DÍA 21: Visitando la planta de TOYOTA (segunda parte)

Japón estaba en la agonía de la depresión, los americanos que ocupaban después de la guerra habían decidido atacar la inflación restringiendo el crédito, pero se excedieron. Mientras la venta de carros colapsaba y los prestamos se agotaron, Toyota se enfrentó a la bancarrota.

El presidente de Toyota Kiichiro Toyoda propuso entonces despedir un cuarto de su fuerza laboral, una medida desesperada. La compañía rápidamente se enfrentó a una revuelta mayor. El sindicato de la compañía estaba en una fuerte posición de negociación gracias a las leyes laborales aprobadas en 1964. El gobierno Japonés, bajo la inspiración americana había fortalecido los derechos de los sindicatos e impuesto severas restricciones a la posibilidad de los dueños para despedir empleados.

Luego de extensas negociaciones, la familia y el sindicato llegaron a un compromiso:

  1. Un cuarto de la fuerza laboral se despediría.
  2. Kiichiro Toyoda renunciaría como presidente y se responsabilizaría de la caída de la compañía.
  3. Los empleados que quedaban recibirían 2 garantías:
    1. Empleo de por vida
    2. Un pago que dependería de la antigüedad y estaría amarrado a la productividad mediante bonos.

Adicional a esto los empleados tendrían acceso a varias facilidades incluyendo alojamiento, recreación y demás. Los empleados también acordaron ser flexibles en las tareas asignadas y activos al soportar los intereses de la compañía a través de iniciativas de mejora.

El sindicato y la compañía habían logrado una histórica negociación. En efecto:"te tomamos de por vida, pero tienes que hacer el trabajo que se tiene que hacer y nos ayudas a mejorar". Y por lo tanto los empleados se convirtieron en parte de la comunidad Toyota.

Este acuerdo permanece hoy como el modelo de trabajo en la industria automotriz japonesa y tiene profundas implicaciones:

Los trabajadores son un costo fijo, como la maquinaria, por lo tanto la compañía tiene que obtener lo máximo de su capital humano. Por lo que tiene sentido mejorar las habilidades de los trabajadores y ganar beneficios de su conocimiento y experiencia.

Tenía sentido para los trabajadores (y administradores cubiertos por el acuerdo) permanecer con la compañía. Un empleado de 40 años por hacer lo mismo que uno de 20 recibía sustancialmente mucho mas sueldo, si quisiera retirarse a otra compañía tendría que comenzar desde el comienzo.

Por lo tanto las bases del acuerdo estaban fundadas , uno basado en la cooperación, flexibilidad y beneficios mutuos, la compañía y los empleados eran socios, las condiciones más importantes para la manufactura esbelta estaban establecidas.

........Nos vemos en la tercera y última parte.

DÍA 20: Visitando la planta de TOYOTA (primera parte).

Tengo que decir que de todo lo que esperaba ver en Japón durante estos 30 días, el día más esperado era el día que visitaríamos TOYOTA, a diferencia de otras ensambladoras y fábricas japonesas TOYOTA es de lejos el mayor ejemplo de productividad, eficiencia y mejora continua soportado en el respeto por sus empleados y fuertes principios corporativos, todo lo que se puede incluir dentro del concepto de mejoramiento como 5S, TPM, círculos KAIZEN, control visual, SMED, Kanban, estandarización, Jidoka y cientos de herramientas y conceptos fueron desarrollados o aplicados exitosamente desde hace varias décadas y aun se siguen perfeccionando.

¿Pero cómo llegó TOYOTA a convertirse en tal ejemplo de productividad y mejoramiento continuo y como nació el sistema de producción TOYOTA?

Para responder esta pregunta me voy a referir al libro de PASCAL DENNIS, "Lean production Simplified" quien de manera muy clara explica la historia del TPS (Toyota Production System).

El nacimiento de la producción LEAN

En la primavera de 1950, un joven ingeniero japonés llamado Eiji Toyoda visitó la gigantesca planta de Ford en Detroit. Ambos Japón y la Toyota Motor Company fundada en 1973, estaban en crisis. Luego de 13 años de esfuerzo Toyota había podido solo producir 2685 automóviles. En contraste con la planta de Ford que producía 7000 por día.

Eiji Toyoda estudió cada esquina de la planta, el complejo más grande y productivo que existía. En su regreso a Japón. Eiji y su genio en la producción, Taiichi Ohno, concluyeron que la producción en masa no funcionaría en Japón. Igualmente concluyeron en una frase famosa: "hay algunas posibilidades de mejorar el sistema de producción".

Toyota en esa época enfrentaba una situación desalentadora.

El mercado doméstico era pequeño y demandaba una gran variedad de vehículos- Camiones grandes para llevar producto a los mercados, camiones pequeños para el agro, carros de lujo para la élite y carros pequeños que se adaptaran a los caminos angostos de Japón y los altos precios del combustible.

La economía japonesa golpeada por la guerra necesitaba capital. Por lo tanto una gran inversión en la última tecnología occidental era imposible.

El mundo exterior estaba lleno de productores de vehículos ya desarrollados, deseosos de establecerse en Japón y defender sus mercados contra las exportaciones japonesas.

¿Cómo pudo un joven e inexperto fabricante de automóviles en un país arruinado superar todos estos obstáculos?

Esta pregunta y los detalles de la visita a la planta de TOYOTA lo veremos en la segunda parte de esta entrada, saludos y hasta la próxima.

DIA 13: Japón: ¿una fábrica de basura?

Una de las cosas que más me ha sorprendido durante mi estadía en Japón ha sido la infinita variedad de productos, sobre todo en las diferentes categorías de alimentos, que se pueden conseguir en tiendas y mercados de todo tipo, más sorprendente aun es la variedad de sus presentaciones, empaques y en general la manera en que se ofrecen impecablemente al consumidor, que es bastante exigente en cuanto a la presentación visual y la calidad del empaque. El asunto es que si bien este empaque es un factor fundamental en la presentación y calidad del producto, a veces pareciera exceder por algún instante los límites de lo que realmente el cliente va a usar y necesita o lo está dispuesto a pagar (y a botar), el ejemplo más claro lo vi cuando en un mercado quise comprar un helado y quien me lo vendió supuso (ya que mi pobre japonés no me permite sostener el menor diálogo) que lo quería consumir más tarde y procedió a empacarlo para llevar, la verdad más que lo sorprendido por lo funcional que me pareció el empaque para el tipo de producto que estaba llevando,(ver foto) pues prácticamente me entregó una diminuta nevera con una pequeña fuente de frío (el hielo seco) fue la cantidad de material que necesitó para empacar un par de productos que no superaban los 3USD y que 5 minutos después estaba desechando a la basura. Esta situación me generó una pregunta que ya algunos bien elaborados pero innecesarios empaques de diferentes snacks también me habían generado, en una isla como Japón, ¿a donde irá toda esta cantidad de basura?, casual y afortunadamente un par de días después encontré un artículo de una revista japonesa que respondía exactamente esa pregunta y que creo van a encontrar interesante pues no sólo despeja la pregunta sino que también espero genere algunas reflexiones sobre nuestro delicado medio ambiente y su conservación, que hoy por hoy debe hacer parte de cualquier modelo de mejoramiento continuo.

¿A dónde va tu basura?

(Traducido de la revista KANSAI TIME OUT – JUNIO 2009)

¿Es Japón realmente tan pequeño? Muchos americanos pueden estar tentados a repetir el gastado dicho de que es apenas del tamaño de California (o más exactamente Montana). Sin embargo los japoneses prefieren decir que es pequeño. ¿Comparado con qué?, el área del país es de hecho mayor que la de Malasia, Alemania, Nueva Zelanda o Italia. Nunca he oido a un italiano decir que su país es diminuto, pero aparte de esto, lo que tiene Japón al menos por ahora es gente. Con un total de 127 millones es el décimo país más poblado del mundo su población se concentra en media docena de grandes metrópolis, solo la región de Kansai tiene más habitantes que Australia y un producto interno bruto mayor que el de España, por lo tanto si sumamos su población más la participación industrial y lo dividimos sobre su área, nos da un desafío ecológico de proporciones inimaginables. Además sume a esto la manera en que los japoneses consumen.

Las autoridades locales han apuntado a reducir el desperdicio en los hogares en un esfuerzo por reducir este tsunami de basura y el nivel de aceptación de la comunidad parece ser alto. En mi vecindario, el plástico, el metal, el aceite de cocina y la basura regular son separados y se recogen en días diferentes, y si no llevo una bolsa plástica al supermercado tengo que pagar 5 yenes por una nueva. Todo esto merece aprobación pero falta mencionar la necesidad de regulaciones más estrictas y el refuerzo de las medidas de protección ambientales. Desde la firma del protocolo de Kioto, Los gases del el efecto invernadero han aumentado en Japón.

¿Entonces adonde va toda la basura que producen los hogares de Japón y ni que decir de la basura industrial?, pues esta es quemada o enterrada. Las bahías adyacentes a las principales ciudades de Japón se llenan con islas artificiales compue stas de basura procesada, pero los rellenos se están llenando y cada vez más, nuevas islas de basura saltan en el océano. La ingeniería de la construcción de estas islas es extraordinaria y los costos son muy altos.

La escases de lugares adecuados para depositar la basura hace que sea necesario quemar tanta como sea posible. Japón tiene 1890 incineradores de basura, el número más alto, y también con la mayor concentración del mundo. Estados unidos en comparación, con más del doble de la población tiene 200.

Recientemente con mis alumnos de la universidad visité la planta de incineración de Hirakarta. Si, tuvimos que quitarnos los zapatos a la entrada. Si, la planta era impecable. Y si, el cuarto de control era de altísima tecnología, también recibimos una detallada explicación de cómo funciona el lugar, aprendimos sobre el proyecto Phoenix en la bahía de Osaka, donde más de dos millones de de toneladas de basura son arrojadas cada año, y dimos un tour por el lugar. El punto central fue la trampa de basura, una gigantesca caverna donde los camiones de basura descargan su contenido y enormes grúas la mueven hacia una tolva donde comienza el proceso de esterilización.

La persona que nos explico el proceso de planta fue muy correcto y profesional. Mis estudiantes muchos de Suecia y Noruega le hicieron algunas preguntas agudas. ¿y qué hay de las toxinas y los furanos?, entonces fuimos orgullosamente informados que toda la dioxina liberada al aire era 50% mejor que el estándar del gobierno. Esta afirmación aunque loablemente honesta nos golpeó como un campanazo en medio de la noche. Las dioxinas, uno de los venenos más mortales sobre la tierra, se producen mediante la combustión del plástico. Este ha sido asociado al cáncer y destruye las hormonas, también sabemos que produce graves efectos en la salud cuando alcanza tan poco como algunas pocas partes por trillón en la grasa del cuerpo humano. Muchos de los incineradores de Japón están bombeando dioxinas al aire a niveles muy por encima de lo que el mundo considera seguro, de acuerdo al reporte de las naciones unidas en 1999, los incineradores son responsables por casi 40% de las emisiones de dioxina del mundo.

A comienzos de los años 1980´s advertencias de salud pública sobre las dioxinas fueron anunciadas por la comunidad científica, solo para ser ignoradas por el ministerio de salud de Japón, mas evidencias de este peligro fueron expuestas pero Japón no emitió ningún estándar hasta 1997. Aun los activistas ambientales dicen que las leyes no son suficientes y reportan que la cantidad de dioxina en el suelo japonés es 100 veces la de Canadá o Suecia.

La recolección y disposición de basura, así como la construcción de plantas incineradoras, es un negocio de 200 billones de yenes. Una figura de este tamaño tiene muchas ramificaciones, lo más relevante es que quemar la basura parece ser el método elegido, lo que deja a Japón como el hogar de casi el 70% de los incineradores del mundo.

Es verdad que la naturaleza de la basura del país ha cambiado y que el reciclaje y reuso ha tenido un impacto, pero a pesar de los fuertes esfuerzos de la comunidad, la cantidad de basura generada por cada ciudadano es de un kilo por día. También a pesar del hecho de que los incineradores hoy son más costosos pero más eficientes, las emisiones de dioxinas aun son altas. El principal problema es que la dioxina se libera durante su calentamiento (a partir de 800 grados Celsius) y enfriamiento, lo que ha hecho que los científicos construyan incineradores que funcionan permanentemente a altas temperaturas lo cual también contribuye al calentamiento global.

Comentario del resaltadorkaizen: no solo creo que el tema ambiental es un tema propio del mejoramiento continuo de las empresas sino de lo cada uno puede hacer en su diario vivir, yo por lo menos la próxima vez que pida un helado en Japón lo voy a pedir para comer en el mismo sitio, el aire que respire acá seguramente será el mismo que deba respirar mañana en Colombia.

DIA 8: Justo a tiempo y las 7 grandes pérdidas del TPM

De antemano sabemos que el TPM es parte fundamental del modelo JIT pues permite lograr la confiabilidad necesaria en los equipos para que este sea posible, pero como conectar las 7 grandes pérdidas de los equipos definidas por TPM con los conceptos fundamenteles del Justo a tiempo?, una mirada al siguiente gráfico nos permitirá aclarar esa pregunta de manera sencilla..........necesita un ejemplo?, que tal un POKA YOKE para ayudar en esas pequeñas paradas?, que tal un estándar para un arranque efectivo?, que tal las 5S para esos defectos de proceso? que tal SMED para la producción en pequeños lotes?..........bueno espero que usted también haya encontrado algunas de estas relaciones. (Bienvenidas en los comentarios).


Hasta la próxima

DIA 7: Visita a NITTO KOGYO CORPORATION planta NAGOYA.

El día de hoy realizamos una interesante visita a la planta de NITTO KOGYO corporation en Nagoya, esta empresa fundada en 1948 se dedica a la fabricación de equipo eléctrico y sus componentes, como racks, paneles, tableros, breakers, etc. esta compañía tiene 9 plantas de producción en Japón y cuenta con aproximadamente 2000 empleados, aunque la visita estaba destinada a conocer su modelo de planeación de producción, vimos además un tema paralelo que llamó mi atención ya que hace parte del tema central de este blog y que quiero compartir con ustedes, se trata de los grupos Kaizen y las actividades de los círculos de calidad muy populares en el sistema de administración japonés.

Estos fueron los aspectos más relevantes mencionados por NITTO KOGYO acerca de sus equipos KAIZEN y que pueden servir de referencia a algunos de nuestros lectores.


Sistema de propuestas de mejora.

  • Los empleados presentan sus ideas de mejora pero su condición básica es que la idea de mejora debe ser implementada por quienes la presentan, no solo propuestas para que otros las desarrollen.
  • La meta de participación en estas actividades de mejora es del 100% de las personas de la compañía.
  • Las mejoras pueden incluir todas las áreas como equipos, calidad, ahorro de recursos, seguridad, 5S, etc.
  • Un líder es asignado a cada división para que de soporte y acompañe las propuestas de mejora a través de puntos de vista, documentación, ideas y consejo.
  • Cada mes se publican las novedades de todas las divisiones sobre las propuestas de mejora para su comparación.
  • Cada que se presenta e implementa una mejora el empleado recibe 2 USD en dinero independiente del impacto de la mejora presentada.
  • Al final del año se premian las mejores propuestas a quienes hayan presentado e implementado mayor cantidad de mejoras, estos premios se hacen efectivos en dinero.
  • Resultados del año 2008: 41.189 propuestas de mejora, 22.6 propuestas por persona por año, tasa de participación 98%.

Además de esta actividad de promoción de ideas de mejoramiento, NITTO KOGYO también trabaja a través de sus círculos de calidad, aproximadamente unos 40 círculos de 10 personas cada uno, quienes trabajan de manera voluntaria en actividades de mejoramiento a través de metodología KAIZEN.

DÍA 4: Nuevos productos?...si claro, que hay que hacer?

Cada que una compañía decide lanzar un nuevo producto al mercado el tema pareciera transparente para las áreas de producción, pero la realidad es que un nuevo producto requiere más que buenas ideas y buenos p&g, la siguiente gráfica nos muestra claramente todas las técnicas de ingeniería que deberían estar presentes cuando se trata de lanzar nuevos productos, (Ingeniería de producto, planeación, ingeniería industrial y de producción) eso si entiéndase por lanzar un producto como algo que va mas allá de lograr una primera producción, significa que la eficiencia y confiabilidad de los procesos y productos se sostengan en el tiempo incluyendo su calidad y costo, a veces pareciera que literalmente "lanzáramos" el producto, dejándolo a la suerte del destino en la planta de producción.

Que tan detallados son las especificaciones y requerimientos de materiales previos a la producción?, que tan precisos son los pronósticos de venta de estos productos? que tan balanceados están los procesos para garantizar las entregas según la demanda del cliente?, cuantos estándares están definidos y divulgados antes de arrancar un nuevo producto?, no tiene que contestar todas estas preguntas, pero cuando vengan los reclamos de los clientes, los altos inventarios de material obsoleto, los faltantes de producto y las bajas eficiencias y por lo tanto altos costos por unidad, entonces revise nuevamente este gráfico a ver que le está faltando.

DIA 2: Aprendiendo qué tienen en común el TQC, el TPM y el TPS

.....Bueno ahora si arrancamos el curso en serio, por ahora una pequeña parte de la clase con el Sr IWAYAMA sobre un concepto clave de lo que el llama CWPSCS (Company-Wide Problem Solving Campaign Scheme) y dice mas o menos esto:

Existen varios sistemas japonenses ampliamente divulgados que proponen modelos de administración de las compañías con el objetivo de detectar y eliminar las pérdidas, estos sistemas son:

Total Quality control (TQC), Total productive maintenance (TPM), Total production system (TPS)

En caso de que usted esté implementado uno o varios de estos en su compañía, deberán estar presentes estos 4 elementos comunes cualquiera sea el que usted esté desarrollando.

  1. Liderazgo del equipo gerencial.

    Esto no solo significa "estar de acuerdo" sino permanentemente desarrollar el ciclo PHVA sobre las siguientes actividades:

  • Definición de objetivos
  • Cultivar habilidades para que los empleados logren su objetivo
  • Mejorar y promover la gerencia por procesos
  • Medir el resultado
  1. Despliegue de políticas. (Hoshin Kanri)

    Es el eje principal del sistema, significa que las políticas definidas por el nivel administrativo más alto bajen hasta el nivel más bajo de la organización y se conozcan las prioridades.

  2. Actividades KAIZEN. (mejoramiento continuo)

    Son la base del sistema pues siempre habrán dispersiones entre el desempeño y el resultado de las organizaciones, son la materialización de las actividades de los pequeños equipos, al igual que estas deben promoverse también la estandarización el mantenimiento y el control del proceso.

  3. Pequeños equipos o equipos autónomos.

    Son definidas como "actividades voluntarias conducidas por los miembros del mismo equipo de trabajo con el propósito de resolver problemas", están concebidos para discutir y trabajar temas como 5S, eficiencia, mantenimiento y seguridad, pero los temas que se seleccionen deberán poder ser resueltos por el mismo equipo, son efectivas para aumentar la capacidad de ver pérdidas entre supervisores y trabajadores y promover actividades KAIZEN

Si dentro de su sistema de gestión de pérdidas está desarrollando estas 4 actividades con éxito quiere decir que va por buen camino!!!. (esto no lo dice él pero es un humilde comentario del resaltadorkaizen)

DIA 1: Conociendo los compañeros del curso.

Como ven el grupo está bastante multicultural, me pueden ver cerca de la colonia latinoamericana al lado del mexicano con confianza, claro que hoy me levante como con fiebrecita pero no creo que sea nada grave.....(jajaja), con el grupo está el señor IWAYAMA que creo que sabe alguna que otra cosita como consultor y director del curso......bueno vamos a ver como se pone esto en los próximos días, muchas expectativas en todo caso, esperen mas noticias.




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