LA MEJORA CONTINUA ES PARA HUEVONES


Tal cual se lo oí decir a Panchito, un empleado de una fábrica mexicana mientras me explicaba frente al puesto de trabajo su relación con la mejora continua, francamente cuando lo dijo me quedé mudo y mirando a mi compañero de trabajo que de inmediato con cierta risa me dice: “No te preocupes Sebas que acá en México huevón significa otra cosa”


Huevón: (México) dícese del individuo que gusta de haraganear mediante la fácil y exhaustiva tarea del reposo; que tiene hueva (pereza).  Mejor dicho, un huevón en México es un perezoso. https://goo.gl/cTngLw

¿Entonces como así que la mejora continua es para perezosos?, Panchito entonces procedió a explicarme su peculiar frase: “Lo que pasa es que en nuestra área de trabajo a veces tenemos que hacer cosas que son agotadoras para mí y mis compañeros, así que cada que puedo busco una manera más sencilla de hacer el trabajo evitándome la fatiga y el esfuerzo”, Panchito me presentó una a una las decenas de pequeñas mejoras entre inventos, artilugios, accesorios y estándares visuales que había propuesto e implementado en su lugar de trabajo, desde carros de herramientas móviles, cortadoras de materiales, soportes de elementos de trabajo, organizadores, marcas visuales y hasta un curioso y sencillo mecanismo utilizado para reemplazar una prueba de calidad que antes le requería caminar con el producto terminado más de dos cuadras con el objetivo de evaluar la resistencia del producto y que hoy hace solo moviendo una manivela, con entusiasmo me explicó todo el esfuerzo que ahorra con cada idea implementada “a mí no me gusta hacer cosas que no deberíamos hacer o que ocupan mucho tiempo, por eso digo que la mejora continua es para huevones (perezosos) entre más huevón (perezoso) eres más ideas piensas para ahorrar trabajo”.


El área de Panchito era claramente el mejor ejemplo de mejoramiento dentro de la compañía, un reflejo de orden, limpieza calidad y seguridad, Panchito definitivamente no trabaja con sus manos sino con su cabeza y esa es la filosofía del pensamiento KAIZEN que en efecto nació dentro de las compañías japonesas en los años 70s y que buscaba incansablemente remover todos los desperdicios y actividades que no agregaban valor en los procesos de manufactura de manera que los empleados no tuvieran que perder tiempo ensamblando los productos ganando en eficiencias y costos.

Muchas veces desenfocamos los esfuerzos de mejoramiento y terminamos haciendo más complejo el quehacer del operario, cargamos los puestos de trabajo de documentos, actividades, registros de información, inspecciones, controles o reuniones que no agregan valor y por el contrario hacemos más desgastante la labor para quien ya tiene un trabajo físicamente intensivo, luego nos preguntamos por qué hay resistencia al cambio y por qué el operario solo simula seguir los procedimientos cuando se le está auditando, la mejora debe venir del mismo empleado para su propio beneficio y el del proceso, si las herramientas y métodos no están haciendo más fácil la vida del operario o el mecánico estamos aplicando el enfoque incorrecto, la mejora continua implica retar el proceso y forzar las ideas para tener como resultado menos esfuerzos, menos reprocesos, menos errores y más valor en el largo plazo, no significa que sea más fácil, pues se necesitan aplicar las 3P: Pensar Proponer y Probar pero si significa que es más efectivo, si aplicáramos estos principios tendríamos muchos más Panchitos en nuestras compañías.

Hasta la próxima.

FELICIDAD EN EL TRABAJO, AUN EN LAS CAVERNAS.

Si le preguntaran hoy usted cómo se siente en su trabajo y le dieran estas opciones, ¿usted que contestaría?
a)     Motivado.
b)     Desmotivado. 
c)     Activamente desmotivado.
Si su respuesta fue b, no se extrañe, en Francia por ejemplo el 65% de la fuerza laboral en promedio se encuentra desmotivada (en Estados Unidos puede llegar hasta 70%) y un 11% no solo lo está sino que además lo expresa abiertamente, estas son algunas de las estadísticas con las que comienza el documental Happiness at work (Felicidad en el trabajo) y que me animó a escribir este artículo y que les recomiendo ver completo.

Si según este documental en promedio sólo un 25% de las personas se levantan todos los días con el deseo genuino de darlo todo por la empresa y aportar a un propósito común se viene a mí la  imagen cuando niño veía la serie Los Picapiedras y Pedro Picapiedra lanzaba su grito de  felicidad (yabba daba doo) resbalándose por la cola del dinosaurio al oír el silbato que indicaba que terminaba su turno de trabajo, parece que de alguna manera seguimos en la época de las cavernas cuando las personas siguen pasando la mayor parte de su día (y de su vida) en un lugar de donde no quieren estar y su motivación y energía esta solo por fuera de su jornada laboral, solo hay que poner un poco de atención a las conversaciones de los cajeros en los bancos, de los operarios de máquina en las empresas, a las cajeras de los supermercados y vigilantes de edificios por mencionar sólo algunos, donde casi siempre el diálogo se centra alrededor de la hora de salida, la relación insoportable con algún supervisor y el día que se paga la quincena.

Este documental Francés basado en el libro “Freedom Inc” de Brian M. Carney presenta excelentes casos de compañías que decidieron romper el molde para de verdad involucrar y valorar a sus empleados saliéndose del clásico modelo administrativo basado en el control y la burocracia, el mismo modelo donde priman los despidos masivos y el recorte de gastos, algo para lo que según el video no hay que ser muy brillante, solo se requiere tener una baja sensibilidad.

Estas compañías innovadoras en su administración deciden empoderar a las personas eliminando jerarquías, dándoles responsabilidad y confianza a sus empleados, compañías “liberadas” donde la mayoría deciden autónomamente que es mejor y resolviendo ellos mismos el 90% de los problemas, con decisión estas empresas lograron de verdad invertir la clásica pirámide jerárquica, lo que yo llamo el “Pareto del Management” donde el 3% de las personas toman decisiones por el otro 97% dejando la administración al puro control.

Uno de los ejemplos más interesantes del video recuerda la historia de Harley Davidson que en los años 80s pone en  marcha una estrategia corporativa basándose en el Modelo Kaizen japonés, Harley Davidson entonces decide poner a las personas en el corazón de la empresa para salir de la quiebra y de una deuda de más de 70 millones de dólares, gracias a esta iniciativa de poner a las personas primero surgió una de las ideas más poderosas de todos los tiempos: los clubes de motociclistas, que hoy tienen más de un millón de miembros solo en Estados Unidos y que ayudaron a la compañía a salir de la bancarrota  no solo por su impacto en el mercadeo sino por la cantidad adicional de kilómetros que se añadía a la vida de cada motocicleta y que impulsaban el consumo de repuestos y artículos pos-venta trayendo un importante volumen de ventas adicionales, desafortunadamente esta iniciativa solo se mantuvo hasta el año 1997 cuando cambia la administración y la compañía regresa al modelo donde el dinero y no las personas vuelve a ser lo más importante.


 Según Happiness at work, en las empresas que buscan la felicidad en el trabajo el estilo de liderazgo es lo primero que cambia, los ejecutivos ejemplares saben que si las generaciones han cambiado las empresas también deben hacerlo y el estilo de liderazgo no puede mantenerse igual, en estas empresas modelo los jefes son evaluados (y despedidos) por sus propios empleados lo que obliga a los jefes a convertirse en coaches y mentores de sus equipos, líderes  que fomenten la confianza, inspiran y valoran la capacidad de generar ideas de su gente.

Hace algunos años recuerdo que en una visita a una empresa japonesa fabricante de equipos de calefacción y aire acondicionado que empleaba múltiples robots para sus procesos industriales tenía varios de ellos que hacían movimientos y operaciones muy simples de traslado de producto terminado entre bandas transportadoras, un poco asombrado por esto al final de la visita yo  le pregunté al gerente de manufactura que para que tenían robots costosos haciendo operaciones tan simples; lejos de la respuesta que yo esperaba relacionada con los costos de mano de obra en Japón, este gerente japonés algo extrañado por mi pregunta me contestó: Porque sería insultante para un ser humano obligarle a hacer una tarea tan básica; Ahí entendí la esencia de pensamiento japonés en relación al respeto por las personas y que conecta con el mensaje del documental: si queremos personas felices y productivas en el trabajo estas deben realmente sentirse valoradas por su potencial de crear, donde se aprecien sus ideas y no solo sus manos, tener un sentido superior y entender la razón por el que hace las cosas, no queremos más empleados autómatas en las empresas que solo realizan un trabajo monótono y puramente mecánico donde su talento sean ignorado, la palabra robot viene de la palabra checa robota que significa esclavo (el que hace lo que se le ordena), no queremos robots humanos, queremos personas estimuladas a pensar, no solo a hacer, que tengan autoría y se involucren con pasión en las cosas que hacen.

En el libro Why work sucks (les dejo a ustedes la traducción) de Cali Ressler y Jody Thomson las conclusiones son similares a las del video francés: la gente no solo quiere un empleo, quiere algo que le dé sentido a su existencia, donde se le reconozca su aporte a los resultados, el trabajo en las empresas felices debe dejar de ser un comodity y convertirse en un espacio de desarrollo y ambiente de respeto que estimule el ser humano, no queremos más picapiedras sino seres (no recursos) humanos que disfruten lo que hacen y encuentren un significado a través de su trabajo.

Como diría un filósofo “somos lo que hacemos”.

Hasta la próxima y disfruten el video.


LLEGAR ES UNA COSA, MANTENERSE Y MEJORAR ES OTRA


Quienes me conocen saben que me gusta correr, no soy ni mucho menos un atleta, solo corro por la satisfacción que me produce y por qué ya creo que desarrollé el hábito así que hace rato dejó de ser un sacrificio, también algunos por temas laborales saben que gusta la mejora continua, ambas a pesar de ser disciplinas diferentes tienen bastantes cosas en común por lo que quiero aprovechar este espacio para compartir una de esas lecciones aprendidas que conectan ambas cosas.

El año pasado tuve la osadía de correr mi primera maratón completa (42.195 KM) corrí en Medellín la maratón de las flores y a pesar de la satisfacción de correrla el esfuerzo enorme me dejó sin ánimos de volver a enfrentar un reto simular, termine en 4 horas 25 minutos y aunque esperaba correrla en menos tiempo, completarla sin detenerme ya había sido un logro memorable así que la satisfacción fue enorme, eso sí, por un tiempo preferí hacer una pausa para descansar y recuperarme físicamente, el hecho es que cuando quise retomar el entrenamiento la motivación no fue la misma, salir a correr me costaba más y sufría con cortas distancias, finalmente ya había alcanzado la meta de correr 42K y después de todo era más que suficiente, por eso al intentar retomarlo no logré conectar de nuevo las razones para seguir corriendo así que decidí hacer una reflexión personal para entender que pasaba.

En mejora continua siempre hemos oído que es más fácil llegar que mantenerse y este caso no era la excepción, ya lo había logrado y estaba satisfecho, tal como sucede en las empresas cuando se alcanza una certificación o un premio después de meses de esfuerzos y auditorías, luego de la celebración llega un merecido relax que se va postergando indefinidamente, en mi caso el hábito me decía que debía seguir entrenando pero seguía faltando la chispa, ¿Por qué es tan difícil mantener la inercia de los buenos resultados?.

La realidad es que siempre había encontrado antes muchas similitudes entre la mejora continua en las empresas y el hábito de correr, en ambas es clave tener una recompensa por el resultado, un plan claro, tener la disciplina,  una manera de medir el progreso, analizar las fallas o los errores, contar con apoyo externo en ciertos momentos, aprender de otros y soportar algo de dolor durante el viaje, todo eso tenía sentido entre ambas actividades pero nada de eso servía en ese momento y continuaba sin salir del conformismo y la complacencia de haber llegado pero no poder mantenerme.

En algún viaje entonces leí algo que me iluminó un poco, un texto que decía “cuando pierdas la motivación de hacer algo entonces recuerda porque decidiste hacerlo cuando comenzaste” esa idea regreso a mí los recuerdos en que comencé a correr y reconocí de nuevo que el propósito de correr no era competir ni ganar carreras, tampoco superar infinitas distancias, la razón por la que comencé era mucho más simple y se conectaba con algo más importante, mis ganas de tener una mejor salud, de vivir muchos años y de sentirme vital, esa reflexión me devolvió el ánimo y mis entrenamientos nuevamente tenían un sentido, en la empresas igualmente sostenerse luego de obtener algún resultado positivo radica en recordar que los motivos por los que vale la pena mejorar deben siempre estar conectados a algo superior, a la razón del negocio, a la satisfacción de sus clientes, el desarrollo de las personas y a la necesidad básica de sostenerlo rentable en el tiempo, no para satisfacer el ente certificador de turno.

Ya recuperada mi motivación para correr que era lo importante había que establecer un nuevo reto que es lo segundo más importante, dicen que si uno no está mejorando está retrocediendo, así que me inscribí a una nueva carrera un año después, la maratón de ciudad de México, aquí el objetivo no era terminarla sino superar mi tiempo anterior, lo bueno de los logros o fracasos pasados es que ya se conoce el camino y no se repiten los errores así que ajusté mis entrenamientos y adapté un poco la técnica si quería resultados distintos no podía seguir haciendo lo mismo.


El día de la carrera aunque me sentía preparado decidí correr con una estrategia distinta y no estresarme mucho por el ritmo, si me sentía bien pues ya iría ajustando el paso, así que durante la carrera decidí disfrutar la ciudad, su arquitectura y su gente, observar los deportistas y sus innumerables motivaciones para salir a correr, poco a poco sentir el estímulo del público, la alegría y contagiosa experiencia de correr me dio un entusiasmo enorme, no solo corría por las razones básicas de querer sentirme saludable, o por el deseo de superar mi tiempo, corría por que era algo que desde mi corazón disfrutaba hacer, cada persona que decía mi nombre me daba ánimo porque a pesar de no conocerme y por alguna conexión extraña me deseaba buen energía, no sé exactamente que fue, quienes corremos a veces no entendemos las finas variables de un día malo y un día excelente pero es día sabía que el impulso tenía que ver con el puro y natural deseo de correr, de disfrutar el momento, de vivir una ciudad de otra manera así que terminé entrando a la meta en el estadio olímpico de México al lado de otras 35.000 personas que concluyeron la carrera (de 42.000 que comenzaron) y esta vez no solo sufrí menos el recorrido del año anterior sino que además logré bajarle 15 minutos a mi tiempo de Medellín, francamente no lo podría creer pero la razón era simple, las motivaciones por las que superamos nuestro desempeño vienen del corazón no dé la razón y esto aplica también para las empresas, solo cuando la mejora continua se hace a través de su gente impactando sus motivaciones y disfrutando el viaje es que se alcanzan los grandes resultados, llegas con el esfuerzo y la razón, te mantienes y mejoras con la emoción, esa es la diferencia.

Hasta la proxima.

REFLEXIONES DESDE TOYOTA CITY

A quienes nos apasiona la mejora continua sabemos que muchos de sus principios tienen origen en Japón donde nacieron hace varios años (hay que decir que en gran medida fueron concebidos gracias también a los científicos americanos y las metodologías aplicadas en la industria militar y automotriz de aquella época) estos principios proporcionaron las bases de los sistemas de control de calidad (TQM), los sistemas hacia el cero fallos y confiabilidad del activo (TPM) y los métodos que facilitaron el flujo de valor hacia el cliente con la mínima cantidad de inventarios (JIT), casi todas estas filosofías originadas, mejoradas y promovidas por uno de los mayores exponentes de la excelencia operacional: TOYOTA Motors Corporation.

En mi caso personal hace más de una década fui cautivado por las filosofías del KAIZEN decidí viajar al Japón a aprender de sus principios y regresé más que convencido de las bondades que hicieron exitosas muchas de sus marcas y compañías, aunque debo decir que lo que realmente tuvo impacto en mi no fueron los aspectos académicos del entrenamiento sino las lecciones de vida que me dejaron las experiencias de casi 6 meses viviendo en su cultura y comprendiendo las bases del KAIZEN, las cuales me ayudaron a definir más adelante el futuro de mi carrera profesional.

Recientemente tuve la oportunidad de regresar nuevamente a Japón en una tercera visita a este país, (viajé por segunda vez en el año 2009) esta vez con el objetivo específico de profundizar en las bases del sistema de producción TOYOTA (TPS) y lograr una certificación con el TEC (TOYOTA Engineering Corporation), fueron 8 días de grandes aprendizajes, algunos de ellos que quisiera compartir con ustedes en esta oportunidad.


Lo primero que debo decir es que aunque repasamos y aprendimos en vivo y en directo los pilares duros del TPS (JIDOKA + JIT) pude sobre todo reafirmar que lo que hace exitoso a TOYOTA tiene que ver en realidad con su enfoque de respeto por las personas y el pensamiento de largo plazo, tal vez es por eso que no dudan en abrir las puertas a quienes desean conocer sus procesos de ensamble y manufactura (más de 120.000 visitantes al año en las plantas de Japón) pues saben que las tecnologías existentes y los métodos productivos no son el verdadero secreto, el verdadero secreto está en la incansable búsqueda de la perfección a través del desarrollo y la participación activa de todos sus empleados, lo cual es algo verdaderamente difícil de copiar.

Este foco sistemático hacia la eliminación de pérdidas con el objetivo de mejorar los costos y satisfacer sus clientes es el que marca la diferencia de una compañía de más de 80 años de historia con unas ventas en el 2017 de 255 billones de dólares, 9 millones de vehículos producidos en ese mismo año que cuenta con más de 270.000 empleados, 67 plantas de producción alrededor del mundo y que ocupa hoy el ranking # 5 del global fortune 500 como una de las empresas más rentables y exitosas del mundo.

Para darnos una idea de lo que significa la mejora continua en esta compañía, en el año 2017 aproximadamente 2500 millones de dólares de utilidad fueron producto de actividades de mejoramiento continuo en toda el negocio (Marketing, ventas, desarrollo de producto, etc.) que corresponde al llamado TMS (Toyota Management Sistema), lo que conocemos como TPS o su sistema de producción solo comprende las áreas de operaciones y manufactura y aportó un total de 200 millones de dólares en ahorros lo cual no es despreciable pero es menos del 10% del ahorro total, conclusión: la mejora continua en TOYOTA comprende TODOS los aspectos del negocio incluyendo todas las áreas que aportan a la cadena de valor, eso es lo que llamamos madurez estratégica, este resultado claramente se logra cuando se involucran a TODAS las personas de la compañía pues si solo dejamos los esfuerzos de la mejora continua a unos pocos abanderados de las herramientas los resultados son bastante limitados.

Esta visita tuve la oportunidad de conocer la planta de TAKAOKA en la ciudad de Toyota, un complejo de 1.300.000 m2 que con unos 3000 empleados ensambla 4 modelos de la marca, algo que llama la atención cuando se tienen la oportunidad de ver en vivo el TPS (no hablo de solo ver ensamblar un vehículo) hablo de verlos ensamblar en una compañía de clase mundial que lleva 70 años mejorando sin descanso, es el nivel de perfección que se puede alcanzar, en una empresa donde se produce al ritmo de la demanda, donde las exigencias de flexibilidad por parte de los clientes son la norma y el nivel de innovación marca la diferencia con la competencia, sorprende ver la sincronización de más de 100 puestos de trabajo que como una orquesta trabajan balanceados para garantizar un takt time (el ritmo al que debe atenderse la demanda) de un vehículo cada 60 segundos, esto requiere un nivel de estandarización, entrenamiento, coordinación y reacción casi perfecto, solo alcanzable cuando tienes 97% de disponibilidad de los equipos y un nivel de exigencia en la mejora de los tiempo de ciclo de décimas de segundo en las operaciones más críticas, a veces solo se puede creer cuando se ve en directo y es ahí también cuando nos damos cuenta del nivel de complacencia y limitada exigencia que tenemos en muchas de nuestras compañías, cuando para algunos bien ya es suficiente es cuando entendemos por que algunos sobreviven y otros no.

De todo el curso de certificación hubo algo que desconocía y que para mí tuvo todo el sentido pues  lo vivo a diario con muchas de las empresas que luchan por mantener vivos sus sistemas de mejora continua, en los años 80 el TPS dentro de TOYOTA necesitó una profunda revisión de sus líderes pues había perdido la motivación y energía inicial, luego de analizar las fortalezas y debilidades de su propio modelo de mejora TOYOTA, concluyó que debería incluir otros elementos a su sistema de pilares iniciales JIT y JIDOKA por lo que tuvo que agregar algo que llamó: revitalización del lugar de trabajo, ¿que era esto? una serie de estrategias para garantizar que las personas involucradas en el encontraran una nueva motivación y energía a través de la participación permanente, esta revitalización del lugar de trabajo trajo nuevos aspectos fundamentales (y la integración consciente de otros ya existentes) entre esos la gestión del liderazgo, los sistemas de reconocimiento y recompensa, los sistemas de sugerencias, los equipos auto gestionados incluso aspectos relacionados con el bienestar del lugar de trabajo, claramente lo que hoy hace que estos sistemas funcionen como lo aprendió TOYOTA hace 5 años no estaba en las herramientas duras sino en los aspectos que encienden la motivación humana.

Un elemento fundamental de TOYOTA es su manera de ver la tecnología, en una época en que parece que la tendencia es la eliminación de puestos de trabajo a través de la automatización y la robótica, TOYOTA sigue considerando que la tecnología es bienvenida siempre y cuando permita soportar y facilitar el trabajo del hombre y no al contrario, Las empresas que entienden cuál es el rol del ser humano y cuál es el rol de la máquina son las que van a prevalecer por lo menos hasta el día en que las máquinas mismas puedan tener el criterio suficiente para ser conscientes de las pérdidas, de aportar con ideas y mejorar los procesos y creo que para eso aún faltan varios años.

Habría muchas más cosas que compartir con ustedes de esta visita, pero quería comentar aquellas que me hicieron reflexionar, podría volver varias veces y seguiré aprendiendo, seguramente mucho han cambiado desde mi primera visita a Japón en 2003 pero lo que claramente hace que el sistema nunca se detenga son precisamente las cosas que nunca han cambiado como la obsesión permanente por satisfacer al cliente mientras se garantiza el mejor lugar de trabajo para sus empleados.


Hasta la próxima.

ADIOS A LOS BUENOS PRÓPOSITOS, BIENVENIDOS LOS BUENOS HÁBITOS.

Se acaba el 2017 y por esta época aparecen los clásicos propósitos de fin de año, casi siempre cuando hacemos reflexiones con miras a un año nuevo la pregunta que hacemos es: ¿Qué deseo?, cuando a veces la pregunta debería ser ¿Qué hice? y la verdad es que con más frecuencia de lo que pensamos los propósitos terminan desvaneciéndose casi tan rápido como nos reintegramos a la cotidianidad. 


¿por que creen que los gimnasios hacen agresivas promociones en enero? porque saben que quien paga una anualidad muy raramente logra mantenerse después del primer mes, es triste pero asi somos.

Un conocido diario listó los propósitos más comunes para el año nuevo, estos son: 1. Encontrar un mejor trabajo, 2. encontrar el amor, 3. ganar más dinero, 4. comprar carro o casa, 5. hacer más ejercicio, 6. comer más saludable, 7. estudiar, 8. viajar más, 9. crear su propio negocio, 10. ahorrar.  Todos estos propósitos muy loables, pero desafortunadamente casi siempre terminan siendo los mismos el siguiente año. (aunque hay quienes se salen de la media y lo logran). https://tinyurl.com/y7opcnby


Mis objetivos del 2018: cumplir los objetivos del 2017.

La razón de este desengaño anual es que los objetivos que nos planteamos quedan solo en buenos deseos, ¿Comprar carro? Maravilloso, pero ya pensó ¿que tipo de carro?, ¿a partir de que mes va a empezar a buscarlo?, ¿cuándo va a comenzar a ahorrar?, ¿cuándo comenzar a ver algunos usados?, ¿cuándo va a ofrecer y poner en venta el que tiene? si estos objetivos no se traducen en pequeñas actividades con fechas, tiempos y responsables en el calendario es cuando todo termina solo en buenos deseos.

Con respecto a este tema que bien cae este cierre de año, encontré un artículo de un autor americano (James Clear) experto en cambio de hábitos personales y que traduje para compartir con ustedes, esperando que este 2018 sea un año de grandes logros y objetivos cumplidos.

PORQUE ES TAN DIFÍCIL ADQUIRIR BUENOS HÁBITOS
Articulo original: Why is so hard to stick to good habits?



¿Se ha fijado un objetivo para luego darse cuenta que una semana después no ha hecho nada?, ¿por que es tan difícil crear nuevos hábitos?, ¿porque es difícil lograr un cambio consistente? ¿cómo podemos tener las mejores intenciones para mejorar y aun así ver tan poco progreso? y más importante, ¿hay algo más que podamos hacer al respecto?.



SUS OBJETIVOS DE VIDA NO SON SUS HÁBITOS.

“Tus audaces objetivos de vida son fabulosos, estamos orgullosos de que los tengas, pero es posible que esos objetivos estén diseñados para distraerte de las cosas que realmente te atemorizan: el cambio a los hábitos diarios que significan una reinvención de cómo te ves a ti mismo." Seth Godin

Todos tenemos esperanzas y sueños y la mayoría del tiempo tenemos una idea general de cuáles son esos objetivos: como queremos que luzca nuestro cuerpo y la buena salud que queremos disfrutar, el respeto que queremos recibir de nuestros colegas y el trabajo relevante que queremos hacer, las relaciones que queremos con nuestra familia y amigos y el amor que deseamos compartir.

En general esto es algo positivo, es bueno saber lo que se quiere y tener objetivos te da la sensación de dirección y propósito, en todo caso hay una manera de que tus objetivos y sueños te saboteen tus intenciones de mejorar: tus deseos puede fácilmente engañarte a morder más de lo que puedes masticar.  

-Te inspiras tras un capítulo del Biggest Loser (reality americano), te vas al gimnasio, te revientas al punto del agotamiento y te tomas los siguientes tres meses para recuperarte.
-Finalmente tienes la urgencia del escribir el libro, escribes todo el fin de semana vas a trabajar de nuevo el lunes y nunca regresas a escribir.
-Te motivas con las historias de viajes de tus amigos a otros países, empiezas tus planes para recorrer el mundo solo para quedar abrumado de todos los detalles necesarios y al final te quedas en casa.

Muy frecuentemente dejamos a nuestras motivaciones y deseos llevarnos a un frenesí mientras tratamos de resolver todo el problema a la primera en lugar de comenzar con una pequeña rutina, yo sé que no es tan atractivo como perder 15 kilos en 3 meses, pero la verdad es esta: los sueños que tienes son muy diferentes a las acciones que te llevaran a lograrlos.

¿Entonces como balanceamos nuestros deseos de hacer cambios que transformen nuestra vida con la necesidad de crear pequeños hábitos sostenibles?

BUENOS HABITOS: SUEÑE EN GRANDE, PERO COMIENCE EN PEQUEÑO

Si eres serio acerca de lograr un cambio real, en otras palabras, si eres serio en hacer cosas mejores que como las haces ahora, entonces tienes que empezar en pequeño, piensa en los hábitos típicos buenos o malos, lavarse los dientes, usar el cinturón de seguridad o morderse las uñas, estas acciones son tan pequeñas que a veces ni siquiera pensamos en ellas, simplemente las hacemos automáticamente, son pequeñas acciones que se convierten en patrones.

¿Haría sentido que si queremos formar nuevos hábitos la mejor manera de comenzar es hacer pequeños cambios que nuestro cerebro pueda aprender y repetir automáticamente?

Que tal si empiezas a pensar en tus objetivos de vida no como cosas grandes y audaces que solo puedes lograr cuando llegar el momento perfecto o cuando tienes los recursos o cuando tienes una pausa grande…sino en pequeños hábitos diarios que se repiten hasta que el éxito se vuelve inevitable.

¿Que tal si perder 25 kilos de peso no dependiera de un investigador que descubra la dieta perfecta o encontrar una dosis superhumana de voluntad sino de colgarse de una serie de pequeños hábitos que siempre se puedan controlar? hábitos como caminar 20 minutos diarios, tomar 8 vasos de agua al día, o comer dos comidas en lugar de 3.

El enfoque típico es sumergirse profundamente en el instante en que se tiene una dosis de motivación, solo para rápidamente fallar y desear que tuvieras más voluntad mientras tus nuevos hábitos se van ahogando. El nuevo enfoque es hundirse en aguas poco profundas y poco a poco irse sumergiendo hasta que alcances el punto en que puedas nadar independiente de la motivación.

Enfócate en estilo de vida no en un cambio de vida

Muy frecuentemente nos obsesionamos con lograr transformaciones de vida.

-Perder 25 kilos sería un cambio de vida, tomar 8 vasos de agua al día es un cambio de estilo de vida.
-Correr una maratón sería un cambio de vida, correr tres veces a la semana es un cambio de estilo de vida
-Ganar 20.000 USD adicionales cada año es un cambio de vida, trabajar 5 horas extras a la semana como freelancer es un nuevo estilo de vida.
-Levantar 100 libras de pecho en el gimnasio sería un cambio de vida, levantar pesas 3 días a la semana es un nuevo estilo de vida.

¿Ves la diferencia?

Los objetivos de vida son buenos por que dan dirección, pero pueden engañarte en tomar más de lo que puedes manejar, pequeñas rutinas que son repetibles son las que hacen grandes sueños posibles.

Hasta la próxima y que tengan un excelente 2018!



LA ESTRATEGIA SHIBUMI (KAIZEN PARA LOGRAR UN CAMBIO PERSONAL EFECTIVO)

Aunque el titulo suena extraño realmente es el nombre de un libro que tengo desde hace algún tiempo y que como pocos creo que tuvo un impacto directo en mi vida: la palabra shibumi tiene origen japonés y significa: máxima efectividad con los mínimos medios hacia la excelencia personal. Si bien el libro es una fábula escrita por Matthew E. May no quiero centrarme en la historia sino en algunos de los conceptos que utilicé y que como les dije influyeron poderosamente en mi propio proyecto de mejoramiento continuo.


Hace algunos años por razones de salud y algo de vanidad motivada por mi entrada a los 40, decidí empezar a hacer algo de ejercicio después de muchos años de sedentarismo y mala alimentación, comencé a correr regularmente y con el tiempo está practica se convirtió en un hábito que me ayudo a mejorar mi salud y bienestar, correr se convirtió en una suerte de pasión que poco a poco me fue permitiendo alcanzar nuevos logros, tanto así que en un tiempo razonable pude correr mi primera media maratón (21K) lo cual para mí ya había sido el máximo nivel al que podría aspirar como runner principiante.

Casualmente por esos días comencé a leer la estrategia shibumi y encontré que el protagonista de la historia recibe un regalo llamado Daruma, una figura de cerámica o madera que refleja la silueta de un monje budista en meditación, (como puede verse en la portada del libro) Daruma es conocido en Japón como símbolo de buena suerte y fortuna pero también es utilizado para alcanzar propósitos personales, el rostro del Daruma originalmente tiene los ojos pintados de blanco y la traición dice que tras uno fijarse un objetivo importante a continuación se debe pintarle un ojo de color negro, luego se ubica en un lugar visible para que siempre recuerde el propósito y solo hasta que se alcanza ese propósito se puede pintar el otro ojo, a decir verdad esta tradición me pareció no solo curiosa sino muy poderosa y decidí usarla para animarme a alcanzar un reto aún más difícil: correr una maratón completa que son 42 kilómetros, así que con esa intención le pinté su primer ojo al monje Daruma y este quedó ahí mirándome parcial pero fijamente, un año después de mucho entrenamiento y sacrificio estaba corriendo mi primera maratón en la ciudad de Medellín algo que me llenó de satisfacción personal y que sobre todo me permitió aprender que la gran mayoría de nuestras limitaciones son mentales y que no existe casi nada que con determinación, preparación, disciplina y alguna ayuda mística como el Daruma en este caso, no se pueda alcanzar. 

El detalle  de mi primera maratón completa está en el siguiente link: 
https://www.facebook.com/sebastian.giraldo.338658/posts/10154930688092606


“Debemos estar dispuestos a deshacernos de la vida que hemos planeado, para tener la vida que está esperando por nosotros, cuando dejamos de pensar en nosotros mismos y nuestra auto-preservación, experimentamos una verdadera y heroica transformación de la conciencia”.

Durante todos esos meses sin saberlo conscientemente estaba aplicando todos los conceptos de la estratega del shibumi, los mismos que comparte el pensamiento Kaizen japonés tan difundido en muchas industrias y que definitivamente pueden llevarse al ámbito personal.

Quiero entonces resaltar estos conceptos del Kaizen mencionados a traves del libro y que pude utilizar durante mi viaje de mejoramiento personal.

GENSHI GENBUTSU: Observación, es la clave del Shibumi para resolver problemas y encontrar oportunidades.

Claramente el problema que quería resolver era un problema de salud, el sobrepeso, el colesterol y las molestias asociadas a la inactividad física se convirtieron en una oportunidad, la filosofía Kaizen utiliza este concepto para “aprender a ver” ser capaz de reconocer que existen problemas y pérdidas que pueden afectar el largo plazo, entender los hechos, hacer las preguntas para definir claramente el problema y sobre todo entender las causas ocultas detrás de lo observable.

“Los retos te hacen descubrir cosas sobre ti mismo que no conocías, son los que te hacen ir más allá de los límites.”

HOSHIN: Alineación de objetivos.

Este concepto del Kaizen nos invita a definir claramente los objetivos, el plan, las actividades a realizar, la medición y revisión parcial de los logros, en mi caso personal esto significó definir el objetivo (42K) pero también los indicadores de desempeño asociados, que para este caso fueron las métricas básicas del corredor, como el número de KM semanales, velocidad promedio por carrera, % de cumplimiento de las fases de entrenamiento, incluso objetivos nutricionales para garantizar que el cuerpo recibía la energía necesaria y la hidratación correcta.

“Nuestros planes se descarrilan por que no tienen objetivo, cuando un hombre no sabe a que puerto quiere ir, ningún viento es el viento correcto”

HANSEI: Reflexión e introspección.

Tal vez es uno de los aspectos más ignorados en el mundo corporativo pero que es clave dentro de la estrategia del shibumi, esto en mi viaje personal significó reflexionar en cada etapa que iba concluyendo y preguntarme cuáles eran las señales después de cada entrenamiento, como se sentía no solo mi cuerpo físicamente sino el estado emocional, que debía cambiar y ajustar para la siguiente rutina, donde debía buscar nueva información o quienes podían ser ejemplos para ayudarme a alcanzar los objetivos, la reflexión es tan importante como la mejora misma, asi que evaluar los resultados parciales VS los esperados, tomar las acciones correctivas después de ellos o identificar cuales fueron las actividades que dieron mejor resultado y que debían adherirse al plan fue determinante, cada semana al final revisaba los tiempos, los KM recorridos para evaluar el desempeño y planear o ajustar la siguiente ciclo.

“En el mundo hay dos clases de personas, aquellos que dejan que la cosas pasen y aquellos que hacen que las cosas pasen, se siempre el segundo”

KAIZEN: Mejora continua. Kai significa “cambio” y Zen significa “mejor” mejora permanente para avanzar un paso a la vez, poco a poco de manera constante, kaizen es una filosofía, un principio y una práctica, es una manera de administrar que involucra un ciclo desde el diseño, la ejecución y el ajuste, pero sobre todo el establecer nuevos estándares y repetirlos de manera sistemática.

Creo que este fue el principio más importante de todos, pensar en correr 42 KM es realmente una locura, recuerdo que mi primera salida a correr solo logré correr 2K antes de caer exhausto, ésto en la teoría de la mejora continua se llama la condición real, mi primer objetivo entonces fue llegar a correr 5K, (condición suficiente) que era la meta que consideraba prudente de acuerdo a mi condición inicial, pronto me di cuenta que varios compañeros de trabajo lograban correr hasta 10K (condición necesaria) lo que se convirtió en mi siguiente reto y que me costó casi un año llegar a cumplir, luego vinieron 15K y 21K sucesivamente hasta llegar a proponerme lo que para mí fue la máxima distancia que algún día pensé en correr (condición world class) los respetados 42K. todo fue un proceso de mejora incremental.

Pocos libros en realidad tienen la capacidad de influir en el comportamiento real de las personas, la estrategia del shibumi no es el mejor libro que haya leído en términos académicos, pero logró inspirarme con herramientas sencillas que pude poner en práctica y cambiar algunos comportamientos destructivos, seguramente si fuera el autor, haber transformado los hábitos de alguien haría que valiera la pena, por mi parte quiero dejarle este daruma virtual para que piense en su propio proyecto personal, ¿Cuáles son sus 42K?


“A través de mil años 1000 hombres fueron conquistados por uno en la batalla, el único que se logra conquistar a si mismo es el verdadero maestro”

Hasta la próxima.

LA LEY DE MURPHY SI EXISTE, SE LLAMA ENTROPIA

Con alguna frecuencia en este espacio trato de traducir escritos que encuentro valiosos por su contenido, esta vez quiero compartir apartes de un artículo del escritor JAMES CLEAR que me pareció excelente. El link a la fuente original es este http://jamesclear.com/entropy
Entropía: Porque la vida siempre parece ponerse más complicada.
“La ley de Murphy dice que todo lo que pueda salir mal saldrá mal”
Esta concisa declaración hace referencia a una molestia tendencia de la vida a causar problemas y hacer las cosas difíciles. Los problemas parecen salir por si solos mientras que las soluciones siempre requieren nuestra atención, energía y esfuerzo. 
La vida nunca pareciera querer funcionar sola a nuestro favor, en cualquier caso nuestras vidas se tornan más complicadas y gradualmente se inclinan hacia el desorden en lugar de permanecer simples y estructuradas.
¿Por qué pasa esto?
La ley de Murphy, es solo un adagio común que la gente usa en conversaciones, pero está relacionado con una de las mayores fuerzas del universo. Esta fuerza es fundamental en la manera en que nuestro mundo funciona y permea cada proyecto que perseguimos, afecta muchos de los problemas que enfrentamos y los lleva al desorden. Es una de las fuerzas que gobierna la vida de todos: la entropía.
¿Qué es la entropía y por qué importa?
Imagine que usted toma una caja de un rompecabezas y la arroja sobre la mesa, En teoría es posible que las piezas caigan todas perfectamente en su lugar y formen un rompecabezas armado. ¿Pero en realidad esto nunca sucede, por qué?, muy simple, porque las probabilidades están abrumadoramente en contra de nosotros, cada pieza tendría que caer en el punto exacto, solo existe una posibilidad de que cada pieza caiga en orden, pero hay un número infinito de estados en el que pueden caer en desorden. Matemáticamente hablando, un resultado ordenado es increíblemente improbable de suceder aleatoriamente.

Similarmente si usted construye un Castillo de arena en la playa y regresa unos días después este no estará allí. Solo existe una combinación de granos de arena que se parecen a su castillo, mientras tanto hay una infinita cantidad de combinaciones que no se parecen a él. De nuevo, en teoría es posible que el viento y las olas muevan la arena alrededor y creen la forma de un castillo de arena, pero en la práctica nunca sucede, las probabilidades son astronómicamente más altas en el caso de que caigan en solo un montículo.
Estos simples ejemplos capturan la esencia de la entropía, La entropía es la medida del desorden, las piezas desordenadas de un rompecabezas tienen alta entropía, pero el mismo rompecabezas perfectamente armado tiene baja entropía, siempre habrá mayor cantidad de variaciones desordenadas que ordenadas.
¿Por qué importa en nuestras vidas?

Hay algo crucial sobre la entropía: es que se incrementa con el tiempo.
Es la tendencia natural de las cosas a perder su orden, dejada a sus propias reglas, la vida siempre se volverá menos estructurada, los castillos de arena se los lleva el mar, la maleza se apodera de los jardines, las ruinas antiguas se deterioran, los carros se oxidan y las personas se envejecen, con el tiempo suficiente las montañas se erosionan y las esquinas de las rocas se redondean, la tendencia inevitable es que las cosas se tornen menos organizadas. Se conoce como la segunda ley de la entropía y es uno de los conceptos fundamentales de la química y también una de las leyes fundamentales del universo, la entropía de un sistema cerrado nunca se detiene, en el largo plazo nada se escapa a esta teoría, todo en el tiempo decae.
Sin esfuerzo la vida tiende a perder orden.
Antes que caiga en depresión, hay buenas noticias.
Usted puede luchar contra las fuerzas de la entropía, o puede resolver el rompecabezas disperso, o puede arrancar la maleza del jardín, arreglar un cuarto desordenado y organizar personas en un equipo cohesivo.
Pero por que el universo naturalmente se desliza hacia el desorden, usted tiene que gastar energía para crear estabilidad, estructura y simplicidad, las relaciones exitosas requieren cuidado y atención, las casas necesitan limpieza y mantenimiento, los equipos exitosos requieren comunicación y colaboración, sin esfuerzo las cosas decaen.
Esta sencilla premisa de que el desorden naturalmente tiene tendencia a incrementar en el tiempo y que podemos contrarrestar esa tendencia imprimiendo energía, revela la esencia de la vida. Debemos poner esfuerzo para crear tipos útiles de orden que sean suficientemente resilientes para soportar la incansable fuerza de la entropía.
“El propósito final de la vida, la mente y la lucha humana: desplegar energía e información para luchar contra la marea de la entropía y excavar refugios de orden” – Steven Pinker
Mantener el orden frente al caos no es fácil. En palabras de Yvon Chouinard el fundador de Patagonia, “La cosa más difícil en el mundo es simplificar tu vida porque todo te empuja a ser más y más complejo”
La entropía siempre crecerá por sí sola, la única manera de hacer las cosas ordenadamente contra las probabilidades es añadir energía. El orden requiere esfuerzo.
La ley de Murphy aplicada al universo.
La entropía provee una buena explicación de por qué la ley de Murphy aparece tan frecuentemente en la vida. Hay más maneras de que las cosas salgan mal de que salgan bien. Las dificultades de la vida no ocurren por que los planetas estén desalineados o por que existan fuerzas cósmicas conspirando contra usted. Es simplemente la entropía trabajando, tal como un científico lo explicó, “la entropía es como la ley de Murphy, pero aplicada a todo el universo”.
No es culpa de nadie que la vida tenga problemas. Es solo la ley de la probabilidad, hay más estados de desorden y dadas todas las probabilidades lo notable no es que la vida traiga problemas, sino que seamos capaces de resolverlos todos.
Resaltadorkaizen: La ley de la entropía aplicada a la mejora continua explica por qué es a veces tan difícil mantener los sistemas que se implementan en las compañías y tan fácil que pierdan su impulso y energía inicial incluso sabiendo que funcionan, alguien decía que mejorar es como nadar contra la corriente, en el momento que dejas de nadar retrocedes, tenía toda la razón.
Hasta la próxima!

TPM LATINO, ¿PIERDE TERRENO?

Hace un par de meses fueron publicados los resultados de los premios que anualmente entrega el JIPM a las empresas reconocidas por su desempeño en la implementación de TPM (TPM excellence awards) la ceremonia de entrega de resultados se realiza anualmente en Tokio y para muchas empresas es un orgullo recibir tal reconocimiento.



Todos los años consulto con curiosidad los ganadores para ver que empresas o que países se hacen acreedores al premio, las categorías que van desde la excelencia hasta la clase mundial (6 categorías en total) siempre incluyen países y empresas muy variadas, aunque por lo general hay algunos que de manera consistente aparecen en el listado.
https://www.jipm.or.jp/en/activity/pm/2016/index.html

Este 2016 casualmente la lista de las empresas premiadas superó el mayor número de los últimos 10 años con un total de 90 empresas reconocidas, siempre busco la representación de nuestros países latinoamericanos y me llamó la atención la baja representación de empresas latinas (9 en total) por lo que me puse a la tarea de recoger la información de los últimos 10 años del premio y tratar de sacar algunas conclusiones.


LATINOMERICA PIERDE TERRENO.

Si algo es claro en el comportamiento total de los últimos 10 años es que cada vez son más las empresas que reciben un reconocimiento por sus resultados en TPM y no es precisamente porque se estén disminuyendo los requisitos que por el contrario cada vez son más exigentes, para dar un ejemplo el nivel más básico de TPM llamado excelencia categoría B, requiere dos años de trabajo después de su lanzamiento, el desarrollo de 5 pilares, completar el paso 4 del pilar de mantenimiento autónomo en al menos el 75% de las líneas de producción y la demostración de que todo esto ha traído resultados tangibles e intangibles para la compañía, tampoco se trata de que aplicar sea más barato pues los costos difícilmente están en el presupuesto de cualquier industria, el “fee” para aplicar son poco más de 23.000 USD  que incluyen dos visitas de evaluación pero esto no incluye los costos de viaje de dos o mas asesores desde Japón (business class obvio) los costos de intermediación con alguna agencia o empresa consultora afiliada al JIPM, el costo de la elaboración de documentos, la logística de la visita, el servicio de traducción simultánea y el viaje a Japón a la ceremonia de 4 o 5 personas en caso de que su compañía sea reconocida, definitivamente no es poco.

Entonces si el número de empresas premiadas es el mayor de los últimos 10 años, que está pasando que nuestra región no tienen una mayor participación? es difícil sacar conclusiones pues pueden existir varios factores como la paulatina desindustrialización de nuestros países, la compleja situación económica, incluso la política regional que en ciertos casos ha desestimulado la entrada de capitales extranjeros, puede deberse también a que grandes multinacionales que históricamente han decidido masivamente adoptar la implementación de TPM ya hayan hecho la tarea en las empresas de la región, puede ser la falta de incentivos del gobierno, incluso la devaluación de la moneda o la baja participación local de las agencias que representan al JIPM, no hay una sola causa y tampoco creo que haya que ahondar en el asunto, lo único cierto es que hoy las empresas latinoamericanas pierden participación en el volumen total y si no fuera por las empresas mexicanas en los últimos años estaríamos mucho peor.


Pero vamos a los países, Brasil sigue siendo de lejos el país que en la historia ha llevado mayor número de empresas a alguna categoría de premio, no es de extrañar por el tamaño de su economía y la influencia de grandes multinacionales, además de una enorme comunidad japonesa en el país, solo Brasil tiene casi el doble de empresas premiadas de México y Argentina juntos, los demás países apenas si logran una 3ª parte y algunos extrañamente no tienen ninguna participación histórica como Perú.


¿Y COLOMBIA?

Nuestro país ha sido un buen exponente del TPM en la región, grandes empresas como Corona, Carvajal, Ingredion y Unilever han sacado la cara y son ejemplos vivos de un TPM local y de clase mundial, solo que nos detuvimos en el 2012 y desde allí ninguna empresa ha vuelto a aparecer en el podio de los reconocidos, las razones pueden ser las mismas de los vecinos de la región y el estado del TPM en Colombia siempre ha sido muy variable, conocer el nivel del TPM en nuestro país ha sido una tarea difícil de hacer por la confidencialidad que guardan nuestros empresarios todavía y porque muchas empresas lo implementan pero no tienen interés en buscar un premio con el JIPM, Tomar la foto del estado del TPM en nuestro país requiere recursos y desafortunadamente es del interés de pocos.

Esta entrada no pretende evaluar causas ni entrar en especulaciones, ustedes pueden sacar sus conclusiones mejor que yo, a mí personalmente si me deja algunas preguntas en el aire, ¿que están haciendo la mayoría de las empresas como estrategia de excelencia operacional?, ¿o será que peor aún no están haciendo nada?, ¿dónde están los promotores del TPM?, ¿será solo una situación pasajera? cualquiera que sea la respuesta lo único que me dicen las gráficas es que vamos en la dirección opuesta. Espero estar equivocado.

Hasta la próxima.