5 MINUTICOS MAS!

Aunque la frase suena como las palabras en mi cabeza a las 6:00 am cuando escucho el despertador, en realidad es lo que dice mi hijo siempre que le anuncio que se terminó su hora permitida de video juegos, no es fácil poner límites a los hijos, pero cada que me la repite y a veces con su cara transformada en súplica, comienza una lucha psicológica entre la autoridad de su padre y el deseo o adicción de continuar que le produce su juego favorito.

Estoy seguro de que no soy el primer padre que vive esta compleja situación y como consultor me pregunto a veces si pudiéramos crear la misma pasión y deseo de las personas por la mejora continua, hasta el punto de que me he imaginado la siguiente escena en una planta de producción:

- ¡Señores, se les acabó la hora de análisis de causa raíz!

Y todos al unísono respondiendo:

- Noooo ingeniero por favor 5 minuticos más!!! (Se vale soñar)

Es que en realidad quienes diseñan los juegos conocen mejor que nadie la naturaleza humana, nuestra mente primitiva y la psicología detrás del comportamiento.

Me di pues a la tarea de entenderlo y les dejo algunas claves qué tal vez les sirvan para crear los hábitos hacia el propósito de forjar una cultura de búsqueda de la excelencia.

Cabe decir que la  industria de los videojuegos fue la primera en perfeccionar las técnicas de gamificación en los años 80s y 90s con la intención de que sus usuarios no solo los disfrutaran, sino que estuvieran totalmente absorbidos por ellos.

¿Como funciona?

Para tratar de explicarlo voy a usar algunas características del video juego favorito de mi hijo llamado Fortnite, juego épico de batalla que en 2019 acumuló más de 250 millones de usuarios y hoy tal vez es uno de los que reúnen más elementos de gamificación, trataré de resumir los elementos que hacen que el Fortnite cause adicción inmediata:

El objetivo como buen juego de batalla es ser el último en quedar vivo luego de eliminar a los demás con diferentes armas en una partida de 20 minutos de aproximadamente 80 jugadores todos contra todos,  ganar es en realidad muy difícil pues para tener un desempeño decente hay que ser realmente bueno lo que quiere decir que un jugador necesita tener en su perfil un nivel de unos 500 puntos en promedio, así pues para sumar puntos y aumentar el nivel de habilidad  debes dominar las técnicas de batalla que es lo primero que te hace no querer pararte de la silla, cuando juegas o ganas partidas el juego te adiciona puntos de experiencia que van sumando a tu nivel total, si se gana por primera vez una partida, cosa muy difícil de hecho se obtiene un objeto especial como premio lo cual es bastante emocionante, si se completan algunas misiones llamadas “pases de batalla” además obtienes “V-Bucks” que es la moneda oficial del juego, con los “V-Bucks” se pueden comprar en la tienda online todo tipo de accesorios, camuflajes y en especial skins que son los trajes con los que se identifican los jugadores en el juego frente a los demás, al final de cada partida se puede ver el ranking de los mejores y si  uno quiere ponerle más acción se puede jugar en modo escuadrón con varios amigos, cada 3 o 4 meses se lanza una nueva temporada que define las historia detrás del juego, la misión general es lograr que todos puedan sumar al gran objetivo de esta temporada que se cierra con un gran evento.

Parece simple, pero ¿qué hay detrás de todo esto que no quieres parar de jugar? Sencillo, Fortnite incluye todos los elementos de la gamificación que moldean el comportamiento: hay seguimiento al progreso, (Nivel acumulado), reconocimiento de logros (V-Bucks y premios), reto constante (mantenerse vivo), competición (ranking al final de la batalla), una conexión social (Juego multijugador en línea, trajes diferenciados) y una narrativa que invita a alcanzar un objetivo de grupo. (la temporada).

¿Como podríamos entonces usar esto en nuestras empresas y hacer que las personas se conecten al mejoramiento continuo y al sistema de excelencia operacional de forma casi obsesiva?  

A veces nos damos golpes de pecho preguntándonos porque no logramos el cambio, esa entrega y participación voluntaria que tanto anhelamos, sencillo, hay que diseñarlo tal cual como si fuera un video juego. Aquí algunas pautas para lograrlo.

1. Seguimiento al progreso: el operario debe tener claro cómo van sus indicadores todos los días, si vamos cerca o lejos del objetivo diario, semanal y mensual, cuantos pasos o fases del plan se han completado o cuantas habilidades han alcanzado dentro del plan de desarrollo.

2. Reconocer los logros: Saber que se gana si se alcanza un récord en un indicador o que reconocimientos y recompensas se obtienen si se cumplen los objetivos, incluso algún distintivo que pueden tener en el uniforme o el tablero del área si se alcanza un nivel de desempeño X o Y.

3. Reto y competición: Diseñe los pasos de cada nivel de excelencia como todo un reto, defina los puntos de auditoría o evaluación que necesitan para superarlo, como va el equipo frente a los demás o cuál es el top 10 de las mejores líneas o plantas en termino de resultados, nivel de perdidas o logros alcanzados.

4. Conexión social: Haga que se comuniquen los reconocimientos de manera pública, que otros conozcan los resultados de cada línea pero que existan también maneras de pedir ayuda o coaching cuando las cosas no van bien, compartan las mejores prácticas entre líneas o plantas y cree proyectos donde participen diferentes áreas.

5. Narrativa: Explique como el operario aporta con su trabajo a la visión de la organización, cual es el entorno en el que se encuentra y que se necesita para ganar en ese mercado o que amenazas tiene como negocio, Sin este contexto que promueva un objetivo común nada de lo anterior será urgente y prioritario.

Es por esto que si queremos que nuestros empleados realmente se sientan cautivados con lo que hacen hay que gamificar la experiencia de trabajo y moldear el comportamiento deseado,  recuerden que el mercado es un campo de batalla, la estrategia del negocio es una misión que cumplir, nuestros empleados son los soldados en el terreno y nuestro sistema de excelencia son las mejores armas disponibles, si no logramos conectar nuestro ejército con la misión no vamos a ganar ninguna batalla , todo eso depende que hagamos que el entorno se sienta como un juego retador pero emocionante donde siempre nos pidan 5 minuticos más!.

Hasta la Proxima.

HACKEANDO EL OEE, ¿Cómo ganar eficiencia sin esfuerzo?

Advertencia: No hagan esto en casa.

Antes que me envíen a la hoguera por este artículo tengo que advertir que estas técnicas de hackeo son precisamente lo que usted y su compañía no deberían hacer, pero que me encuentro con tal frecuencia que decidí compartirlo a manera de reflexión.

Para quienes están menos familiarizados con el OEE (Overall Equipment Effectiveness) o EGE (Eficiencia Global del Equipo) es un indicador muy efectivo utilizado por muchas empresas para medir el % de tiempo efectivo neto que su equipo trabaja en el tiempo, la velocidad y la calidad esperada.

Al ser un indicador constituido por tres tasas (disponibilidad, desempeño y calidad) es muy exigente ya que multiplica cada una de las tasas para lograr el cálculo final así que para lograr un 85% de OEE usted necesitaría al menos 99% de calidad, 95% de desempeño y 90% de disponibilidad (0.99 x 0.95 x 0.90) cada tasa se calcula considerando todas las pérdidas asociadas a ese tipo en función del tiempo.

Para conocer los detalles técnicos de este indicador puede visitar la siguiente página www.oee.com

El primer error que cometen las empresas que lo usan para medir la eficiencia de los activos es quererse comparar mutuamente con este indicador, a no ser que usted se compare con otra compañía que haya incluido exactamente las mismas pérdidas, definidas igual y con las mismas fórmulas de cálculo, usted siempre estará comparando peras con manzanas así el indicador tenga el mismo nombre e incluya las mismas tasas, por ejemplo algunas compañías deciden incluir en el cálculo de disponibilidad todo el tiempo calendario incluyendo tiempos de paro programados y administrativos mientras que otras no lo hacen, esto depende de una decisión gerencial a la hora de definir qué tan ácido usted quiere el indicador o si quiere conocer la utilización general de sus equipos para tomar decisiones más administrativas, en resumen aunque existen fórmulas universales cada compañía hace su propio ejercicio y define las bases de cálculo según las pérdidas que quiera incluir.

Pero vamos al grano, supongamos que usted ya calcula su OEE y quiere ganarse varios puntos de eficiencia sin hacer el esfuerzo de mejorar realmente la condición de la máquina y no desgastarse con el trabajo de involucrar a las personas en el proceso, acá le van los 8 trucos más legendarios.

1. CAMBIE EL CÓDIGO DEL PARO.

Si usted solo mide los paros NO programados en su fórmula de cálculo entonces cuando tenga uno de estos indeseables paros cambie el código por uno de tipo programado, al final las dos cosas pueden suceder al tiempo, por ejemplo, durante una avería mecánica diligencie este tiempo como refrigerio, falta de personal o descanso, si la formula no computa estos tipos de paro dejándolos fuera del cálculo, ya se ganó unos primeros puntos de eficiencia y puede dormir tranquilo.

2. BAJE EL ESTÁNDAR DE VELOCIDAD.

Si el diseño de su máquina era por ejemplo de 100 unidades por minuto, pero por el bajo desempeño reciente y el deterioro acumulado ya no puede llegar a ese valor, entonces cambie el máximo de la formula a 80 unidades por minuto (¿finalmente eso es lo máximo que hoy da la máquina no?), eso inmediatamente le dará un impulso de eficiencia en la gráfica de fin de mes y va a quedar como un rey.

3. NO RE-CALCULE LOS RECHAZOS.

Es común que algunos productos defectuosos aparezcan un par de procesos más adelante por alguna inspección de calidad o alguna condición que solo se evidencia en un equipo o una bodega fuera de la planta, si ya se contaron como buenos en su máquina ¿para qué tomarse el trabajo de recalcular la formula aguas arriba con estos defectos?, deje así, que luego otros sabrán que hacer con el bajo desempeño, usted ya hizo su parte, no se estrese y siga sumando.

4. ACORTE LOS TIEMPOS DE PARO.

Si su máquina se detiene por un fallo y el problema no es suyo sino de calidad o de mantenimiento pues ¿por qué va usted a sumar el tiempo que corresponde a la ineficiencia de otra área? No se deje castigar así, espere a que llegue el mecánico o el analista de calidad y solo anote del tiempo de paro que corresponde a la intervención neta del área que causó el problema, esto la dará menos tiempo de paro total, ellos no van a molestarse tampoco y si al final nadie contrasta con un indicador de entregas de producto después del turno, quédese tranquilo que ese bono de productividad será suyo a fin de mes.

5. REVOLUCIONE LA MAQUINA.

Cuando haya tenido tiempos de parada durante el turno y eso esté afectando su eficiencia, suba la velocidad lo que más pueda para compensar, la tasa de desempeño estará por encima del 100% (y las revoluciones de la máquina también) pero, aunque el equipo sufra, nada va a pasar por solo un rato y si se daña, más adelante será problema de otro, su tablero de resultados se verá de lujo al final del día.

6. NO MIDA DOBLE LA CALIDAD.

Si su empresa ya tiene un indicador independiente de reclamos de calidad o de defectos, saque la tasa de calidad de la fórmula del OEE, porque, ¿para qué medir dos veces no? Un OEE con solo dos tasas sube como espuma y su buena imagen con el jefe también lo hará.

7. IGNORE LOS MICROPAROS.

Un microparo es un paro menor de 10 minutos, algunos lo miden menor a 5 así que no hay de qué preocuparse por un paro tan insignificante, simplemente no los contabilice en la planilla, al final del día son pocas unidades, si no hay un indicador adicional de entregas al final del turno o de productividad, anótese ese gol.

8. HÁGALO EN HORAS EXTRAS.

Si por paradas diversas usted no logró cumplir con lo programado entonces reempaque el producto o produzca después del turno, eso sí, cierre la planilla anterior con todo OK porque ¿al final se hizo todo lo que había que hacer no?, no olvide marcar las horas extras, el truco nunca falla.

¿Recuerda que le pedí que no debería hacer esto en casa?, claro porque son malas prácticas en su mayoría impulsadas por el deseo de algunos de ver indicadores en verde y cumplir objetivos al final de mes a cualquier costo, sea para reclamar algún beneficio o un reconocimiento, para quedar bien con el jefe, el consultor o una empresa del mismo grupo, como dicen: “dime como me mides y te diré como me comporto”, si a alguien quiere engañar no será a nadie más que a usted mismo, lastimosamente estas prácticas son relacionadas a sistemas de captura de datos muy débiles que facilitan algunas mañas, agravadas por baja confiabilidad humana o poco entendimiento de las razones reales para medir el desempeño, en últimas cuando no se entiende la razón detrás del indicador como mecanismo para tomar acciones de mejora, siempre habrá una debilidad en el sistema que le permita ver lo que usted quiere ver, sea manipulando un reporte manual, una tabla de Excel, ajustando una formula o desactivando un sensor, el mayor enemigo de la ineficiencia no son las pérdidas sino la complacencia con la situación actual.

Por favor no siga estos consejos, sus métricos y en especial el OEE deben servirle para tener el espejo más cercano posible de la realidad, recuerde que las pérdidas más grandes son aquellas que no podemos ver.

Hasta la próxima.


CADENAS DE ABASTECIMIENTO FRENTE AL CISNE NEGRO. ¿Qué están haciendo para superar la crisis del COVID-19?


Un cisne negro según Nassim Nicholas Taleb autor del libro que lleva ese nombre (el cisne negro) es un evento raro, que produce un alto impacto y que queremos explicar para hacerlo predecible y eso es hoy exactamente lo que estamos viviendo, la lógica de un evento de este tipo es que hace que lo que no sabemos sea más importante que lo que sabemos, y en este caso es obvio que lo que no sabemos sobre el covid-19 y su impacto global es enorme aun, estamos en un territorio incierto donde los métodos con los que hemos superado anteriores crisis no nos dan soluciones, solo puntos de partida.

A pesar de nuestro frágil conocimiento de lo que está pasando, como seres humanos y como compañías estamos adaptándonos de la manera más ágil posible, a veces usando la intuición a veces los datos, en todo caso todo ha sido útil menos la experiencia por que quien diga que ya sabía que teníamos que hacer está tratando de engañarnos.

Pero más allá de lamentarnos o tratar de explicar lo sucedido cuando apenas estamos entendiéndolo, quisiera presentar algunas alternativas que están adoptando las empresas líderes basadas en recomendaciones de consultoras globales.

Lo primero es que el fenómeno COVID-19 a todos los ha golpeado de manera diferente dependiendo del sector, empresas dedicadas a la producción de productos esenciales como alimentos, aseo y artículos de cuidado personal han tenido un impacto significativamente menor, mientras la gran mayoría de industrias están experimentando casi una parálisis en su operación, aunque algunas rápidamente han tratado de usar su capacidad productiva para suplir las necesidades actuales del mercado reinventándose como negocio.

La realidad global hoy, según la consultora Accenture son impactantes, 71% de las compañías no tenían ningún plan de contingencia mayor a unas cuantas semanas, 94% de las compañías del Fortune 100 están experimentando una disrupción en las operaciones, 75% ya han tenido un impacto fuertemente negativo en sus negocios y 55% piensan reducir su plan de crecimiento (o ya lo hicieron).

Para el caso de las cadenas de abastecimiento, el impacto va desde los proveedores hasta el cliente final, comenzando por el desabastecimiento de materias primas o dificultades para su importación y trazabilidad , plantas en cuarentena o cierre total por contagios, caída parcial o total de demanda, restricciones de puertos, tiempos adicionales de exportación, baja oferta de transporte, cambios intempestivos de la demanda, crecimiento de canales de venta no tradicionales y falta de mano de obra a todo nivel por mencionar solo algunas consecuencias de todo esto.

¿Pero qué hacer entonces?

Claramente nadie tenía una solución para esto y lo que han venido recomendando las grandes consultoras mundiales es reaccionar rápidamente en planes de corto plazo para mitigar el riesgo en las personas y la funcionalidad de la cadena de valor. Varios de los planes sugeridos incluyen mapeos y monitoreos permanentes de la cadena, análisis de datos que anticipen una mayor disrupción y garantizar ciclos de respuesta mucho más cortos. Sin embargo, plantear soluciones en tiempos de estrés donde el cliente sigue cambiando tan rápidamente es difícil sobre todo porque lo peor puede estar por venir y la incertidumbre puede extenderse mucho más sin embargo acá presento algunas acciones inmediatas a tomar recogidas de varios documentos especializados.

Proveedores:
  • Mantener reuniones diarias con proveedores estratégicos.
  • Reducir la variedad de materiales.
  • Reducir los requisitos de entrega.
  • Evalúe fuentes alternativas de abastecimiento.
  • Eliminar dependencia de pocos proveedores (mediano plazo).
  • Relajar los términos de pago.
  • Mapear sus proveedores hasta un segundo o tercer nivel para evitar futuras disrupciones.
Manufactura:
  • Educar su personal sobre prevención del COVID.
  • Estar preparado para al ausentismo.
  • Reubicar su personal a las categorías de mayor demanda.
  • Rediseñar espacios en producción que eviten el contagio.
  • Aumentar tiempos de limpieza y desinfección de aras comunes.
  • Reorganizar turnos para evitar cruces de personal reducir contagios.
  • Sacrificar eficiencia por flexibilidad.
  • Aumentar la comunicación con los empleados y las reuniones diarias para reaccionar ante la variación de la programación.
  • Incrementar la velocidad de ciclos de mejora frente a los reajustes a las líneas de producción.
  • Simplificar los perfiles de producto (foco en SKU´s de mayor demanda).
  • Definir planes alternos de fabricación de productos entre diferentes plantas.
  • Algunos sectores de alta tecnología están diseñando plantas móviles (unidades modulares de producción) que se reubican dependiendo de la circunstancia.
Distribución
  • Redirigir inventarios a las zonas de mayor densidad de población.
  • Proveedores entregando directamente a las tiendas o disminuir procesos de reempaque.
  • Buscar canales alternativos de venta y distribución.
  • Optimizar rutas, incrementar frecuencias de entrega.
  • Reubicar inventarios existentes para conservar flujo de caja.
  • Ampliar ventanas de tiempos de entrega.
  • Temporalmente asignar empleados a roles de domiciliarios.
  • Tener buffers estratégicos de inventarios con los niveles adecuados que absorban nuevas fluctuaciones. (teniendo en cuenta los costos y niveles del inventario).
  • Tener definidas rutas alternativas de distribución cuando venga el halón de la demanda. (incluyendo los inventarios necesarios).

¿Qué hacer cuando vayamos superando esto?

La recuperación de esta crisis será paulatina, algunos refieren varias etapas: responder, recuperarse y prosperar, otras en términos de movilizarse, evaluar, analizar y reconfigurar, pero finalmente cada negocio tomará sus propias acciones y definirá sus etapas dependiendo de la situación de salud, las leyes y el mercado.

Sin embargo en el largo plazo será muy importante mapear el riesgo de toda la cadena de valor frente a nuevos y diferentes escenarios teniendo en cuenta tiempos de recuperación por cada escenario, tenga en cuenta que las plantas estarán operativas mucho antes que se acabe esta pandemia y tendremos que abastecer la demanda futura mientras protegemos nuestra gente, los efectos venideros serán aleatorios, atacando regiones y sectores económicos en momentos diferentes, los sistemas de información dinámicos son y serán aún más relevantes en el futuro, conocer el estatus de los inventarios al instante será un verdadera ventaja frente al cliente y tener un protocolo claro de crisis o “war room” siempre alerta. Lo que llamábamos cadenas de abastecimiento digitales o (DSN – planeación sincronizada, manufactura 4.0, cadena inteligente y abastecimiento dinámico) serán una realidad mucho más temprano, solo la máxima visibilidad de toda la red, la alta colaboración y extrema agilidad de respuesta será lo que nos permita anticipar disrupciones y mitigar nuevos impactos, un nuevo modelo de cadena de abastecimiento será imperativo.

Definitivamente la naturaleza global nos ha hecho más frágiles que nunca, al entorno VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) tendremos que adicionarle VULNERABLE y aunque la vacuna será la resiliencia, debemos acostumbrarnos a lo improbable y prepararnos para que los cambios que estamos viviendo sean la nueva normalidad, los cisnes negros están lejos de extinguirse.

Fuentes consultadas:

COMO APROVECHAR LA MEJORA CONTINUA EN TIEMPOS DE COVID-19

Si algo es difícil de lograr en momentos de crisis es mantener la atención sobre los planes y actividades de mejora continua, nadie piensa en mejorar cuando está enfermo y muchas empresas están en cuidados intensivos, el foco hoy está en reaccionar rápidamente a la situación y mantener el flujo de caja a toda costa, lo cual significa aplazar toda actividad de entrenamiento, proyectos de optimización de procesos y en general toda inversión que no sea esencial al negocio o al cliente.

Pero antes de que considere poner toda su estrategia de mejora continua en el congelador quisiera presentar 5 claves fundamentales para que aproveche las iniciativas existentes manteniendo vivo el sistema sin distraerse de lo importante y sobre todo apalancarse para prosperar en tiempos de crisis.

1. No importa la circunstancia primero es la seguridad: Tanto la seguridad física de las personas para evitar contagios dentro las instalaciones como la salud mental para garantizar algo de tranquilidad en medio del estrés que trajo toda esta situación son fundamentales en estos momentos, un pilar de seguridad e higiene (SHE) será vital para comunicar las decisiones tomadas, promover el uso de las prácticas para el cuidado e higiene personal, hacer visibles los protocolos y estándares definidos pero sobre todo monitorear y facilitar el reporte de actos y condiciones inseguras que muy probablemente estén surgiendo producto de cientos de cambios, algunos no-estándar dentro de la operación, si hay un momento crucial para pensar en la salud y la seguridad de las personas es éste, necesitamos el máximo apoyo activo de los equipos y sub-comités SHE desde el piso de la operación para cuidar nuestra gente y evitar al máximo el ausentismo que pueda generarse.

2. Apoye la ejecución de la contingencia en el método Hoshin Kanri: o también conocido como despliegue de la estrategia, hoy es indispensable reforzar el propósito de la organización, el cliente a quien servimos y el valor que estamos agregando a la sociedad en momentos de turbulencia, tener la máxima claridad de las prioridades y el foco del negocio sacrificando lo que es accesorio, definir claramente como desplegar los planes alineándolos horizontal y verticalmente, toda crisis necesita un plan aun en medio del fuego, Hoshin kanri es el método para ejecutar ese plan claro, priorizado, concreto y alineado.

3. No deje de hacer su gestión diaria: Si su compañía tiene algún sistema de gestión diaria (o DMS: Daily Management System) es el momento de sacarle el máximo provecho, teniendo en cuenta las restricciones al número de personas y el distanciamiento permitido, la comunicación diaria en el terreno sobre la ejecución del plan es indispensable, en momentos de crisis es cuando las decisiones de cada día e incluso de cada turno merecen ser tomadas sobre la realidad de la operación y ajustadas con mayor frecuencia, estamos reprogramando la operación hoy con mayor velocidad a medida que tenemos datos de demanda, disponibilidad de personal, acceso a canales de distribución e inventarios de proveedores, el personal de piso debe saber con oportunidad lo que está sucediendo afuera y como nos ajustamos ágilmente a esos cambios. Sin un sistema de gestión diaria la reacción se hace tardía y la comunicación se dispersa vagamente entre los pasillos o peor aún entre grupos de WhatsApp.

4. Saque lo mejor de su estilo de Liderazgo: (bajo los principios de la mejora continua) En estos momentos de decisiones difíciles es cuando la empatía, la resiliencia y el mayor acercamiento a las personas hacen la verdadera diferencia mientras se protege el desempeño financiero del negocio, lideres que toman decisiones críticas basadas en información imperfecta pero transparentes ante la realidad, al tiempo que preservan la inspiración de su gente y el foco en el largo plazo. Los líderes que promueve la mejora continua se van a poner a prueba en este momento, la comunicación cercana en el terreno, su facilidad para romper barreras y buscar colaboración entre áreas, la identificación de las necesidades de la gente para facilitar la labor del equipo y sobre todo la justa medida entre la necesidad de mantener el negocio de pie sin sobrecargar las personas en momentos en que hay tantas tensiones emocionales desde diferentes frentes. Póngase en los zapatos de su gente que tiene temores de perder el empleo o puede tener in familiar enfermo, hoy el liderazgo servil es más valorado que nunca.

5. Garantice la máxima eficiencia del costo: bien sea por que su operación haya recortado dramáticamente su producción o por que tenga la fortuna de tener un pico de demanda inesperada, hoy es el momento de hacerlo con un control riguroso de la rentabilidad, ó estamos sobreviviendo con márgenes muy bajos ó estamos haciendo lo máximo con lo mínimo apretando los recursos, cada peso cuenta, cada minuto perdido y cada KG de desperdicio vale oro, cualquiera que sean las herramientas de control de pérdidas, de gestión de la eficiencia o de sostenimiento de la productividad es el momento de buscar ahorros y beneficios debajo de las piedras usando las herramientas de mejora que tengamos a la mano.

Hay una frase de la teoría del Kaizen que dice que la mejora continua debe hacerse cuando las compañías están pasando por buenos momentos y éste no es precisamente un buen momento, seguro ya no es tiempo de comenzar a pensar en cómo hacerlo desde cero porque hoy estamos recogiendo los frutos de lo que hayamos cosechado meses o años atrás, pero si existe un sistema de excelencia vivo en su empresa o negocio es el momento de sacarle provecho y ponerlo en práctica.

Aunque creo que lo más duro aún está por venir, luego que pase la crisis haremos la reflexión y analizaremos las lecciones aprendidas, estoy seguro de que la mejora continua y la automatización de procesos serán más imprescindibles y vigentes que nunca en la era post-covid, en palabras de Simon Sinek gurú de estrategia y liderazgo “las compañías que no ahorraron, las que no cuidaron su gente, son las que hoy están en modo supervivencia y no en modo reinvención”  

Hasta la próxima.

LA MEJORA CONTINUA ES PARA HUEVONES


Tal cual se lo oí decir a Panchito, un empleado de una fábrica mexicana mientras me explicaba frente al puesto de trabajo su relación con la mejora continua, francamente cuando lo dijo me quedé mudo y mirando a mi compañero de trabajo que de inmediato con cierta risa me dice: “No te preocupes Sebas que acá en México huevón significa otra cosa”


Huevón: (México) dícese del individuo que gusta de haraganear mediante la fácil y exhaustiva tarea del reposo; que tiene hueva (pereza).  Mejor dicho, un huevón en México es un perezoso. https://goo.gl/cTngLw

¿Entonces como así que la mejora continua es para perezosos?, Panchito entonces procedió a explicarme su peculiar frase: “Lo que pasa es que en nuestra área de trabajo a veces tenemos que hacer cosas que son agotadoras para mí y mis compañeros, así que cada que puedo busco una manera más sencilla de hacer el trabajo evitándome la fatiga y el esfuerzo”, Panchito me presentó una a una las decenas de pequeñas mejoras entre inventos, artilugios, accesorios y estándares visuales que había propuesto e implementado en su lugar de trabajo, desde carros de herramientas móviles, cortadoras de materiales, soportes de elementos de trabajo, organizadores, marcas visuales y hasta un curioso y sencillo mecanismo utilizado para reemplazar una prueba de calidad que antes le requería caminar con el producto terminado más de dos cuadras con el objetivo de evaluar la resistencia del producto y que hoy hace solo moviendo una manivela, con entusiasmo me explicó todo el esfuerzo que ahorra con cada idea implementada “a mí no me gusta hacer cosas que no deberíamos hacer o que ocupan mucho tiempo, por eso digo que la mejora continua es para huevones (perezosos) entre más huevón (perezoso) eres más ideas piensas para ahorrar trabajo”.


El área de Panchito era claramente el mejor ejemplo de mejoramiento dentro de la compañía, un reflejo de orden, limpieza calidad y seguridad, Panchito definitivamente no trabaja con sus manos sino con su cabeza y esa es la filosofía del pensamiento KAIZEN que en efecto nació dentro de las compañías japonesas en los años 70s y que buscaba incansablemente remover todos los desperdicios y actividades que no agregaban valor en los procesos de manufactura de manera que los empleados no tuvieran que perder tiempo ensamblando los productos ganando en eficiencias y costos.

Muchas veces desenfocamos los esfuerzos de mejoramiento y terminamos haciendo más complejo el quehacer del operario, cargamos los puestos de trabajo de documentos, actividades, registros de información, inspecciones, controles o reuniones que no agregan valor y por el contrario hacemos más desgastante la labor para quien ya tiene un trabajo físicamente intensivo, luego nos preguntamos por qué hay resistencia al cambio y por qué el operario solo simula seguir los procedimientos cuando se le está auditando, la mejora debe venir del mismo empleado para su propio beneficio y el del proceso, si las herramientas y métodos no están haciendo más fácil la vida del operario o el mecánico estamos aplicando el enfoque incorrecto, la mejora continua implica retar el proceso y forzar las ideas para tener como resultado menos esfuerzos, menos reprocesos, menos errores y más valor en el largo plazo, no significa que sea más fácil, pues se necesitan aplicar las 3P: Pensar Proponer y Probar pero si significa que es más efectivo, si aplicáramos estos principios tendríamos muchos más Panchitos en nuestras compañías.

Hasta la próxima.

FELICIDAD EN EL TRABAJO, AUN EN LAS CAVERNAS.

Si le preguntaran hoy usted cómo se siente en su trabajo y le dieran estas opciones, ¿usted que contestaría?
a)     Motivado.
b)     Desmotivado. 
c)     Activamente desmotivado.
Si su respuesta fue b, no se extrañe, en Francia por ejemplo el 65% de la fuerza laboral en promedio se encuentra desmotivada (en Estados Unidos puede llegar hasta 70%) y un 11% no solo lo está sino que además lo expresa abiertamente, estas son algunas de las estadísticas con las que comienza el documental Happiness at work (Felicidad en el trabajo) y que me animó a escribir este artículo y que les recomiendo ver completo.

Si según este documental en promedio sólo un 25% de las personas se levantan todos los días con el deseo genuino de darlo todo por la empresa y aportar a un propósito común se viene a mí la  imagen cuando niño veía la serie Los Picapiedras y Pedro Picapiedra lanzaba su grito de  felicidad (yabba daba doo) resbalándose por la cola del dinosaurio al oír el silbato que indicaba que terminaba su turno de trabajo, parece que de alguna manera seguimos en la época de las cavernas cuando las personas siguen pasando la mayor parte de su día (y de su vida) en un lugar de donde no quieren estar y su motivación y energía esta solo por fuera de su jornada laboral, solo hay que poner un poco de atención a las conversaciones de los cajeros en los bancos, de los operarios de máquina en las empresas, a las cajeras de los supermercados y vigilantes de edificios por mencionar sólo algunos, donde casi siempre el diálogo se centra alrededor de la hora de salida, la relación insoportable con algún supervisor y el día que se paga la quincena.

Este documental Francés basado en el libro “Freedom Inc” de Brian M. Carney presenta excelentes casos de compañías que decidieron romper el molde para de verdad involucrar y valorar a sus empleados saliéndose del clásico modelo administrativo basado en el control y la burocracia, el mismo modelo donde priman los despidos masivos y el recorte de gastos, algo para lo que según el video no hay que ser muy brillante, solo se requiere tener una baja sensibilidad.

Estas compañías innovadoras en su administración deciden empoderar a las personas eliminando jerarquías, dándoles responsabilidad y confianza a sus empleados, compañías “liberadas” donde la mayoría deciden autónomamente que es mejor y resolviendo ellos mismos el 90% de los problemas, con decisión estas empresas lograron de verdad invertir la clásica pirámide jerárquica, lo que yo llamo el “Pareto del Management” donde el 3% de las personas toman decisiones por el otro 97% dejando la administración al puro control.

Uno de los ejemplos más interesantes del video recuerda la historia de Harley Davidson que en los años 80s pone en  marcha una estrategia corporativa basándose en el Modelo Kaizen japonés, Harley Davidson entonces decide poner a las personas en el corazón de la empresa para salir de la quiebra y de una deuda de más de 70 millones de dólares, gracias a esta iniciativa de poner a las personas primero surgió una de las ideas más poderosas de todos los tiempos: los clubes de motociclistas, que hoy tienen más de un millón de miembros solo en Estados Unidos y que ayudaron a la compañía a salir de la bancarrota  no solo por su impacto en el mercadeo sino por la cantidad adicional de kilómetros que se añadía a la vida de cada motocicleta y que impulsaban el consumo de repuestos y artículos pos-venta trayendo un importante volumen de ventas adicionales, desafortunadamente esta iniciativa solo se mantuvo hasta el año 1997 cuando cambia la administración y la compañía regresa al modelo donde el dinero y no las personas vuelve a ser lo más importante.


 Según Happiness at work, en las empresas que buscan la felicidad en el trabajo el estilo de liderazgo es lo primero que cambia, los ejecutivos ejemplares saben que si las generaciones han cambiado las empresas también deben hacerlo y el estilo de liderazgo no puede mantenerse igual, en estas empresas modelo los jefes son evaluados (y despedidos) por sus propios empleados lo que obliga a los jefes a convertirse en coaches y mentores de sus equipos, líderes  que fomenten la confianza, inspiran y valoran la capacidad de generar ideas de su gente.

Hace algunos años recuerdo que en una visita a una empresa japonesa fabricante de equipos de calefacción y aire acondicionado que empleaba múltiples robots para sus procesos industriales tenía varios de ellos que hacían movimientos y operaciones muy simples de traslado de producto terminado entre bandas transportadoras, un poco asombrado por esto al final de la visita yo  le pregunté al gerente de manufactura que para que tenían robots costosos haciendo operaciones tan simples; lejos de la respuesta que yo esperaba relacionada con los costos de mano de obra en Japón, este gerente japonés algo extrañado por mi pregunta me contestó: Porque sería insultante para un ser humano obligarle a hacer una tarea tan básica; Ahí entendí la esencia de pensamiento japonés en relación al respeto por las personas y que conecta con el mensaje del documental: si queremos personas felices y productivas en el trabajo estas deben realmente sentirse valoradas por su potencial de crear, donde se aprecien sus ideas y no solo sus manos, tener un sentido superior y entender la razón por el que hace las cosas, no queremos más empleados autómatas en las empresas que solo realizan un trabajo monótono y puramente mecánico donde su talento sean ignorado, la palabra robot viene de la palabra checa robota que significa esclavo (el que hace lo que se le ordena), no queremos robots humanos, queremos personas estimuladas a pensar, no solo a hacer, que tengan autoría y se involucren con pasión en las cosas que hacen.

En el libro Why work sucks (les dejo a ustedes la traducción) de Cali Ressler y Jody Thomson las conclusiones son similares a las del video francés: la gente no solo quiere un empleo, quiere algo que le dé sentido a su existencia, donde se le reconozca su aporte a los resultados, el trabajo en las empresas felices debe dejar de ser un comodity y convertirse en un espacio de desarrollo y ambiente de respeto que estimule el ser humano, no queremos más picapiedras sino seres (no recursos) humanos que disfruten lo que hacen y encuentren un significado a través de su trabajo.

Como diría un filósofo “somos lo que hacemos”.

Hasta la próxima y disfruten el video.


LLEGAR ES UNA COSA, MANTENERSE Y MEJORAR ES OTRA


Quienes me conocen saben que me gusta correr, no soy ni mucho menos un atleta, solo corro por la satisfacción que me produce y por qué ya creo que desarrollé el hábito así que hace rato dejó de ser un sacrificio, también algunos por temas laborales saben que gusta la mejora continua, ambas a pesar de ser disciplinas diferentes tienen bastantes cosas en común por lo que quiero aprovechar este espacio para compartir una de esas lecciones aprendidas que conectan ambas cosas.

El año pasado tuve la osadía de correr mi primera maratón completa (42.195 KM) corrí en Medellín la maratón de las flores y a pesar de la satisfacción de correrla el esfuerzo enorme me dejó sin ánimos de volver a enfrentar un reto simular, termine en 4 horas 25 minutos y aunque esperaba correrla en menos tiempo, completarla sin detenerme ya había sido un logro memorable así que la satisfacción fue enorme, eso sí, por un tiempo preferí hacer una pausa para descansar y recuperarme físicamente, el hecho es que cuando quise retomar el entrenamiento la motivación no fue la misma, salir a correr me costaba más y sufría con cortas distancias, finalmente ya había alcanzado la meta de correr 42K y después de todo era más que suficiente, por eso al intentar retomarlo no logré conectar de nuevo las razones para seguir corriendo así que decidí hacer una reflexión personal para entender que pasaba.

En mejora continua siempre hemos oído que es más fácil llegar que mantenerse y este caso no era la excepción, ya lo había logrado y estaba satisfecho, tal como sucede en las empresas cuando se alcanza una certificación o un premio después de meses de esfuerzos y auditorías, luego de la celebración llega un merecido relax que se va postergando indefinidamente, en mi caso el hábito me decía que debía seguir entrenando pero seguía faltando la chispa, ¿Por qué es tan difícil mantener la inercia de los buenos resultados?.

La realidad es que siempre había encontrado antes muchas similitudes entre la mejora continua en las empresas y el hábito de correr, en ambas es clave tener una recompensa por el resultado, un plan claro, tener la disciplina,  una manera de medir el progreso, analizar las fallas o los errores, contar con apoyo externo en ciertos momentos, aprender de otros y soportar algo de dolor durante el viaje, todo eso tenía sentido entre ambas actividades pero nada de eso servía en ese momento y continuaba sin salir del conformismo y la complacencia de haber llegado pero no poder mantenerme.

En algún viaje entonces leí algo que me iluminó un poco, un texto que decía “cuando pierdas la motivación de hacer algo entonces recuerda porque decidiste hacerlo cuando comenzaste” esa idea regreso a mí los recuerdos en que comencé a correr y reconocí de nuevo que el propósito de correr no era competir ni ganar carreras, tampoco superar infinitas distancias, la razón por la que comencé era mucho más simple y se conectaba con algo más importante, mis ganas de tener una mejor salud, de vivir muchos años y de sentirme vital, esa reflexión me devolvió el ánimo y mis entrenamientos nuevamente tenían un sentido, en la empresas igualmente sostenerse luego de obtener algún resultado positivo radica en recordar que los motivos por los que vale la pena mejorar deben siempre estar conectados a algo superior, a la razón del negocio, a la satisfacción de sus clientes, el desarrollo de las personas y a la necesidad básica de sostenerlo rentable en el tiempo, no para satisfacer el ente certificador de turno.

Ya recuperada mi motivación para correr que era lo importante había que establecer un nuevo reto que es lo segundo más importante, dicen que si uno no está mejorando está retrocediendo, así que me inscribí a una nueva carrera un año después, la maratón de ciudad de México, aquí el objetivo no era terminarla sino superar mi tiempo anterior, lo bueno de los logros o fracasos pasados es que ya se conoce el camino y no se repiten los errores así que ajusté mis entrenamientos y adapté un poco la técnica si quería resultados distintos no podía seguir haciendo lo mismo.


El día de la carrera aunque me sentía preparado decidí correr con una estrategia distinta y no estresarme mucho por el ritmo, si me sentía bien pues ya iría ajustando el paso, así que durante la carrera decidí disfrutar la ciudad, su arquitectura y su gente, observar los deportistas y sus innumerables motivaciones para salir a correr, poco a poco sentir el estímulo del público, la alegría y contagiosa experiencia de correr me dio un entusiasmo enorme, no solo corría por las razones básicas de querer sentirme saludable, o por el deseo de superar mi tiempo, corría por que era algo que desde mi corazón disfrutaba hacer, cada persona que decía mi nombre me daba ánimo porque a pesar de no conocerme y por alguna conexión extraña me deseaba buen energía, no sé exactamente que fue, quienes corremos a veces no entendemos las finas variables de un día malo y un día excelente pero es día sabía que el impulso tenía que ver con el puro y natural deseo de correr, de disfrutar el momento, de vivir una ciudad de otra manera así que terminé entrando a la meta en el estadio olímpico de México al lado de otras 35.000 personas que concluyeron la carrera (de 42.000 que comenzaron) y esta vez no solo sufrí menos el recorrido del año anterior sino que además logré bajarle 15 minutos a mi tiempo de Medellín, francamente no lo podría creer pero la razón era simple, las motivaciones por las que superamos nuestro desempeño vienen del corazón no dé la razón y esto aplica también para las empresas, solo cuando la mejora continua se hace a través de su gente impactando sus motivaciones y disfrutando el viaje es que se alcanzan los grandes resultados, llegas con el esfuerzo y la razón, te mantienes y mejoras con la emoción, esa es la diferencia.

Hasta la proxima.

REFLEXIONES DESDE TOYOTA CITY

A quienes nos apasiona la mejora continua sabemos que muchos de sus principios tienen origen en Japón donde nacieron hace varios años (hay que decir que en gran medida fueron concebidos gracias también a los científicos americanos y las metodologías aplicadas en la industria militar y automotriz de aquella época) estos principios proporcionaron las bases de los sistemas de control de calidad (TQM), los sistemas hacia el cero fallos y confiabilidad del activo (TPM) y los métodos que facilitaron el flujo de valor hacia el cliente con la mínima cantidad de inventarios (JIT), casi todas estas filosofías originadas, mejoradas y promovidas por uno de los mayores exponentes de la excelencia operacional: TOYOTA Motors Corporation.

En mi caso personal hace más de una década fui cautivado por las filosofías del KAIZEN decidí viajar al Japón a aprender de sus principios y regresé más que convencido de las bondades que hicieron exitosas muchas de sus marcas y compañías, aunque debo decir que lo que realmente tuvo impacto en mi no fueron los aspectos académicos del entrenamiento sino las lecciones de vida que me dejaron las experiencias de casi 6 meses viviendo en su cultura y comprendiendo las bases del KAIZEN, las cuales me ayudaron a definir más adelante el futuro de mi carrera profesional.

Recientemente tuve la oportunidad de regresar nuevamente a Japón en una tercera visita a este país, (viajé por segunda vez en el año 2009) esta vez con el objetivo específico de profundizar en las bases del sistema de producción TOYOTA (TPS) y lograr una certificación con el TEC (TOYOTA Engineering Corporation), fueron 8 días de grandes aprendizajes, algunos de ellos que quisiera compartir con ustedes en esta oportunidad.


Lo primero que debo decir es que aunque repasamos y aprendimos en vivo y en directo los pilares duros del TPS (JIDOKA + JIT) pude sobre todo reafirmar que lo que hace exitoso a TOYOTA tiene que ver en realidad con su enfoque de respeto por las personas y el pensamiento de largo plazo, tal vez es por eso que no dudan en abrir las puertas a quienes desean conocer sus procesos de ensamble y manufactura (más de 120.000 visitantes al año en las plantas de Japón) pues saben que las tecnologías existentes y los métodos productivos no son el verdadero secreto, el verdadero secreto está en la incansable búsqueda de la perfección a través del desarrollo y la participación activa de todos sus empleados, lo cual es algo verdaderamente difícil de copiar.

Este foco sistemático hacia la eliminación de pérdidas con el objetivo de mejorar los costos y satisfacer sus clientes es el que marca la diferencia de una compañía de más de 80 años de historia con unas ventas en el 2017 de 255 billones de dólares, 9 millones de vehículos producidos en ese mismo año que cuenta con más de 270.000 empleados, 67 plantas de producción alrededor del mundo y que ocupa hoy el ranking # 5 del global fortune 500 como una de las empresas más rentables y exitosas del mundo.

Para darnos una idea de lo que significa la mejora continua en esta compañía, en el año 2017 aproximadamente 2500 millones de dólares de utilidad fueron producto de actividades de mejoramiento continuo en toda el negocio (Marketing, ventas, desarrollo de producto, etc.) que corresponde al llamado TMS (Toyota Management Sistema), lo que conocemos como TPS o su sistema de producción solo comprende las áreas de operaciones y manufactura y aportó un total de 200 millones de dólares en ahorros lo cual no es despreciable pero es menos del 10% del ahorro total, conclusión: la mejora continua en TOYOTA comprende TODOS los aspectos del negocio incluyendo todas las áreas que aportan a la cadena de valor, eso es lo que llamamos madurez estratégica, este resultado claramente se logra cuando se involucran a TODAS las personas de la compañía pues si solo dejamos los esfuerzos de la mejora continua a unos pocos abanderados de las herramientas los resultados son bastante limitados.

Esta visita tuve la oportunidad de conocer la planta de TAKAOKA en la ciudad de Toyota, un complejo de 1.300.000 m2 que con unos 3000 empleados ensambla 4 modelos de la marca, algo que llama la atención cuando se tienen la oportunidad de ver en vivo el TPS (no hablo de solo ver ensamblar un vehículo) hablo de verlos ensamblar en una compañía de clase mundial que lleva 70 años mejorando sin descanso, es el nivel de perfección que se puede alcanzar, en una empresa donde se produce al ritmo de la demanda, donde las exigencias de flexibilidad por parte de los clientes son la norma y el nivel de innovación marca la diferencia con la competencia, sorprende ver la sincronización de más de 100 puestos de trabajo que como una orquesta trabajan balanceados para garantizar un takt time (el ritmo al que debe atenderse la demanda) de un vehículo cada 60 segundos, esto requiere un nivel de estandarización, entrenamiento, coordinación y reacción casi perfecto, solo alcanzable cuando tienes 97% de disponibilidad de los equipos y un nivel de exigencia en la mejora de los tiempo de ciclo de décimas de segundo en las operaciones más críticas, a veces solo se puede creer cuando se ve en directo y es ahí también cuando nos damos cuenta del nivel de complacencia y limitada exigencia que tenemos en muchas de nuestras compañías, cuando para algunos bien ya es suficiente es cuando entendemos por que algunos sobreviven y otros no.

De todo el curso de certificación hubo algo que desconocía y que para mí tuvo todo el sentido pues  lo vivo a diario con muchas de las empresas que luchan por mantener vivos sus sistemas de mejora continua, en los años 80 el TPS dentro de TOYOTA necesitó una profunda revisión de sus líderes pues había perdido la motivación y energía inicial, luego de analizar las fortalezas y debilidades de su propio modelo de mejora TOYOTA, concluyó que debería incluir otros elementos a su sistema de pilares iniciales JIT y JIDOKA por lo que tuvo que agregar algo que llamó: revitalización del lugar de trabajo, ¿que era esto? una serie de estrategias para garantizar que las personas involucradas en el encontraran una nueva motivación y energía a través de la participación permanente, esta revitalización del lugar de trabajo trajo nuevos aspectos fundamentales (y la integración consciente de otros ya existentes) entre esos la gestión del liderazgo, los sistemas de reconocimiento y recompensa, los sistemas de sugerencias, los equipos auto gestionados incluso aspectos relacionados con el bienestar del lugar de trabajo, claramente lo que hoy hace que estos sistemas funcionen como lo aprendió TOYOTA hace 5 años no estaba en las herramientas duras sino en los aspectos que encienden la motivación humana.

Un elemento fundamental de TOYOTA es su manera de ver la tecnología, en una época en que parece que la tendencia es la eliminación de puestos de trabajo a través de la automatización y la robótica, TOYOTA sigue considerando que la tecnología es bienvenida siempre y cuando permita soportar y facilitar el trabajo del hombre y no al contrario, Las empresas que entienden cuál es el rol del ser humano y cuál es el rol de la máquina son las que van a prevalecer por lo menos hasta el día en que las máquinas mismas puedan tener el criterio suficiente para ser conscientes de las pérdidas, de aportar con ideas y mejorar los procesos y creo que para eso aún faltan varios años.

Habría muchas más cosas que compartir con ustedes de esta visita, pero quería comentar aquellas que me hicieron reflexionar, podría volver varias veces y seguiré aprendiendo, seguramente mucho han cambiado desde mi primera visita a Japón en 2003 pero lo que claramente hace que el sistema nunca se detenga son precisamente las cosas que nunca han cambiado como la obsesión permanente por satisfacer al cliente mientras se garantiza el mejor lugar de trabajo para sus empleados.


Hasta la próxima.