MINDFULNESS PERSONAL Y GERENCIA CONSCIENTE

Por alguna razón tal vez asociada al paso inevitable de los años he comenzado a incluir recientemente en mis lecturas temas menos técnicos, si se quiere más humanos, más intangibles e incluso espirituales sin rayar en lo religioso, esto seguramente buscando respuestas sobre el comportamiento humano relacionado al cambio organizacional e intentando profundizar sobre las motivaciones por las que hacemos las cosas personal y laboralmente.



Entre estos temas encontré un concepto muy poderoso y transformador llamado MINDFULNESS que es una corriente basada en las tradiciones filosóficas budistas y propone según sus seguidores “una manera particular de enfocar la vida estando presente en cada momento manteniendo una consciencia viva de la realidad”, pues resulta que aunque un tanto místico el tema (a estas alturas Ud. ya habrá dejado de leer o puede estar pensando que me estoy chiflando), encontré que tiene una perfecta relación y aplicación con la mejora continua personal y sobre todo en la manera como diariamente administramos nuestras empresas.

La razón por la que las empresas y los negocios no actuan como mecanismos sino como organismos es porque claramente adquieren los mismos comportamientos y hábitos de los seres humanos que las lideran, (http://resaltadorkaizen.blogspot.com.co/2015/02/una-empresa-no-es-una-maquina.html) por eso son impredecibles y adaptables en el tiempo tal como lo hacemos los individuos frente a la sociedad y la tecnología, piense como con el tiempo hemos ajustado la manera en que administramos nuestro propio tiempo y productividad, estamos rodeados hoy más que nunca de tecnologías móviles, hiperconectados e hiperactivos pero presos del inmediatismo, inmersos en la multitarea en una carrera frenética contra el tiempo tal como lo hacen las empresas en un entorno competitivo.

El problema con esta evolución (¿o involución?) es que estamos convencidos de que hacer múltiples tareas al tiempo nos convierte en personas más eficientes, queremos conducir mientras chateamos, vemos televisión mientras pagamos facturas en linea, conversamos con nuestros hijos mientras leemos correo basura y visitamos las redes sociales cuando nos alimentamos, emprendemos varios proyectos personales que no concluimos y estamos en todas partes pero al mismo tiempo en ninguna,  igualmente en las empresas la moda es el multitasking (multitarea), armados de dispositivos electrónicos hacemos presupuestos durante las reuniones de revisión de resultados, respondemos correos en capacitaciones y repartimos ordenes por WhatsApp durante teleconferencias, pretendemos sacar adelante innumerables proyectos con igual prioridad, sin dejar de desocupar todos los días la bandeja de entrada, atender todas las llamadas, aprobar cada uno de los de gastos, asistir a todas las reuniones (incluso las que se traslapan) certificar y auditar todos los sistemas de gestión, tener 150 indicadores al día, cumplir todos los requisitos corporativos y esto delegando la menor cantidad de tareas, todo al mismo tiempo con días de 24 horas!!, terminamos entonces aceptando la multitarea como único recurso para no detenernos y vivimos en atención parcial continua (está comprobado que los adultos solo pasamos el 50% en el tiempo presente) las empresas y las personas hemos caído en la misma trampa, esclavos del teléfono y las redes sociales, estamos en piloto automático disponibles 7 días a la semana, convencidos de que somos altamente productivos (mientras además los jefes nos reconocen y refuerzan este comportamiento) cuando en realidad estamos más desconectados que nunca, reprocesando más que nunca, comunicándonos peor que nunca y priorizando terriblemente en una carrera frenética (¿contra quién?, ¿para quién?) atendemos el corto plazo en un efecto aliviador pero perpetuamos el sufrimiento en el largo plazo y como consecuencia tenemos escasos resultados, empleados agotados, ejecutivos estresados y clientes más insatisfechos.

“Estar ocupados y sentirnos importantes son dos cosas muy distintas”



Es por esta y otras razones que la propuesta del MINDFULNESS es válida también en la industria y pretendo invitarlos a desarrollar tres habilidades para escapar de este vértigo corporativo: la capacidad de detenernos, la tolerancia al malestar y la disminución de la reactividad.

La capacidad de detenernos:

Es imperativo que aprendamos a parar, a detenernos un momento, a ser conscientes de la realidad, a disminuir la vertiginosa carrera por el día a día y reflexionar, tomar distancia crítica, vivir el momento y hacer una cosa a la vez con consciencia plena, desconectarnos para conectarnos como colaboradores verdaderos y comunicarnos con escucha activa, entendiendo la necesidad del otro, ¿de verdad creemos que estamos tomando las mejores decisiones en reuniones donde la atención está en múltiples lugares menos en la sala?,  solo cuando estamos presentes “aquí y ahora” es cuando la comunicación se hace efectiva, la experiencia de hacer lo correcto se hace plena y somos auto conscientes, lo que los japoneses llaman Hansei (ser capaz de detenerse, reconocer y reflexionar para encontrar puntos de mejora).

En la velocidad de atender objetivos muchas veces impuestos desde afuera, en el apuro de hacer permanentemente hay mucha desatención y se hace más difícil tomar contacto con uno mismo, con lo que está pasando, descubrir que es lo que necesitamos y tomar decisiones asertivas, está claro que somos más felices en el momento presente cuando vivimos la experiencias totalmente, inmersos en las ideas, en estado de flujo.

Hoy los empleados y las empresas creen equivocadamente que para ser exitoso no se puede parar, tal como lo hace una máquina, no se deben tomar vacaciones ni pensar en el balance personal,  hay que decir que si a todo, la mente debe estar siempre en el siguiente proyecto, en la siguiente evaluación,  la siguiente tarea, la siguiente reunión y la siguiente cita, sacrificando el presente capturados en un work alcoholismo ansioso, ¿cual es el precio de esto? Cuando todo el mundo acoge la visión de que cada minuto es una oportunidad para hacer más y más nos quedamos en una única perspectiva sin detenernos a pensar si todo ese esfuerzo en realidad está funcionando.

“No hay crecimiento pleno sin una dosis de auto consciencia, estar presente nos hace más exitosos”

La tolerancia al malestar.

¿Por qué nos cuesta tanto concentrarnos en algo?, ¿por qué nos distraemos con tanta facilidad y caemos ante la tentación de las notificaciones de cada aplicación móvil, las alarmas de correo entrante y los silbidos del WhatsApp?, Porque nuestra consciencia cognitiva está al servicio del ahorro de energía lo que quiere decir que nuestro cerebro constantemente trata de tener el menor gasto energético, claramente la concentración y la actividad intelectual lo exigen más por lo que demanda siempre un descanso, nuestro cerebro aprendió y evolucionó a través de patrones definidos porque esto facilita la supervivencia y la vida misma, de tal forma que podamos hacer gran cantidad de cosas en modo automático en bajo consumo energético, por eso creamos hábitos y encajamos en moldes sociales que nos dan comodidad, por esa razón todo aquello que nos saca (incluyendo a nuestro cerebro) de la zona de confort nos incomoda, nos aterroriza y es desagradable, enfocarnos, escuchar atentamente, dejar de soñar despiertos, estar presentes y trabajar sin distracciones nos causa malestar, estamos demasiado acostumbrados al placer de los likes, los memes y los chistes fáciles del chat, solo cuando aprendemos a vivir en la incomodidad a través del MINDFULNESS es cuando damos un salto hacia la libertad y fortaleza personal, la tecnología nos ha facilitado la vida dándonos fuertes cuotas de placer pero nos han debilitado la fuerza de voluntad y la disciplina cerrándonos las puertas a terrenos de éxito y bienestar seguramente desconocidos.

En las organizaciones nos pasa exactamente lo mismo cuando se trata de tolerar el malestar, la mejora continua tiene altas dosis de dolor, el desarrollo de personas a través de la definición las habilidades correctas, la estandarización de procesos, el involucramiento activo del empleado mediante ideas de mejora, el mantenimiento autónomo del operador basado en el conocimiento y cuidado del equipo, el análisis sistémico de problemas para hallar la causa raíz, el seguimiento diario a indicadores de piso, el foco obsesivo en la seguridad sobre la productividad, la constante documentación de los errores y aprendizajes, el acompañamiento y coaching cercano del jefe al empleado frente al proceso por mencionar unas cuantas, todo esto causa un increíble malestar (y dolor) por eso preferimos el statu quo, donde vivimos corriendo ante los problemas pero en un terreno de patrones conocidos que nos hacen sentir placer (el falso placer de sentirse indispensable y ocupado).

“Cuando se siente dolor es porque Ud. va en el camino correcto”

La disminución de la reactividad.

La reactividad es una reacción automática desprovista de conciencia o reflexión que surge de alguna acción disparadora, un estímulo sensorial o una emoción, de alguna manera estamos configurados para reaccionar de manera inmediata o bien para lograr placer o para ahorrar tiempo y energía creando hábitos positivos y negativos basados en patrones pre programados.

Esto significa que muchas veces condicionamos la respuesta y reaccionamos instintivamente a lo que creemos que es la realidad como cuando por ejemplo creemos que la apariencia de alguien define su personalidad o cuando automáticamente reaccionamos con agresión a un comentario desconociendo el contexto y afectando nuestras relaciones personales, cuando basamos la respuesta en la suposición o en nuestro estado de ánimo poniendo anticipadamente nuestros propios filtros estigmatizando las personas y sus actuaciones con etiquetas de aceptación o desaprobación.


Cuando gracias al MINDFULNESS nos damos la oportunidad de entender que es lo que dispara las reacciones, cuales son  las consecuencias de las mismas y los patrones mentales asociados al comportamiento estamos permitiendo una pausa sagrada que nos abre la puerta a nuevas maneras de actuar y relacionarnos.

“Lo que nos perturba no son los hechos sino la manera de verlos”

Las empresas como los humanos ejercen su propia reactividad, el entorno, los clientes, el mercado la competencia y el mismo recurso humano interno las obligan a reaccionar constantemente haciéndolo de manera irreflexiva casi siempre siguiendo hábitos y antiguos paradigmas, por eso siempre buscan el culpable en la persona y no en el proceso, por eso reaccionan ante las crisis despidiendo personal, por eso resuelven los problemas desde el escritorio sin ver la realidad y entender los hechos substanciales, por eso toman atajos para ganar tiempo en el lanzamiento del producto pagando el precio de las devoluciones (Para la muestra el Galaxy note 7), por eso presionan la capacidad de producción y la fuerza de ventas la última semana del mes, contratan a quienes saben que van a despedir unos meses después y cancelan programaciones de producción en el último minuto priorizando clientes o pedidos disparando la variabilidad y las pérdidas y todo esto lo hacen con las mejores intenciones pero en caliente, bajo premisas individuales y asistémicas, así somos.

“La cultura de las empresas es el reflejo del comportamiento (decisiones y reacciones) de sus personas más influyentes”.

Estos comportamientos no son necesariamente negativos, muchas empresas son exitosas en entornos disfuncionales, como decía Gabriel Ginebra en su libro -el Japonés que estrelló el tren para ganar tiempo-, “las empresas no son exitosas gracias a sus gerentes sino a pesar de ellos”, por eso los invito a que hagamos una pausa consciente y nos detengamos a reflexionar si vamos por el camino correcto, este fin de año es un buen momento para practicar los 3 comportamientos: detenernos, tolerar un poco el malestar y controlar las reacciones en el ámbito personal y empresarial, los invito a hacer esta pausa, soltar el teléfono, separar un espacio diario libre de pantallas (evitando que los dispositivos nos controlen por un momento), demostrar a otros respeto mediante la escucha activa, sintonizar con la realidad del otro, conectar con las personas que importan incluyéndonos a nosotros mismos y ver el mundo con atención plena, parar la pelota y observar la cancha sin lamentar el pasado ni anticipar lo que aún no sucede, eso es MINDFULNESS.

Hasta la próxima y feliz año!.

¿Y SU EMPRESA TAMBIEN COMPITE CON EL CORAZON?

Contagiado del espíritu olímpico es imposible no referirme en una entrada del resaltadorkaizen a todo aquello que representaron estas jornadas olímpicas en Río y su relación elemental con el mundo corporativo.

Los negocios y sus productos viven sin advertirlo una permanente contienda olímpica, el juez el es cliente y la cancha es el mercado, compiten por subsistir, compiten para ganar y compiten por el corazón del cliente, solo que para muchos nunca se sabe cuando se está perdiendo hasta que a veces es demasiado tarde, imagine por un momento que su empresa es un atleta olímpico y usted puede ver exactamente en que posición están sus competidores así como las fortalezas físicas de cada uno, usted puede ver la ambición en la cara de todos por ganar una medalla, ¿se sentiría preparado?, por que al igual que en las justas olímpicas, en el mundo hipercompetido de hoy muchas veces no hay cabida mas allá del bronce.



El atleta tiene claro que necesita 3 cosas en el terreno cuando compite: su mente, su corazón y su cuerpo, esto significa tener una meta clara, la disciplina y la pasión para hacerlo, los recursos, los medios y la metodología para lograrlo, muchas empresas fracasan claramente en el campo por que ignoran alguno o varios de estos elementos, el resultado: premios de consolación y en su versión corporativa, riesgos a la sostenibilidad del negocio.

La mente: el objetivo.

El atleta olímpico tiene siempre en su mente un número, una distancia, un tiempo, un puntaje, una velocidad, un peso, ese número se convierte en su obsesión, sabe siempre que tan lejos o cerca está de su propia marca y la de su oponente, cerrar esta brecha y mejorar cada día sin perder el foco es lo que lo convierte en un campeón, las medallas de oro se ganan por milésimas, milímetros o gramos “un paso, un centímetro hacen la diferencia” escuché alguna veces decirlo a un gerente japonés, todo aquello que nos aleja de ese objetivo es una pérdida y una oportunidad; alguna vez tratando de entender las motivaciones de los fisiculturistas le pregunté a uno que era lo que lo hacía entrenar todos los días suponiendo que tendría que ver con algún culto a su propio cuerpo, pero el deportista me contestó: "mi objetivo es aumentar de peso (Kg) a través de mayor masa muscular, eso es todo en lo que pienso", ahí estaba el número que él buscaba, las empresas que fracasan no solo no tienen claro su objetivo sino que además cambian sus prioridades con pasmosa frecuencia y por lo tanto las métricas, o peor aún, quieren hacerlo todo a la vez y no logran sobresalir en nada, difícil encontrar un atleta olímpico sobresaliente en varias disciplinas. “estar en dos partes a la vez es no estar en ninguna” decía un filósofo.

El corazón: la pasión y la disciplina.

El atleta sabe que su éxito depende de su deseo de triunfar, sus ganas lo hacen repetir la misma rutina una y otra vez sin descanso a pesar del dolor, del cansancio o de la monotonía, Muhammad Alí decía “Odié cada minuto de entrenamiento, pero dije, No renuncies, Sufre ahora y vive el resto de tu vida como un campeón”,  las empresas que pierden el juego olvidan la disciplina, toleran el Status Quo y conviven con las pérdidas, muchas quieren mejorar, sobresalir y ganar la carrera sin levantarse del sillón, sin  grandes esfuerzos y mínima inversión en tiempo que les permita ajustar comportamientos claves, repetitivos e indispensables como el orden, la revisión permanente de resultados, el análisis de las causas raíces, el seguimiento riguroso de los estándares, la medición del desempeño el constante entrenamiento y el autodiagnóstico, sin los comportamientos adecuados no se crean hábitos y sin hábitos la variabilidad reina.



El cuerpo: los recursos.

El atleta depende de muchas maneras de su fortaleza física, cuida su cuerpo y su energía, fortalece sus músculos, sigue un método y se apoya en los lineamientos de un coach, cuida y mantiene su equipo, su pasión y claridad en el objetivo serían inocuos si no cuida su cuerpo su equipo y su técnica, las empresas que fracasan por el contrario descuidan sus activos, ignoran sus métodos, maltratan sus empleados, desperdician sus materiales, recortan los presupuestos de entrenamiento y mejoramiento continuo sacrificando miopemente el largo plazo.

Sin duda estos 3 elementos son la clave de todo atleta olímpico así como los objetivos claros, la disciplina y el cuidado de sus recursos son el secreto del negocio exitoso.


Existe un elemento adicional que todo atleta sabe aprovechar y que necesariamente es quien lo obliga siempre a ser mejor: su competencia,  no hay primero si no hay segundo así como no hay mérito real en el campeón sin un buen contrincante, la competencia es el mejor espejo y es la competencia la que saca nuestra mejor versión, alguien decía que todo sería mucho mas fácil si la competencia y el cliente no se movieran tanto y es verdad, sabemos que el peor mercado es el mercado del monopolio pues la calidad y el buen servicio desaparecen ante la complacencia del dominante.

Hace algunos años empecé a correr como una forma de mejorar mi salud, la motivación al ejercicio comenzó como una manera de sentirme mejor físicamente pero poco a poco el reto de superar mis propios resultados fue motivando la mejora, aunque quien practica running no compite realmente contra nadie sino contra si mismo, ver lo que  otros podían hacer en competencias oficiales me demostraba lo lejos que aun estoy del nivel que muchos han podido alcanzar con disciplina, algo que en una próxima entrada describiré con mas detalle, la clave ha sido pensar siempre en el siguiente nivel competitivo.

Me pregunto si su empresa sabe quien es el mejor haciendo lo que hace y que tan lejos está de ese nivel de clase mundial. ¿Que medalla obtendría?, ¿Está compitiendo con el corazón?.

Hasta la próxima!!!

SHOW ME THE MONEY (Muestrame el dinero)


Traducción del artículo "Does your CFO believe you?" escrito por Craig Long

“Show me the money” esta debe ser una de las frases más reconocidas del cine en los últimos tiempos!, podríamos cerrar los ojos y ver como Rod Tidwell (Actuado por Cuba Gooding, Jr) saltaba al teléfono con Jerry McGuire (actuado por Tom Cruise) mientras gritaba. 

Aquí está el guion original.

TIDWELL
-Ahora retomando, quiero quedarme en Arizona,
quiero mi nuevo contrato, me gustas, 
eres amable con mi esposa, me quedare contigo,
eso es lo que haré por ti, 
pero esto es lo que quiero hagas por mí, 
me estas escuchando?

JERRY
-Mmm, Hmm

TIDWEEL
-Es algo muy personal, algo muy importante
es un dicho familiar, lo quiero compartir contigo
estas listo?

JERRY
-Si

TIDWELL
-Aquí va: “Show me the money” (muéstrame el dinero)

JERRY
-Ya entendí.


Preguntas:

¿Qué tal si Rod Tidwell fuera su director financiero?

¿Qué tal si saltara en su escritorio y gritara “Muéstrame el dinero!!” refiriéndose a su último proyecto de ahorro de costos?

La mayoría de directores financieros que he conocido son muy reservados como para hacer eso, pero lo piensan?

La realidad de los negocios se parece mucho al arte y los deportes, deben dar resultados financieros para continuar existiendo y el desempeño financiero superior se les recompensa a los jugadores estrella. La función del director financiero entonces es verificar que esto suceda pero muchos de los que hemos destinado nuestras carreras a la reducción de costos y a la mejoras en la calidad hemos tenido en realidad pocas interacciones con ellos.

La realidad de los ahorros de costos

Mi pregunta favorita cuando alguien reclama los ahorros de un gran proyecto es: 

¿Su director financiero le cree?

Esta es la realidad de los ahorros de costos que reclamamos:

La mayoría de los directores financieros no creen en esos ahorros.

Y si su director financiero le cree, pero no ve sus ahorros impactando en el balance contable entonces usted está en problemas, tal vez no saltará sobre su escritorio para gritarle “Show me the money”,  y puede que le de tal vez algún tiempo para que lo pruebe, pero no mucho.

Los ahorros de costos son como conducir un vehículo, si los financieros no ven el dinero el pie se pone en el freno, pero si ven el dinero el pie va al acelerador! Quieren más!

Entonces la realidad es que nuestros directores financieros pueden ser nuestros mas convencidos defensores pero usualmente pocos líderes operacionales acostumbran a relacionarse con la comunidad financiera.

Entendiendo las diferencias

Claro que existen obvias diferencias entre los líderes de operaciones y los líderes financieros y las he visto en muchas industrias.

1. La mayoría de los directores financieros no tienen experiencia en operaciones. Queremos que vengan a nosotros y nos pregunten sobre nuestras mejoras en ingeniería, pero si lo piensan no tiene mucho sentido,  solo están esperando que las mejoras impacten el balance.

2.    El idioma que hablan es diferente: Nuestro lenguaje es sobre porcentaje de mejora y pesos de ahorro, mientras el director financiero habla en indicadores contables, retorno de la inversión, ganancias por acción y utilidades. Suena como la torre de Babel?, no creo que estemos muy lejos de eso.

3. “Vamos a”: Aquí Debo levantar mi mano y decir soy culpable. Es difícil no extrapolar pequeñas ganancias en lo que “será” para la organización, pero un “será” nunca va a impactar el balance contable.

4.    Evitar costos: Operacionalmente evitar costos más altos es lo correcto, por ejemplo, si su costo de energía aumenta (no el consumo) y usted lleva a cabo un proyecto para reducir esta diferencia del costo en un valor equivalente en el consumo, el director financiero no ve ningún cambio. El trabajo del equipo de mejora fue real, pero no se cuantificaría el ahorro futuro.

¿Puede ver por qué somos diferentes?

En mi caso mis 40 años de carrera los pasé en Milliken and Company, una compañía privada química y textil  de 150 años de historia. Bajo el liderazgo de Roger Milliken el nieto de su fundador la compañía fue liderada basada en la excelencia de la calidad y las operaciones reconocida nacional e internacionalmente. Como VP de calidad aproximadamente la mitad de mi carrera fue un honor contar con tal líder operacional.

Cuando el nuevo director financiero llegaba a la escena, solo preguntaba una cosa –Show me the money- durante años tuvimos el lujo de tener un líder que comprendiera las operaciones y creía que trabajar en las cosas correctas eventualmente impactarían en el resultado y nuestras reuniones mensuales de operaciones podía ser bastante confrontacionales, luego de la reunión el presidente me pedía que me reuniera con el financiero para que conciliáramos los ahorros.

Pero adivinen qué, los ahorros resultaban no estar allí, ahora, algunos si estaban, pero no todos, entonces empezamos a ver una tendencia cada mes con aproximadamente la mitad de los ahorros reclamados que si iban al balance contable, lo cual era incluso un excelente mejoramiento!

Aprendizajes.

Tan humilde como esta experiencia, hubo varios aprendizajes claves tanto para finanzas como para operaciones.

Aprendizajes – Operaciones:

1. Las mejoras de proceso no necesariamente son iguales a ahorros, usualmente se requieren pasos adicionales para reducir el costo.

2.   La sostenibilidad es la clave, una vez que se ha hecho la mejora, esta debe ser sostenida en el tiempo para ser reconocida y a veces demasiado pronto estamos en el siguiente proyecto.

3.   Evitar los costos futuros no impacta el balance contable, esto fue duro de tragar porque realmente hicimos un trabajo.

Aprendizajes – Finanzas:

1. Operaciones estaba cumpliendo, una vez que los números se decantaban, la productividad de la manufactura mejoraba al menos 5% cada año.

2. El sistema (Milliken performance System) era reconocido como la espina dorsal de la excelencia operacional.

3. El involucramiento del empleado era el fundamento del sistema.

Resumiendo:

Ud puede no estar enfrentando hoy la situación del “Show me the money”, pero como en mi caso, eso vendrá, reconozco que esto es algo duro para la mayoría de nosotros, sin embargo la receta es simple:

1. Involucre a finanzas desde muy temprano.
2. Muéstreles el dinero

Buena suerte.

Craig Long trabajó 40 años para Milliken & Company en diferentes roles, por 20 años fue el VP de calidad, mas recientemente Craig comenzó la consultora Perfomance solutions By Milliken, ahora en mas de 400 operaciones en 23 países.

http://www.performancesolutionsbymilliken.com/

El link al artículo original pueden encontrarlo en 

https://www.linkedin.com/pulse/show-me-money-craig-long?trk=prof-post


Hasta la próxima.

SOBRECARGA COLABORATIVA (Cuando el exceso de lo bueno deja de ser tan bueno)


Cuando analizamos en las organizaciones las razones por las que los sistemas de mejoramiento continuo no avanzan o lo hacen muy lentamente nos encontramos con situaciones en las que aunque el liderazgo es claro, los recursos existen y los métodos están bien diseñados el avión de la mejora continua no despega, la razón puede ser sencilla: todos (y sobre todos las personas claves) quieren, están comprometidos y saben, pero están muy ocupados tratando de atender cientos de frentes al tiempo, muchos válidos y necesarios pero priorizados a expensas de la velocidad de la mejora, la causa "sobrecarga colaborativa" un  título muy interesante que me encontré en la carátula de la última edición de la revista Harvard Business Review y que quise traducir parcialmente para este blog, sin duda podrá explicar ciertas cosas que pasan en su organización.



SOBRECARGA COLABORATIVA
Sus empleados de mas ayuda se están agotando. aquí está lo que debe hacer al respecto.

La colaboración se está tomando el lugar de trabajo. Mientras los negocios se tornan cada vez más globales y multi-disciplinarios, los silos se derrumban, la conectividad se incrementa y el trabajo en equipo es visto como la clave para el éxito organizacional. De acuerdo a los datos recogidos durante las dos últimas décadas, el tiempo dedicado por gerentes y empleados en actividades colaborativas se disparó más del 50%.

Ciertamente hay mucho que aplaudir de éstos desarrollos, pero cuando el consumo de un recurso valioso se dispara de manera dramática también debe sugerir una pausa. Considere una semana típica en su organización, cuanto tiempo gasta en reuniones, al teléfono y respondiendo e-mails? En muchas compañías la proporción ronda el 80%, dejando a los empleados poco tiempo para el trabajo crítico que deben completar ellos mismos. El desempeño sufre mientras se hunden en una avalancha de requisitos de entrada o solicitudes de apoyo, acceso a recursos o atención a reuniones. Llevan trabajo a la casa y pronto, de acuerdo a una gran cantidad de evidencia sobre el estrés, el desgaste personal y el retiro voluntario se convierten en un riesgo.

Además de esto, las investigaciones que hemos hecho en más de 300 organizaciones muestran que la distribución del trabajo colaborativo está frecuentemente desbalanceada. En la mayoría de los casos entre el 20% y el 35% de las colaboraciones que agregan valor vienen solamente del 3% al 5% de los empleados, mientras la gente se hace reconocida por ser capaz y querer ayudar, son atrapados por proyectos y roles de creciente importancia. Su mentalidad de ayuda y deseo de ayudar a otros rápidamente extiende su desempeño y reputación, el empleado de la "milla extra" quien frecuentemente contribuye más allá del alcance de su rol puede impulsar el desempeño del equipo más que todos los demás miembros combinados.


Pero este sistema solo alimenta la demanda puesta en los colaboradores estrella, lo que empieza como un circulo virtuoso se convierte en un círculo vicioso. Pronto los empleados colaboradores se convierten en cuellos de botella institucionales: el trabajo no progresa hasta que son intervenidos. Pero están tan sobrecargados que no son personalmente efectivos y más temprano que tarde el volumen y la diversidad del trabajo que hacen pasa desapercibido por que las solicitudes vienen de otros departamentos, otras oficinas o incluso otras compañías, de hecho cuando hacemos análisis de redes para identificar los colaboradores más fuertes en las organizaciones los líderes se sorprenden con la mitad de los nombres en la lista. En nuestra búsqueda de cultivar la colaboración, hemos creado inadvertidamente mercados para ella sin reconocer los costos. Que pueden hacer los líderes para administrar esa demanda más efectivamente?.

La colaboración es de hecho la respuesta a muchos de los retos que más presionan las organizaciones hoy en día, pero más de lo mismo no siempre es mejor. Los líderes deben aprender a reconocer, promover y eficientemente distribuir las correctas cantidades de trabajo colaborativo o sus equipos y máximo talento pagará el costo de mucha demanda con poca entrega. De hecho llegará el momento en que las organizaciones contratarán gerentes para administrar la colaboración enviando una clara señal sobre la importancia de administrar el trabajo en equipo y proveer los recursos necesarios para hacerlo efectivamente. Eso podría reducir la posibilidad de que el todo se convierta en menos que la suma de sus partes.

Las soluciones propuestas por los autores Rob Cross, Reb Rebele, and Adam Grant  pueden consultarlas en la versión original del artículo en el siguiente link.


ResaltadorKaizen: Tal vez las empresas están cayendo en lo que Gabriel Ginebra (Autor de Gestión de incompetentes) llama empresas hiperactivas, donde el afán de los ejecutivos de llenar su tiempo ocioso termina ocupando peligrosamente sus empleados en tareas innecesarias y proyectos baladíes sobrecargando innecesariamente el sistema.

Hasta la próxima.

QUE SIGNIFICA SER EL NUMERO UNO - VINCE LOMBARDI

Les dejo este discurso sobre lo que significa ganar, de uno de esos lideres de quien hay mucho que aprender, Vince Lombardi.

"Ganar no es cosa de una sola vez, ganar es cosa de siempre. Usted no gana de vez en cuando, usted no hace las cosas bien de vez en cuando, usted las hace bien todo el tiempo. Ganar es un hábito, desafortunadamente también lo es perder.

No hay lugar para segundos lugares, solo hay un lugar en mi juego, y ese es el primer lugar. Terminé dos veces segundo en mi vida y nunca más quiero terminar segundo de nuevo.  Hay un juego para segundos lugares pero es un juego para perdedores jugado por perdedores, es y siempre será un fervor americano ser primeros en cada cosa que hacemos, ganar y ganar y ganar.

Cada vez que un jugador de fútbol entra a jugar, juega del césped hacia arriba, de la suela de sus zapatos hacia su cabeza, cada pulgada de él tiene que jugar. Algunos jugadores juegan con su cabeza. Eso está bien, uno tiene que ser inteligente para ser el número uno en cada asunto. Pero aún más importante, tiene que jugar con el corazón, con cada fibra de su cuerpo. Si usted tiene suerte de encontrar un tipo con suficiente cabeza y suficiente corazón nunca va a salir del campo segundo.


Dirigir un equipo de futbol no es diferente de dirigir cualquier otro tipo de organización, un ejército, un partido político o un negocio. Los principios son los mismos. El objetivo es ganar. Puede sonar duro o cruel aunque no creo que lo sea.

Es una realidad de la vida que los hombres son competitivos y los juegos más competitivos atraen los hombres más competitivos. Por eso están ahí, para competir. El objetivo es ganar limpiamente, correctamente,  bajo las reglas - pero ganar.

De verdad no he conocido un hombre que valga su peso, que en el largo plazo y en lo profundo de su corazón no apreciara el trabajo duro y la disciplina. Hay algo en los hombres buenos y es que de verdad ansían disciplina y la dura realidad del combate cabeza a cabeza.

No digo estas cosas porque crea en la naturaleza "bruta" del hombre o que el hombre deba ser brutalizado para ser combativo. Creo en Dios y creo en la decencia humana, pero firmemente creo que en las horas más selectas del hombre - el mayor logro de todos los que posee - es el momento en que tiene que trabajar dejando su corazón en una buena causa y queda exhausto en el campo de batalla - victorioso."

Vincent Thomas Lombardi.

(11 de junio de 1913 - 3 de septiembre de 1970) fue un entrenador de fútbol americano estadounidense de ascendencia italiana. Lombardi fue entrenador en jefe (Head Coach) de los Green Bay Packers de la NFL entre 1959 y 1967 y de los Washington Redskins por una temporada (1969).  Ganó con los Packers los 2 primeros Super Bowls de la historia (en ambos casos como entrenador) y un total de 5 en toda su carrera,  Una semana antes de su muerte, la NFL nombró al trofeo del campeón del Super Bowl "Trofeo Vince Lombardi" en su honor, Fue seleccionado al Salón de la Fama del Fútbol Americano Profesional en 1971.

Lombardi es considerado como uno de los mejores entrenadores de fútbol americano de la historia, así como figura representativa del futbol americano, del espíritu ganador y el liderazgo.


Frases interesantes:

"Ganar no lo es todo, es lo único"
"Una vez que usted renuncia la primera vez, se le hará un hábito"
"El único lugar donde el éxito está antes que el trabajo, es en el diccionario"
"El éxito del individuo, está siempre sujeto a la satisfacción de formar parte de un grupo"

http://www.vincelombardi.com/number-one.html

Hasta la próxima

EL AÑO DE HACER UNA SOLA COSA (THE ONE THING)

Hacer dieta, recuperar la fe, viajar, comenzar a estudiar o mejorar nuestras relaciones familiares son clásicos propósitos de fin de año y como siempre por esta época llegan las buenas intenciones pero también las reflexiones sobre las promesas incumplidas, desafortunadamente tengo que incluirme entre aquellos que terminan con balance en rojo en una larga lista de cosas que quedaron por hacer, el asunto es que de no hacer algo, en 12 meses estaré sumando mas frustraciones a la lista.

Si usted es de los que aun disfruta el desgastado chiste de las primeras semanas de enero cuando alguien dice  “Este año ya no se hizo nada” preocúpese, por que el chiste se le puede volver una autocritica y acabar el año efectivamente sin hacer nada, o por lo menos nada que valiera la pena.


Pensando en esto quisiera compartir con ustedes uno de los libros que encontré este año en un afortunado accidente, el libro llamado -The ONE thing- de Gary Keller puede darnos varias claves para lograr un 2016 lleno de resultados extraordinarios y evitar algunas desilusiones.

No pretendo hacer un resumen completo, pero resaltaré algunos temas claves que pueden ayudar a comprender por que las uvas del 31 de diciembre se quedan solo en eso y sobre todo a superar su indeseable efecto.


Primero que todo este 2016 aplique el principio de “Go Small” que quisiera traducir como “apunte pequeño”, esto significa que no todas las cosas son igualmente importantes, recuerde que los grandes resultados están determinados directamente por lo intensamente que ponga su foco en algo, “menos siempre es mas”, la clave está en hacer unas pocas cosas bien, no muchas cosas mediocremente. Cuando todo es importante entonces finalmente nada lo es y a veces no es que tengamos poco tiempo para las cosas que necesitamos hacer, es que creemos que tenemos que hacer muchas cosas en el tiempo que tenemos y desde ahí parte el error, “el foco es cuestión de decidir que cosas NO vamos a hacer” por eso este año apunte mas pequeño en términos de cantidad.

Use el efecto “Dominó”, tenga en cuenta que el éxito es secuencial y no simultáneo por lo que hay que apuntar alto pero una sola cosa a la vez, pequeñas cosas que se dirigen  al mismo objetivo no importa que este sea ambicioso.

                               
No se deje engañar por el sentido común, vivir muy ocupado o muy activo no significa ser productivo, hacer cien tareas por cualquier razón es un mal substituto de hacer una sola pero importante, piense que el éxito no es un juego que gana quien hace mas, así que ojo a las engañosas listas de tareas y a las tramposas bandejas de entrada, aplique la ley de Pareto sobre lo que haga, 20% del esfuerzo sobre lo que es importante produce  el 80% de los resultados “la mayoría de lo que usted quiere viene de la minoría de lo que usted hace” dice el autor.

Olvídese de la multitarea, gracias a la actual tecnología últimamente creemos que todo se puede hacer al tiempo, la multitarea es solo una oportunidad de hacer mal varias cosas a la vez, creemos que podemos trabajar todo en simultáneo cuando lo que nuestro cerebro hace es cambiar de tareas rápidamente pero el impacto en la productividad es muy alto, “haga dos cosas y su atención se divide, haga una tercera y algo se cae”, la multitarea simplemente es un engaño, haga una cosas a la vez y elimine las distracciones, aprenda a decir NO, apague su teléfono y póngase en modo avión.

Finalmente aplique el concepto de la “gran imagen y el pequeño foco”, ¿cuál es esa cosa realmente importante que quiere lograr? (la gran imagen) y ¿cuál es esa pequeña cosa en la que debería estar trabajando ahora mismo para lograrlo? (pequeño foco),  los resultados extraordinarios vienen de las elecciones que hacemos pero sobre todo de las acciones que emprendemos todos los días.

                                           

Hágase esta pregunta sobre lo realmente importante (THE ONE THING) en cada aspecto clave de su vida: el espiritual, el físico, el personal, el laboral, el financiero y el social, usted terminará con algunas pocas cosas verdaderamente importantes sobre las cuales poner toda su energía, “el éxito es simple, haga lo correcto de la manera correcta en el momento correcto” esto significa también mantener la disciplina necesaria hasta desarrollar hábitos sobre lo que queremos lograr, “las personas no deciden sus futuros, deciden sus hábitos y sus hábitos deciden sus futuros.

Existen cientos de ayudas y consejos que pueden encontrar en el libro, ojalá estos apartes sirvan para sus propósitos de este año, no le quito mas tiempo y póngase a trabajar ahora mismo en su ONE THING no vaya a ser que lo coja diciembre con la hoja en blanco.

Hasta la próxima