inmediato por que sabía que la probabilidad de recuperarlo era prácticamente nula tratándose de un objeto de tan poco valor, entre mas trataba de recordar las cosas importantes que había copiado y anotado mas aumentaba mi luto, como al segundo o tercer día de la pérdida decidí que no todo podía estar perdido y que no perdía nada si por lo menos escribía un correo electrónico a algún enlace cualquiera de la página web de Japan Ailines ya que no hay propiamente un vínculo de objetos perdidos y así en cierto tono de duelo les describí el objeto y lo importante que era para mi recuperarlo, espere paciente pero sin mayor esperanza y luego de un par de días y para mi fortuna alguien al otro lado del continente me decía que tenía en sus manos mi cuaderno y que por favor le enviara mis datos de correo para mandármelo a vuelta de correo, yo por supuesto no lo podía creer.

No sé si esto pase en otras aerolíneas del mundo y desconozco las políticas de objetos perdidos de las aerolíneas pero en las cientos de historias que he escuchado de pérdidas de equipajes, maletas, objetos personales y demás extravíos durante y después de un vuelo era la primera vez que algo así pasaba, antes de que apareciera mi cuaderno tenía la imagen mental de alguien echando a la basura o a su bolsillo cuanta cosa aparece después de la limpieza de un avíon o me imaginaba mis valiosas notas entre toallas de papel del baño o alguna edición vieja del asahi shimbun o el times, pero afortunadamente para los señores de Japan Airlines el cliente es importante y sus objetos perdidos también, seguro tienen claro que la satisfacción de un vuelo no termina cuando uno cruza la puerta del avión, en todo caso y así suene increíble mi cuaderno de notas de apenas 100 yen hizo nuevamente su viaje transatlántico de regreso a Bogotá hasta mis manos, con eso me convencí de los altos estándares de calidad de esta compañía y saber que estaba en quiebra me causó gran impacto y una que otra reflexión, solo espero que su crisis pase pronto y que esto no afecte la calidad y la satisfacción que de sus clientes en el mundo, debí haber supuesto que no pasaban por un buen momento cuando a finales del año pasado a los pasajeros de Japan Airlines les recomendaban entrar al baño antes de subir al avión, esto puede sonar cómico pero la cuentas de ahorro de combustible al año por los litros de menos que se tienen que transportar es significativa

PD: hace algunos meses compré un libro por recomendación de un amigo, no tiene nada que ver con la mejora continua pero quiero compartir con ustedes algunos de sus principios, el libro se llama "las 48 leyes del poder" de Robert Grenne, no les digo que se los recomiendo porque es un poco maquiavélico y un poco histórico para el gusto de algunos lectores pero en las siguientes 48 entradas voy a publicar todas las leyes…uno no sabe cuando alguien las puede necesitar.


LEY # 1: NUNCA LE HAGA SOMBRA A SU AMO

Esfuércese siempre por lograr que quienes están jerárquicamente por encima de usted se sientan cómodos con su sensación de superioridad. No permita que sus deseos de compacerlos o impresionarlos lo induzcan a hacer ostentación de sus talentos o de su capacidad que ello podrá generar un efecto opuesto al deseado, es decir, inspirar temor o inseguridad en sus superiores. Hágalos aparecer mas brillantes de lo que siempre son…y accederá a la cumbre del poder.

Hasta la próxima.

SALPICÓN DE TEMAS PARA INICIAR EL AÑO

Para arrancar nuevamente el blog este año les dejo algunos temas variados e interesantes con los que cerró el 2009.

TOYOTA termina el año con algunos problemas de calidad. Tomado de www.elpais.com

El constructor japonés de automóviles Toyota va a sustituir el pedal del acelerador de 3,8 millones de modelos ya en circulación porque está mal diseñado y se atasca con la alfombrilla. La empresa japonesa se enfrenta a un grave problema sobre todo si finalmente se ve obligada a retirar los modelos, algo que se anunció en septiembre y que ahora se trata de evitar con esta medida.

El fallo afecta a modelos de Toyota Camry, Avalon, Prius, Takoma y Tundra y a los Lexus ES 350 2007 e IS 250 y 350. La compañía va a comunicar inmediatamente la situación a los dueños de los coches y ha tomado esta decisión después de un trágico accidente en California que le costó la vida a un policía de carretera y tres miembros de su familia. El hombre alcanzó a llamar al 911, para explicar que el acelerador se le había enganchado poco antes de que se oyese un grito y la llamada se cortase. El presidente de Toyota, Akio Toyoda, pidió perdón a las víctimas en octubre.

El gobierno de EE UU atribuye al menos cinco muertes y dos accidentes con heridos a esta disfunción en los coches y ha recibido ya informes de más de 100 accidentes en los que el acelerador se ha quedado atascado, aunque el tema parece estar relacionado a la tecnología del acelerador que ha reemplazado partes mecánicas por componentes electrónicos no deja de ser un problema mayor.

Comentario del resaltadorkaizen: interesante sería conocer el análisis interno que debe estar haciendo TOYOTA y toda la metodología involucrada para que este problema no se repita de nuevo

TOYOTA regatea con proveedores de partes. Tomado de www.cnnexpansion.com y http://online.wsj.com)

Con la presión de su segundo año consecutivo de pérdidas (US$2.190 millones), la empresa ha fijado metas de reducción de costos más radicales bajo un programa llamado RRCI, que combina dos iniciativas actualmente en curso, RRCI es un acrónimo de "Ryohin (calidad), Renka (bajo precio), Costos e Innovación."

La iniciativa refleja la determinación del presidente de Toyota, Akio Toyoda, de conducir a la automotriz de vuelta a la rentabilidad en su próximo año fiscal.

Toyota Motor planea recortar los costos de abastecimiento de partes para autos en alrededor del 30% durante tres años para ayudar a recuperar rentabilidad, para eso ha pedido a sus proveedores que recorten los precios de algunas partes en un 30 a un 40% para autos que llegarán al mercado en el 2013.

El diario de negocios Nikkei indicó que Toyota planea pasarse a materiales y partes de menor precio incluso planea transformar sus diseños de autos para ayudar a reducir costos.

La presión sobre los fabricantes para volverse más eficientes se intensifica a medida que las automotrices globales apuntan cada vez más hacia mercados emergentes como China, donde la mayor parte de la demanda es de autos pequeños y económicos, que ofrecen márgenes de ganancias más bajos.

Queda por ver si estos nuevos componentes tendrán un impacto negativo real en la calidad de sus vehículos.

Comentario del resaltadorkaizen: Si Toyota logra (y estaremos haciendo fuerza para que así sea) reducir los costos de sus proveedores un 30% sin afectar la calidad de sus productos, probará por enésima vez que su sistema de producción TPS es infalible y que llevará las banderas de la mejora continua por muchos años más, si falla no quisiera imaginarme como le cobrarán el error a Mr TOYODA y mientras tanto Taiichi Ohno se estará revolcando en su tumba.

OBAMA "NO SOY UN RADICAL" Tomado de BusinessWeek

En una entrevista que tuvo lugar en la oficina Oval, el presidente Barack Obama reflexionó sobre sus primeros meses en el cargo y habló sobre la evolución de su relación con los líderes empresariales, en un aparte de la entrevista se refirió a la cultura corporativa como una manera de sacar adelante la crisis económica.

"…..En un almuerzo que tuve (Obama) con los presidentes de Xerox, AT&T, Honeywell y Coca-Cola, hablamos sobre el hecho de que en las años 80 cuando todo el mundo comenzó a temer que Japón terminaría por comerse nuestro almuerzo, muchas compañías dieron un giro de 180 grados en lo que respecta al mejoramiento de la calidad, eficiencia, incremento de la productividad. Hubo un cambio en la cultura corporativa que impulsó significativamente la productividad de las empresas por mucho tiempo y ayudó a crear el auge de los años 90"

Comentario del resaltadorkaizen: Será que OBAMA pretende impulsar los modelos de productividad gringos como el seis sigma o LEAN (que es una versión del TPS) a los sectores aun improductivos de su país como la salud, la educación la energía y el gobierno?. Amanecerá y veremos.

Por último en la revista PODER del mes de diciembre en la columna de opinión ¿Qué aprendí este año? Las lecciones después de la crisis. Escrita por Francisco Díaz presidente de la organización CORONA (que para los que no saben tiene uno de los mejores modelos de mejoramiento continuo del país) deja un par de frases y reflexiones interesantes:

  • "más que nunca se debe conocer y proteger a los mejores empleados y a los clientes más rentables"
  • El aprendizaje que no se convierte en hábitos es solo teoría.
  • Increíblemente nos olvidamos de las lecciones más significativas, por lo tanto debemos hacer todo lo necesario por no cometer dos veces el mismo error.
  • "Cuando la marea baja se puede ver quienes están nadando desnudos"

Comentario del resaltadorkaizen: Hablando de nadar desnudo y dejar ver lo oculto, la gran paradoja de la mejora continua es que cuando hay vacar gordas en las empresas las grandes pérdidas pueden pasar desapercibidas por que se esconden en las utilidades, pero cuando hay vacas flacas lo primero que se recorta es el recurso material y humano para encontrar y eliminar tales pérdidas….¿entonces como salir del círculo?, habrá que preguntarle al señor Díaz.