¿TPM, LEAN ó SEIS SIGMA?


Hoy que las empresas comienzan a despertar en su intención de trabajar bajo  metodologías de excelencia operacional y que desean extender o ampliar alguna que estén implementando, aparecen inquietudes para tomar decisiones sobre cuál es la mejor, la más conveniente y si se quiere, la de mayor acogida en la industria.


Pero la realidad es que esta decisión va más allá de la metodología de moda, de los gustos del gerente de turno o de la práctica que utilice nuestro vecino, seleccionarla implica un análisis profundo que involucre el tipo de industria, su madurez en modelos de mejoramiento, sus tipos de pérdidas, sus políticas corporativas su estructura de soporte, su sistemas de gestión, los clientes que atiende y hasta su  cultura empresarial.

El problema comienza porque desafortunadamente quienes toman estas decisiones en la industria no tienen el panorama completo o sus asesores tienen influencias de metodologías parciales, si usted tuviera hoy la necesidad de escoger un modelo de mejoramiento para su industria cual seleccionaría? LEAN, SEIS SIGMA o TPM? (para no ampliar más la baraja con otras como TOC o normas ISO)...tranquilo todos pasamos por la misma duda alguna vez.

Primero que todo hay que resolver algunos paradigmas asociados a las metodologías, hay quienes  aún ven al TPM como una herramienta para la gestión del mantenimiento, al SEIS SIGMA como una herramienta de control estadístico y al LEAN como un conjunto de herramientas varias. Si ud todavía entiende el asunto de esta manera lo mejor es que se instruya antes de tomar decisiones.

Claro que si hablamos de miopía conceptual hay quienes también con estrabismo ven combinaciones de varias de ellas como LEAN ­­– SIGMA o LEAN – TPM, (aún no he visto todavía TPM – SIGMA), pero si bien la profundidad en cada uno de estos temas y sus combinaciones es infinita, la primera y única pregunta que debe hacerse antes de implementar cualquiera de ellas o una combinación de las mismas es ésta: ¿Cuál es el objetivo último de la búsqueda de la excelencia en su negocio? Si su respuesta es: “el cliente” va por el camino correcto, desafortunadamente a las organizaciones de hoy se les ha olvidado que existen para sus clientes (y no solo para los accionistas) y a veces los recuerdan solamente cuando tienen una auditoría de ISO 9001.

Como dice Lluis Cuatrecasas en su libro “Lean Management”: “la excelencia en la gestión de toda organización empresarial debe tener como objetivo principal el cliente”……….”desafortunadamente la gestión tradicional de cualquier tipo de empresa se propone objetivos relacionados sólo con la propia organización (productividad, crecimiento, resultados económicos) y toda la actuación se centra en perseguirlos sin tregua”…… “se trata de un enfoque “mirándose el ombligo” obsesionado por alcanzar la máxima productividad, sin más, sin considerar otros objetivos, ni un enfoque directo y real al cliente”

En resumen los modelos de excelencia NO son el fin….son el medio.

Si ya tiene claro que el objetivo es el cliente entonces sigamos.

La razón por la que las empresas hoy seleccionan alguna metodología de excelencia tiene que ver más con la procedencia de la organización o el tipo de negocio que cualquier otro criterio, recordemos que TPM (Total Productive Maintenance) es un modelo Japonés; LEAN (Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta) es una versión americana adaptada del sistema de producción TOYOTA (TPS) y SEIS SIGMA nace en USA en las plantas de MOTOROLA y luego es implementado y difundido por GE y otras empresas Americanas en la búsqueda de reducir la variación de sus procesos para lograr una calidad superior y aunque cada modelo puede ser implementado en cualquier tipo de industria hay que decir que LEAN ha sido más cercano a las empresas automotrices y SEIS SIGMA a las farmacéuticas, de electrónica y servicios, aunque repito ninguna es exclusiva de alguna industria en particular.

Para hablar específicamente de LEAN o SEIS SIGMA voy a referirme a un artículo de Ronald D. Snee y Roger W. Hoerl “Integrating Lean and Six Sigma—a Holistic Approach”, en el que se aclaran mejor algunas ideas: “Six sigma está para mejorar la calidad y Lean para mejorar el flujo de proceso reduciendo el desperdicio y los tiempos de ciclo, algunos ven a LEAN-SIGMA como dos metodologías que corren paralelas y solo se traslapan en proyectos aislados”…….claramente los señores Snee y Hoerl proponen una integración de las dos metodologías pues como ellos mismos dicen: “reducir el desperdicio y el tiempo de ciclo (LEAN) es necesario pero no suficiente. Reducir la variación (SIX SIGMA) solamente no lo hará un ganador”.


Y rematan su artículo con una frase clave: “si el método busca el éxito, la empresa debe definir primero el problema en términos del objetivo final. El objetivo final no es integrar LEAN y SEIS SIGMA sino mejorar el desempeño de manera tan entendible y sostenible como sea posible”.

Entonces si es claro que LEAN está diseñado para mejorar el flujo de la información y materiales eliminando la mayor cantidad posible de pérdidas usando a su paso una herramienta llamada VSM (Value Stream Mapping) y SEIS SIGMA es más efectivo cuando se usa para atacar transformaciones que agregan poco valor (o que presentan una variación importante) utilizando a su paso herramientas estadísticas entonces donde queda el TPM si ya todo tiene aparente solución?

Pues bien, como dije anteriormente TPM nace en Japón y aunque nace como una evolución de los modelos de mantenimiento hoy es mucho más que el siguiente paso del mantenimiento predictivo y así en algunos textos se mencione, es todo menos una simple herramienta LEAN como suponen muchos…que diría el JIPM de esa afirmación? A SUZUKI seguro le daría un infarto pensar que TPM está reducido al nivel de un Poka Yoke, como dicen Snee y Hoerl en su artículo: “no existe tal cosa como las herramientas LEAN o las herramientas SIX SIGMA porque ninguno de los dos métodos inventó herramientas” para quienes hacemos TPM sabemos que en una fase avanzada del mismo se involucran las áreas de abastecimiento, distribución y planeación de producción integrando toda la cadena en el propósito de seguir por el camino de eliminar pérdidas: no les suena bastante LEAN eso? si una empresa decide complementar su TPM con un modelo LEAN en la búsqueda de seguir eliminando elementos que no agregan valor y lo hace de manera holística y enfocada es una excelente práctica, La razón por la que TPM existe en el sistema de producción TOYOTA es porque el flujo de una sola pieza, los bajos inventarios y la autocalidad no puede existir con equipos poco confiables, esa es la razón del TPM en una cadena logística, osea que pretender iniciar LEAN sin una base de equipos confiables, de personas auto dirigidas y con la cultura de indicadores y mejoramiento continuo que construye TPM es realmente muy difícil aunque pueden existir casos. ¿Que tal un modelo LEAN – SIGMA soportado en un TPM sólido, o que tal un TPM extendido a toda la cadena que se apoye en metodologías LEAN y SIX SIGMA para atacar pérdidas específicas? Todo un sueño.

No pretendo en este texto polemizar sobre cuál método debe ir primero, o cuál complementa cual porque el tema podría irse largo y depende de muchos más elementos, lo que pretendo es que antes de decidir que le conviene más a su empresa vea todas las piezas del rompecabezas,  aunque algunos defienden las posiciones separadas y otros las unen, lo más sano es tener un modelo integral bien conceptualizado con foco claro en lo que esto agrega valor al cliente y a la competitividad del negocio, como digo muchas veces: ojo con los frankensteins!!, que sus modelos de excelencia no sean un popurrí de herramientas mal amarradas que resten agilidad y flexibilidad a su negocio o que aun peor puedan terminar agregando más pérdidas.

Para todos un FELIZ AÑO 2012! el RESALTADORKAIZEN les desea la mayor suerte en sus proyectos de excelencia.

¿COMO CHINA DOMINARÁ AL MUNDO?


Hace poco me enviaron este interesante artículo que quiero compartir con ustedes y que aunque un poco fatalista si nos deja una reflexión, espero lo disfruten.

"Algunos conocidos volvieron de China impresionados. Un producto  del que Brasil fabrica un millón de unidades, China, en una sola fábrica, produce 40 millones.

La calidad es equivalente  y la velocidad de distribución impresionante. Los chinos colocan cualquier producto en el mercado en cuestión de semanas, a precios que son una fracción de los brasileños.

Una de las fábricas se está trasladando al interior porque los salarios de la región en que se halla instalada son demasiado altos: 100 dólares. Un obrero brasileño gana 300 dólares mínimo que sumados a los impuestos y otros beneficios equivalen a 600 dólares. Cuando  los comparamos, con los 100 dólares que reciben los chinos sin prácticamente ningún otro beneficio… nos hallamos frente a una esclavitud amarilla, y alimentándola…

¿Horas extraordinarias? En China… olvídelas!!! La gente allí está tan agradecida de tener un empleo que trabaja horas extras a cambio de nada…
Detrás de esta “situación” está la gran trampa china. No se trata de una estrategia comercial, sino de una estrategia de “poder” para conquistar el mercado occidental. Los chinos están sacando provecho de la actitud de los “comerciantes” occidentales, que prefieren tercerizar la producción  quedándose tan sólo con lo que le agrega valor: la marca.

Difícilmente podrá usted comprar en las grandes redes comerciales  de los EE UU  algún producto “made in USA”. Es todo “made in China”, con una marca estadounidense. Las empresas ganan montañas de dinero comprándoles a los chinos por centavos y vendiendo luego  por centenares de dólares. Solamente les interesa el lucro inmediato a cualquier precio. Aún al costo de cerrar sus fábricas  y generar una brutal desocupación. Es lo que podría llamarse “estrategia del precio”.

Mientras los occidentales tercerizan sus emprendimientos y ganan en el corto plazo, China aprovecha ese enfoque e instala unidades productivas de alta performance para dominar en el largo plazo.
Mientras las grandes potencias mercantiles se quedan con sus marcas, con el diseño... sus garras, los chinos se quedan con la producción, asistiéndolos, estimulándolos y contribuyendo al desmantelamiento de los escasos parques industriales occidentales.

Muy pronto ya no habrá más fábricas de zapatillas deportivas o de calzados en el mundo occidental. Sólo existirán en China. De modo que en el futuro próximo veremos cómo los producto chinos aumentan sus precios produciendo un “shock manufacturero” como sucedió con el shock petrolero en los años 70. Y entonces será ya demasiado tarde.

Entonces el mundo se dará cuenta de que levantar nuevas fábricas tendrá costos prohibitivos y deberá  rendirse al poderío chino. Se dará cuenta de que alimentó a un enorme dragón y se convirtió en su rehén. Un dragón que aumentará gradualmente sus precios, puesto que será quien dicte las nuevas leyes del mercado y será luego quien mande, pues tendrá el monopolio de la producción.

Bowing to China

Ya que será también el dueño de las fábricas, de los stocks y de los empleos y quien regulará los precios.
Nosotros, nuestros hijos y nuestros nietos asistiremos a una inversión de las reglas de juego actuales, lo que producirá en las economías occidentales el impacto de una bomba atómica…china. En ese momento, cuando el mundo occidental se dé cuenta, será demasiado tarde.

Ese día, los ejecutivos occidentales mirarán tristemente las ruinas de sus antiguas fábricas, a sus técnicos jubilados jugando a las cartas en las plazas y llorarán sobre la chatarra de sus parques fabriles destruidos.
Y se acordarán entonces, con mucha nostalgia, del tiempo en que ganaban dinero comprando “fardos de mercaderías de los esclavos” y  vendiendo caras sus “marcas registradas” a sus coterráneos. y, entristecidos, abrirán sus despensas y almorzarán sus marcas que ya estarán pasadas de moda y que por tanto, habrán dejado de ser poderosas, porque todas habrán sido copiadas."

Nos vemos pronto y como dijo Napoleón "No despierten a china por que cuando lo haga sacudirá al mundo"

LAS 10 MAYORES LECCIONES QUE NOS DEJÓ STEVE JOBS


No podría dejar pasar una entrada del resaltadorkaizen sin despedirme de uno de los más grandes e innovadores líderes de la humanidad, ya hemos repasado muchas de sus frases y nos hemos referido en este espacio a su estilo de gerencia y enfoque hacia el cliente, creo que son muchas las lecciones que nos dejó y más allá de sus genialidades en términos tecnológicos a quienes nos gustan las presentaciones en público sabemos que era el máximo sensei, por su sencillez, su estilo directo, su impecable preparación y entrega de los temas, Steve Jobs dejó enseñanzas sobre la innovación, la gerencia, el liderazgo, la perseverancia, el diseño y sobre todo sobre la vida misma, gracias STEVE.


Como homenaje les dejo esta traducción parcial de un artículo de la revista Forbes. http://www.forbes.com

LAS 10 MAYORES LECCIONES QUE NOS DEJÓ STEVE JOBS

1. Las innovaciones más duraderas combinan arte y ciencia.

Steve siempre consideró que la principal diferencia entre Apple y todas las demás industrias era esta combinación, los equipos de trabajo que construyeron el Mac tenían fundamentos en antropología, historia y poesía. Es la apariencia y la sensación del producto. Es su alma, decía.

2. Para crear el futuro, no puedes hacerlo a través de focus groups.

Hay una escuela de pensamiento de la administración que dice: si estás del lado del consumidor tienes que oírlo. Steve Jobs siempre dijo que esto era una pérdida de tiempo, el consumidor hoy no sabe siempre lo que necesita, especialmente si es algo que no ha visto o escuchado antes. Cuando se supo que Apple saldría con una tableta muchos fueron escépticos, el nombre Ipad incluso provoco chistes en Twitter, pero cuando la gente tuvo una y la usó, se convirtió en algo que ¨debían¨ tener. Picasso y otros grandes artistas lo habían hecho por siglos, Jobs fue el primer hombre de negocios que lo hizo.

3. Nunca tema al fracaso.

Jobs fue despedido de Apple por el sucesor que el escogió años atrás, fue una de las mayores vergüenzas públicas de los últimos 30 años, pero él luego no se convirtió en un capitalista del que nunca se volvería a escuchar, volvió a trabajar siguiendo su pasión. Ocho años después fue diagnosticado con cáncer de páncreas con pocas semanas de vida.

En su discurso de Standford en el 2005 dijo:

"Tu tiempo es limitado, no lo desperdicies viviendo la vida de otros, no te dejes atrapar por dogmas. No dejes que el ruido de las opiniones de otros apaguen tu voz interior y más importante, ten el coraje de seguir tu corazón y tu intuición. Ellos siempre sabrán en lo que te quieres convertir, lo demás es secundario."

4. No puedes conectar los puntos hacia adelante – solo hacia atrás.

Esta es otra perla del discurso del 2005. La idea detrás del concepto es que entre más tratemos de planear nuestras vidas hacia adelante siempre habrá algo que es impredecible en la vida, lo que parece amargo luego puede convertirse en la siembra que traerá el éxito futuro. No puedes apegarte a como piensas que tu vida saldrá y confiar que los puntos se conecten en el futuro los puntos solo se conectan hacía atrás.

5. Escuche la voz en su cabeza que le dice si usted está en el camino correcto o no.

La mayoría de nosotros no escuchamos la voz interior que tenemos, solo decidimos que vamos a trabajar en finanzas o ser un doctor por que es lo que nuestros padres nos dijeron o porque queremos hacer dinero. Cuando tomamos esta decisión apagamos esta voz interior, entonces nos ponemos en piloto automático, ustedes conocen ese tipo de personas, son  buenas personas pero no cambian el mundo. La primera vez que Jobs vio una interfase gráfica de usuario, el supo que era el futuro de los computadores y que tenía que crearlo. Ahí nació Macintosh. Lo que sea que tu voz te diga debes ser inteligente y escucharla, aun si te dice que debes renunciar a tu empleo.

6. Espere mucho de usted y de los demás:

Hemos oído historias de Jobs gritando o reprimiendo a su equipo, era un obsesivo del control, un perfeccionista, esperaba lo máximo de sí mismo y del equipo que trabajaba para él, decía que si no les interesaba lo que hacían entonces no debían trabajar con él y aun así atrajo increíbles talentos a su alrededor, “si es un jugador A, contrate personas A+, jugadores mejores que usted por qué usted quiere el mejor resultado”

7. no se preocupe por estar en lo correcto. Preocúpese por tener éxito.

Jobs usó esta frase en una entrevista luego de que fue despedido de Apple: "Si tiene que robar las ideas de otros para mejorar las suyas hágalo"

8. Busque las personas más talentosas a su lado.

Hay un error al pensar que Apple es Steve Jobs, y que los demás eran solo personas trabajando para complacer al que todo lo ve y todo lo conoce, en realidad Jobs estaba rodeado de talento: Phil Schiller, Jony Ive, Peter Oppenheimer, Tim Cook, todos ello super-talentosos que no reciben el crédito que merecen. El hecho de que la acción de Apple se haya mantenido alta cuando se fue como CEO de Apple da crédito a la fortaleza de su equipo.

9. "Permanece hambriento permanece tonto".

Esta frase que identifica a Jobs realmente fue un mensaje de despedida de Steward brand cuando dio fin a su publicación “el catálogo de toda la tierra” y a quien Jobs admiraba y sentía la frase como suya. Discurso






10. Todo es posible a través del trabajo duro, la determinación y un sentido de visión.

A pesar que Jobs es el más grande CEO que ha existido y el padre de la computación moderna, al final del día Jobs era solo una persona más, un esposo, un padre y un amigo como usted o yo, podemos ser tan especiales como él fue si emprendemos sus lecciones y comenzamos a aplicarlas en nuestras vidas. Cuando Jobs regresó a Apple en los 90´s estaba a semanas de la quiebra, ahora es la compañía más valiosa del mundo, – todo es posible -.

Usted puede cambiar al mundo.
Hasta la próxima.

EL SECRETO, lo que los grandes líderes saben..! y hacen! -Ken Blanchard-


Una de las entradas con mayor número de visitantes en este blog ha sido la que escribí en enero de este año sobre un libro de Ken Blanchard -¿Quién mató al cambio? Historia de un asesinato corporativo- y la verdad tiene una explicación razonable pues sus libros son bastante atractivos para cierto tipo de lectores, tengo que confesar que no hago parte del fan-club de Blanchard pero con el objetivo de atraer visitantes de la misma manera ahora quiero referirme a otro libro del mismo autor “El secreto, lo que los grandes líderes saben y hacen”, en esta entrada les dejo las frases más interesantes del texto que espero ayuden a mejorar sus habilidades de liderazgo.

“Muchos líderes creen que podrían convertirse en líderes eficaces si solo tuvieran las habilidades, Otros piensan que podrían convertirse en grandes líderes si tan solo lograran desarrollar su carácter: ambos están equivocados. Se requieren tanto habilidades como carácter”

“Las empresas deben seleccionar personas con carácter y luego internamente desarrollar sus habilidades”

“El secreto es que un gran líder SIRVE, los líderes independientemente del nivel de habilidades deben preguntarse constantemente: ¿soy un líder para satisfacer mis propios intereses o un líder que sirve a los demás?”

S er capaz de ver el futuro
 I  mplicar y desarrollar a otros
R einventar continuamente
V alorar los resultados y las relaciones
E  ncarnar los valores

Ser capaz de ver el futuro

 “Una visión convincente genera una pasión en su interior” Si no siente pasión por algo que ve en el futuro, si no lo entusiasma y lo hace saltar de las cama todas las mañanas, le puedo asegurar que su equipo tampoco sentirá esa pasión”

“El liderazgo también tiene que ver con conducir a la gente de un lugar a otro. Una de las prioridades de un líder es cerciorarse de que el equipo sabe hacia dónde se dirige”

“A veces puede ser difícil determinar hacia donde debe dirigirse una empresa pero es indispensable que se dirija hacia alguna parte”

“Los líderes deben dedicar algo de tiempo de cara al futuro y otro tanto de cara al presente, sacar tiempo hoy para cerciorarse que habrá un mañana”

Implicar y desarrollar a otros

“Todo lo que logre como líder finalmente dependerá de las personas a su alrededor. Sin esto su éxito como líder será muy limitado”

“Asignar a la gente indicada a los cargos indicados es la primera parte de la palabra implicar”

“Usted no solo debe contar con las manos de las personas: también debe comprometer su mente y su corazón, con cada par de manos que uno contrata obtiene un cerebro gratis”

“La única manera de obtener estos cerebros gratuitos es comprometer a la gente con la causa y con el trabajo. Y cuando uno obtiene su cerebro con frecuencia también conquista su corazón”

“Los mejores líderes invierten en el desarrollo de su gente, esto significa crear la expectativa de aprender y crecer, crear oportunidades de entrenamiento y destinar recursos para la educación”

“El entrenamiento no pretende enmendar los errores que se cometen en la contratación de la gente: no importa que tan larga sea la pista, ese cerdo no va a aprender a volar”

Reinventar continuamente

“Si uno deja de aprender deja de liderar, los mejores líderes son aprendices”

“Se diría que cuando uno ya sabe cómo realizar su trabajo, debería dedicar su tiempo y atención a asuntos más importantes”

“Un líder tiene que poner en práctica el comportamiento que quiere que los demás emulen e inculcar en las personas el deseo permanente de mejorar”

“Todos tenemos que aprender a reinventar continuamente para mantenernos a la par con nuestros competidores y con el ritmo cambiante del mundo”

“los lideres menos competentes tienden a dejar que la estructura oriente sus decisiones, en vez de adaptar la estructura de modo tal que satisfaga las demandas siempre cambiantes del negocio”

“Un líder debe reinventarse a nivel personal, reinventar los procesos y reinventar la estructura”

Valorar los resultados y las relaciones

“Los grandes Líderes hacen ambas cosas, las dos son cruciales para la supervivencia a largo plazo”

“Si uno no tiene seguidores es muy difícil obtener resultados a largo plazo”

“Si podemos atender bien a nuestros clientes y crear un entorno laboral que motive a nuestra gente, la recompensa que obtenemos por nuestro buen trabajo serán las utilidades y el fortalecimiento financiero”

“las personas no le darán a uno la mano sino cuando puedan ver su corazón” esto exige atención continua.

“Interésese por la vida de la gente fuera del trabajo “a las personas no les importa cuánto sabes hasta cuando saben cuánto les importas”

“tenemos que asignarle a las relaciones un valor igual que el que le asignamos a los resultados”

“Valoramos las relaciones cuando escuchamos a los demás, invertimos tiempo en ellos, nos interesamos genuinamente por sus asuntos y reconocemos sus esfuerzos”

Encarnar los valores

“Todo liderazgo genuino se basa en la confianza, una de las mejores maneras de construirla es vivir consistentemente los valores que uno profesa”

“El poder yace de la confianza y credibilidad que uno construye…mas vale que aplique lo que predica”

Por último les dejo estas poderosas frases de algunos de los principales líderes de la humanidad.

¿Cómo lidera?: Siguiendo, ¿Como pude ser el primero?: Siendo el último. Jimmy Carter

"Así como yo he hecho por ustedes, ustedes deberán hacer por otros” Jesús.

“Cualquier persona puede ser grande porque cualquier persona puede servir” Martin Luther King

“El objetivo del líder es potenciar las fortalezas de la gente y hacer que sus debilidades se vuelvan irrelevantes” Peter Drucker.

Hasta la próxima

¿LOS CLIENTES O EL ACCIONISTA?


Si alguíen quisera encontrar respuestas a las crisis financieras de los últimos años o al deterioro ambiental acelerado producto de la explotación indiscrimianda de recursos, podría hallar la causa raíz en la imparable necesidad corporativa de mantener el alto valor de las acciones a todo costo, el miope objetivo de satisfacer al accionista a través de forzadas utilidades trae graves consecuencias que riñen con el concepto de responsabilidad social empresarial (RSE).

Hace un par de días encontré uno de esos artículos que vale la pena leer mas de una vez y que desafortunadamente los empresarios pasan por alto en el afan de llegar al dato del  IGVC (índice global de valores de Colombia) de la última página, los dejo con los mejores apartes del articulo de Luis Huete profesor del Inalde Business School en el que se mencionan los riesgos de poner la satisfacción del accionista por encima de la satisfacción del cliente. (artículo completo click aqui)

¿Por que NO al capitalismo financiero?

¨En el mundo de la empresa cuando se practica el capitalismo financiero quienes salen perjudicados son los empleados, los clientes, la sociedad y el medio ambiente¨

¨Hay que poner a nuestros usuarios en el centro de negocio no a los accionistas¨

¨El capitalismo financiero es intrínsecamente cortoplacista, egoísta depredador y especulador¨ 

¨Los daños colaterales son: empleados desmotivados y desconectados de su trabajo, clientes desleales…..la paradoja es que los daños colaterales también llegan al mismo accionista al que el capitalismo financiero pretende servir¨

¨El peligro de las hojas de cálculo y de las proyecciones financieras es que hacen que muchos directivos leviten y pierdan el sentido de la realidad del mercado¨

¿ Por que SI al capitalismo del cliente?

¨La alternativa al capitalismo financiero es el capitalismo de clientes: la razón de ser de una empresa es tener más clientes rentables y conservarlos¨

¨Con más clientes se tienen más ingresos, con ingresos estables y un modelo de costos realista se genera valor económico a los inversores de manera sostenida¨

¨En el capitalismo de clientes los ganadores son los clientes pero también los accionistas y los demás elementos de la ecuación empresarial: medio ambiente, sociedad y los empleados¨

¨Para practicar el capitalismo de clientes hay que poner los intereses de los clientes al mismo nivel de los intereses de la empresa en términos de propuesta de valor, procesos, venta, gestión de proveedores,  sistemas de gestión, presupuesto, cultura, retribución y formación, áreas críticas en las que deben hacerse cambios profundos para poner al cliente en el centro¨

Y en su empresa que capitalismo se practica?....si no sabe pregúntele a los clientes ellos sabrán contestarle.


Hasta la próxima.

LA DIFERENCIACIÓN:¿distinguirse o extinguirse?”

“Si no tienes una ventaja competitiva no compitas y si la tienes la vas a perder” estas son palabras de Alberto Levy, consultor, profesor y escritor argentino a quien tuve la oportunidad de escuchar hace algunos meses en una charla en Bogotá sobre planeación estratégica de alto involucramiento organizacional, he recordado mucho esa frase a causa de las ultimas noticias del mundo de la tecnología y que voy a resumir a través los titulares de las pasadas semanas:

Que google piensa comprar la división de móviles de Motorola, que Apple es la empresa más cotizada del mundo por encima de Exxon, que Nokia hace rato perdió el trono en teléfonos tipo Smartphone, que el principal software para teléfonos ahora se llama Android y es de Google, que Microsoft está pensando comprar a Nokia, que Kodak está a punto de la quiebra y que se va a dedicar a las impresoras (¿?), que HP ya no quiere fabricar mas portátiles, que Blackberry ha despedido 10% de sus empleados (2000) y que Sisco despedirá 6500, que empresas koreanas y chinas como Huawei y HTC está disparadas en el mercado, que Facebook tiene competencia fuerte con Google +, que Netflix ya quebró a Blockbuster y llega a Colombia..Etc, etc. (¿No me creen? vayan a www.enter.co)

¿Que les dice todo esto? A mí por lo menos si me preocupa y no propiamente por que tenga acciones de Blockbuster o de Kodak y aunque todos los sectores del mercado tienen dinámicas diferentes el mensaje es el mismo, ¿quien está hoy seguro de la sostenibilidad de su negocio? ¿Quien tiene comprado el mercado?, ¿quien tiene marcas eternas?, ¿quien está libre de competencia?, ¿Quién sabe siquiera quien es su competencia? O ¿Dónde está?

No pienso hablar de gestión de riesgo ni de predicciones financieras ni de TLCs pero si espero proponer una respuesta a la siguiente pregunta ¿Ud. que está haciendo distinto en su negocio para diferenciarse de su competencia o ante sus consumidores y clientes?

Alberto Levy en su libro "Desarrollo Competitivo y Dinámica de los Sectores Industriales" habla del concepto de viabilidad estratégica y menciona lo que él llama la lógica dominante de la estrategia competitiva: LA DIFERENCIACIÓN “¿distinguirse o extinguirse?” ¿Cuando nos hablan de diferenciación en que pensamos inmediatamente?, en “marcas” seguramente, en innovación de producto, o en ser "top of mind", pero veamos que nos dice Levy en su libro: “Quien no es el mejor en lo que hace no lo habrá de hacer por mucho tiempo. La única ventaja competitiva, la única diferenciación estratégica un poco más sostenible es el conocimiento, las habilidades distintivas, las aptitudes y actitudes, las competencias, los skills, el knowhow”.

Ahora yo propongo: ¿porque siempre le dejamos todo la diferenciación a las marcas y al producto? ¿Porque siempre diferenciarnos por el bajo costo sacrificando calidad y rentabilidad?,¿porque no también diferenciar nuestros procesos por su excelencia operacional? ¿Porque no diferenciarnos por la calidad de nuestro recurso humano? ¿Por qué no diferenciarnos de verdad por un modelo KAIZEN, LEAN, TPM o SEIS SIGMA bien hecho y lo dejamos de hacer de manera superficial? (para no usar la palabra mediocre que suena mal), ¿por que no diferenciar nuestras plantas por hacer realmente más con menos?, ¿porque no diferenciarnos por las habilidades de nuestras personas y equipos de trabajo? Tal vez eso en el tiempo sea más difícil de copiar, hoy son más preguntas que soluciones, en todo caso no quisiera estar en una compañía aferrada al inservible éxito del pasado.

Hasta la próxima!

¿QUE TAN OBSOLETO ESTA DEMING HOY EN DÍA? (SIGUIENTES 7 PRINCIPIOS)

Continuemos con los 7 principios siguientes:

8. Desterrar el terror: Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición aun cuando no entienden en qué consiste el trabajo. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura.

ResaltadorKaizen: ¿Porque el técnico no comparte el conocimiento que tiene?, ¿por que no hay reportes de incidentes? ¿Porque llegan defectos hasta el cliente que luego son reclamos?, muchas veces confundimos la apatía con temor.

9. Derribar las barreras que haya entre las áreas de Staff: Con frecuencia las áreas están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan o causan dificultades a otro, no trabajan en equipo para resolver los problemas.

ResaltadorKaizen: Después de Deming vino ISO 9001, la gestión por procesos, el Balanced Scored Card…¿hemos resuelto el problema? Lo dudo....¿porque no volvemos al comienzo?, sabían que en el modelo original de administración del KAIZEN todas las compañías se medían solo por 3 indicadores: calidad, costo y entregas (QCD). Entre más medimos pareciera que más conflictos promovemos entre áreas.

10. Eliminar los slogans y las metas para la fuerza laboral: Estos nunca la sirvieron a nadie, deje que la gente establezca sus propios slogans

ResaltadorKaizen: Como dice Deming: los slogans son ofensivos por que dejan implícito el mensaje de que los empleados lo logarían si lo intentaran, esto solo hace suponer que la gerencia no tiene nada que hacer al respecto y que todas las condiciones están dispuestas siempre pero las personas no lo hacen porque simplemente no quieren, hágase una jornada de 5S y desaloje todos los letreros con algún slogan y pregunte mas bien a la gente que necesita.

11. Eliminar las cuotas numéricas: Las cuotas solo tienen en cuenta los números, no la calidad o lo métodos, para conservar su empleo, una persona trata de llenar una cuota a cualquier costo sin considerar el daño que pueda ocasionarle a la compañía.

ResaltadorKaizen: la definición de metas es importante, el riesgo aparece cuando se ponen metas sin ninguna planificación o no se involucra a las personas en su definición o peor aun cuando las cuotas sirven para comparar dos equipos o pagar bonificaciones sin ofrecer ningún apoyo, ¿alguien ha medido las consecuencias de una meta indiscriminada de venta a fin de mes para los procesos productivos?

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo por un trabajo bien hecho: La gente está ansiosa por hacer un buen trabajo, los equipos defectuosos o los materiales defectuosos son un obstáculo.

Resaltadorkaizen: Solo sabemos pedir resultados en las empresas con nuestra gente, ¿pero les estamos facilitando a las personas la gestión de su desempeño?, ¿Como pretendemos una alta calidad y productividad sin ofrecer a las personas los mejores equipos, las mejores materiales, los métodos y la formación más efectiva?

13. Establecer un vigoroso programa de educación y reentrenamiento: tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de nuevos métodos, incluyendo el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas.

ResalatadorKaizen: 50 años después los administrativos siguen pensando que el entrenamiento es solo para los del piso de planta, pero a ellos irónicamente tampoco se les entrena porque no hay tiempo o porque es muy costoso, como leí por ahí alguna vez: “si piensa que la capacitación es costosa, pruebe con la ignorancia”

14. Tomar medidas para lograr la transformación: se requiere un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad, los trabajadores no están en condiciones de hacerlo.

ResaltadorKaizen: tal vez este debería ser el primer punto pues es el que propone que la alta gerencia se embarque en un rumbo nuevo, quienes deben marcar el camino y tomar las decisiones son ellos…….mientras todavía estén a tiempo.

Volviendo entonces a la pregunta: ¿está obsoleto Deming hoy en día? No y por el contrario sus principios son más necesarios que nunca, tal vez la mejor manera de concluir esta entrada es con una frase del mismo Deming: “Ud no está obligado a cambiar, la sobrevivencia no es obligatoria”

Hasta la próxima

ESTADISTICAS DEL PREMIO JIPM EN EL MUNDO

Les dejo esta interesante estadística de los premios que entrega el JIPM (Instituto Japones de Mantenimiento de Plantas) en el mundo, este es el premio que se le entrega a las empresas destacadas en la implementación de TPM (Mantenimiento Productivo Total) saquen sus propias conclusiones, esta interesante, si les interesa el archivo lo pueden descargar en TPM_EN_EL_MUNDO.pdf

¿QUE TAN OBSOLETO ESTA DEMING HOY EN DIA? (PRIMEROS 7 PRINCIPIOS)


Seguramente ha oido hablar de W Edwards Deming por su legado a las empresas japonesas como padre del control estadístico y de los modelos de calidad total, para algunos los conceptos de Deming ya están obsoletos, su fama comenzó cuando ya tenía 80 años y han pasado mas de 60 desde que los japoneses comenzaron a emplear sus técnicas.

Propongo que revisemos de manera breve sus 14 principios para ver que tan obsoletos están, tal vez esto haga que volvamos a leer un poco sobre este pionero de la gerencia del mejoramiento o mejor aun que revisemos bien lo que estamos haciendo para administrar nuestras empresas.



Los primeros 7:
1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios: una empresa en lugar de hacer dinero debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo a través de la innovación, la investigación y el mejoramiento.
ResaltadorKaizen: hoy las empresas solo siguen pensando en el accionista, a veces la calidad y la satisfacción del cliente apenas si se mencionan, con una certificación de calidad o una política archivada ya pareciera suficiente!
2. Adoptar la nueva filosofía, en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles. Somos demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente.
ResaltadorKaizen: Seguimos siendo tolerantes con los malos materiales, la mala calidad y los errores, para el japonés la calidad es una religión, rara vez aprendemos de la insatisfacción de los clientes, ¿les suena aquello de los costos de la no calidad que seguimos ignorando?
3. No depender mas de la inspección masiva: Las firmas inspeccionan un producto cuando sale de la línea de producción. Los productos defectuosos se desechan o se reprocesan, ambos son innecesariamente costosos, la calidad no se mejora inspeccionando sino mejorando el proceso.
ResaltadorKaizen: ¿Cuántos inspectores de calidad tiene aun su empresa?
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio: los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar en busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo, esto conduce a suministros de baja calidad.
ResaltadorKaizen: Sin comentarios esto hoy en día no pasa!!
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio: El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.

ResaltadorKaizen: Deming decía: “apagar incendios no es mejoramiento” estamos mejorando por que aprendimos a apagarlos mas rápido? Tal vez no!....por favor noten la palabra “gerencia” en el párrafo, es poco lo que los trabajadores puede lograr solos sin el involucramiento de los gerentes…¿sabe usted donde está su gerente en estos momentos?

6. Instruir la capacitación en el trabajo: Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. No pueden desempeñar su trabajo por que nadie les dice como hacerlo.

ResaltadorKaizen: Será que hoy la formación, el entrenamiento y la inducción están estandarizadas? Cuanto tiempo le toma al nuevo recibir su puesto de trabajo: lo que se demore el anterior en explicarle mientras se cambia la dotación saliendo del turno…no nos digamos mentiras, asi funciona hoy también.

7. Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente que hacer o castigarla sinó orientarla.
ResaltadorKaizen: No es equivocado decir que cuando el alumno falla la culpa es del maestro, ¿que herramientas tenemos en nuestras empresas para medir las habilidades individuales de cada colaborador? y sobre todo que tan eficaces somos en poner a la gente correcta en el lugar correcto como sugiere Jimm Collins en "Good to Great"?, creo que en eso Japón nos sigue llevando años luz.
Cierro esta primera parte contando que el libro de donde he sacado estos 14 principios es un libro de Mary Walton (editorial norma – 1988) llamado “Como administrar con el método Deming” lo encontré en la empresa en un depósito de documentos olvidados, como posiblemente estén hoy los principios del Sr Deming en la industria…yo si ya por lo menos le quité el polvo.

Hasta la próxima y esperen los próximos 7 principios.

SOBRE LA CALIDAD EN LOS CARROS Y EL COSTO EN LOS AVIONES

Hace poco recibí algunos artículos que quisiera compartir con ustedes, dejo algunos comentarios pero vale la pena que hagan sus análisis.

Carrera por la tecnología reduce la calidad del auto


Lo mas interesante del artículo está en la conclusión de que la calidad de los modelos del año 2011 cayo 10% frente al año pasado sobre todo en los vehiculos que involucran innovación (será que es tan difícil innovar manteniendo la calidad?) y que los fallos están sobre todo en el motor, transmisión, la electrónica del audio y video. pero lo que mas me gustó está en la siguiente estadística:

El Lexus, el de mejor comportamiento.

Por marcas, el número de quejas de los usuarios, en los primeros 90 días de uso, en primer lugar está el Lexus, de Toyota, con 73 fallas por cada 100 carros; le sigue Honda, con 86; Acura, con 89; Mercedes-Benz, 94; Mazda, 100; Porsche, 100; Toyota, 101; Infiniti, 102; Cadillac, marca de lujo de General Motors, con 103; General Motors, 104; promedio de la industria, 107; Hyundai, 108;Subaru, 108; BMW, 109; Chevrolet, 109; Volvo, 109; Chrysler, 110; Lincoln, 111;Audi, 113; Kia, 113; Buick, 114; Jaguar, 114; Ram, 114; Ford, 116; Nissan, 117; Jeep, 122; Land Rover, 123; Scion, 123; Mini, 131; Volkswagen, 131; y Mitsubishi, 133.11. (alguien todavia duda de la calidad de un TOYOTA?)

Trucos de aerolíneas colombianas para bajar costos de vuelos


Si hace unos meses una aerolinea japonesa propuso que sus usuarios entraran al baño antes de abordar el avión con el propósito de ahorrar un poco de peso y por lo tanto de combustible, no nos extraña que en Colombia estén tratando de ahorrar peso a través de medidas menos atrevidas, algunas de las iniciativas consisten en alivianar los carritos de comida y cambiar los pesados manuales por ipads, o usar un solo motor para aproximarse a la pista entre otras, si el combustible significa un 35 por ciento de los costos operacionales de una aerolinea y los precios del combustible no tienen tendencia a la baja creo que vale la pena hacer lo que sea por unos kilos de menos. (si su industria dependiera del peso para sobrevivir, ya tiene identificado donde están los kilos de mas?)

Saludos y hasta la próxima.

POR QUE FALLAN LOS MODELOS LEAN ó TPM

El éxito de TOYOTA ha inspirado miles de organizaciones a adoptar algún programa LEAN, (término que significa “esbelto” y que fue introducido en el libro: La máquina que cambió al mundo de Womak y Jones) el foco de este modelo es el cliente y el flujo de valor, se podría decir que es una búsqueda de la perfección a través de la eliminación permanente de pérdidas mediante la solución permanente de problemas.

Una encuesta hecha por Industry Week en el 2007 (Link) encontró que solo el 2% de las empresas que tenían un programa LEAN habían logrado resultados, mas recientemente el comité del Shingo Prize quien premia la excelencia en LEAN visitó anteriores ganadores y encontró que no se habían sostenido los resultados luego de haber obtenido el premio, entonces porque es la búsqueda de la excelencia a través de LEAN tan difícil?

Mike Rother quien durante años ha investigado como lo hace TOYOTA y a enseñarles a las compañías que buscan la excelencia, resume su teoría en un concepto llamado KATA de mejoramiento, una Kata es una rutina del Karate bien practicada que se convierte eventualmente en una segunda naturaleza, pues para entender a TOYOTA debemos mirar más profundamente en los procesos del pensamiento humano.

El reto de los gerentes es hacer que la organización practique un patrón de comportamiento “el Kata de mejoramiento”, una rutina para mejorar el trabajo constantemente a través del poder creativo de las personas, una rutina de aprendizaje y enseñanza que moviliza la capacidad de la gente para alcanzar las condiciones deseadas y que se repite una y otra vez.

La relación entre el mentor y el estudiante es la manera como TOYOTA logra que el mejoramiento sea una rutina profunda, LEAN de esta manera deja de ser una serie de técnicas para eliminar pérdidas y se convierte en un proceso en el que los gerentes y líderes desarrollan las personas de manera que los resultados deseados se logran una y otra vez, si sus modelos LEAN o TPM están fallando pregúntese entonces: ¿Cuál es el Kata de su compañía? (traduzcase: tiene su compañía una disciplina para resolver problemas y eliminar pérdidas de manera correcta y sistemática?)

Saludos y hasta la próxima