DE LAS EMPRESAS LEAN (esbeltas) A LAS EMPRESAS FIT (en forma)

Recientemente he venido encontrando en varias publicaciones el concepto de empresas FIT (en forma) lo cual ha llamado mi atención y quisiera compartir algunos artículos que hacen referencia al tema, no por el interés de promover alguna nueva moda en términos de excelencia operacional ni para anunciar una evolución del LEAN manufacturing sino por que veo interesante el concepto, creo que las empresas como los seres humanos no solo deben eliminar todos aquellos excesos que afectan su salud o su desempeño (como los desperdicios) en el corto plazo sino que además deben desarrollar una buena condición física mediante la constancia que es lo que les permite realmente estar saludables en el largo plazo.

Les dejo los dos artículos y bienvenidos los comentarios.


¿CUAL ES EL VERDADERO FITNESS?

Por Dan Markovitz

En mi libro “creando la organización en forma”, discuto que las organizaciones deben pensar en estar en forma –Flexibilidad, Agilidad y resiliencia— mas allá que simplemente perder peso (recortando costos).

Ahora existe una actitud permeando el mundo del ejercicio físico, lo cual hace eco en mis recomendaciones para el fitness organizacional. Los atletas cada vez mas ven menos importante el ejercicio que esculpe el cuerpo perfecto y permite rebajar de peso, revisen los rankings crecientes de personas involucradas en parkour, cross-fit y acroyoga. De acuerdo al Wall Street journal. https://goo.gl/NW2Mdw

“Una de las principales características de este nuevo movimiento fitness es el énfasis en trabajar mas el rendimiento en rechazo a la anticuada estética del puro adelgazamiento. Cuando cambias el foco del reflejo del espejo a como funcionas en el mundo, una cantidad de cosas suceden, tal vez quieras verte mejor pero también quieres ser mas ágil, mas flexible, mas fuerte, tener mas confianza y estar mas fino mentalmente”

Esta actitud es consistente a donde tratamos de ir con el LEAN. En lugar de enfocarnos en la delgadez o en las acrobacias financieras para hacer que los libros contables se vean bien, necesitamos enfocarnos en la función de la organización en el mundo. Y si logramos eso seremos mas ágiles, mas flexibles y mas fuertes.

El problema es que con cada bajonazo financiero, las compañías se enfocan en la reducción de costos, despiden personas, cierran oficinas y cortan todos los gastos posibles. Pero en la gran mayoría de estas organizaciones no existe una reducción proporcional del trabajo, simplemente se reparte entre los demás y los empleados que quedan asumen nuevas responsabilidades de un colega o de un jefe y como esas organizaciones no se han enfocado en mejorar la manera como operan, el trabajo no se hace mas rápido, mejor o mas fácil. Eventualmente después de que la crisis pasa la organización devuelve la cafetera, permite copias a color y regresan los refrigerios de las reuniones, se levantan las restricciones para viajar, gradualmente se contratan las personas para llenar los roles que fueron eliminados antes (comentario del resaltadorkaizen: cosa que muy raramente sucede) los gastos regresan de nuevo y la organización esta solo a una caída mas del mercado para comenzar otra ronda de despidos y recorte de costos. De hecho McKinsey estima que solo el 10% de los programas de reducción de costos muestran resultados sostenibles tres años después.

La alternativa es enfocarse en la mejora, no en el recorte de costos. En el mundo del ejercicio físico esto significa aprender y desarrollar nuevas habilidades como en los fundamentos del gimnasio griego que servía como un lugar para el adiestramiento físico y mental, pero después hemos tratado de separarlos en detrimento de los dos.



En el mundo del fitness corporativo esto significa excelencia operacional, es examinar los procesos con los que la organización hace sus negocios, significa enfocarse en los medios con los que se hace el trabajo, no en su fin (financiero), un programa de fitness corporativo desarrolla la capacidad de los empleados de resolver problemas y de mejorar el desempeño, con el objetivo en el largo plazo de incrementar el valor que provee a sus clientes y con un mayor valor al cliente llegan los rendimientos financieros. De hecho la reducción del costo es una salida inevitable en la búsqueda de estar en forma, pero la reducción de costos no puede ser el objetivo 

Por mucho tiempo los atletas han separado el cuerpo y la mente en sus entrenamientos, de manera similar como los negocios han separado los fines de los medios en su deseo de alcanzar resultados financieros, ninguno de los dos ha funcionado muy bien.

UNA EMPRESA PUEDE LLEGAR A SER MUY ESBELTA PERO NUNCA ESTAR DEMASIADO EN FORMA

Por Kasra Ferdows y Fritz Thurnheer

Existe una diferencia entre ser Lean (esbelto) y ser Fit (estar en forma), el primero requiere sacar la grasa y el segundo requiere desarrollar musculatura y agilidad. Un sistema de producción se hace esbelto cuando reduce el desperdicio y las actividades que no añaden ningún valor al cliente, se llega a estar en forma cuando mejoras y expandes las habilidades fundamentales. Ser esbelto y estar en forma son cualidades complementarias y no existe una línea delgada entre el punto en el que una termina y comienza la otra, sin embargo un sistema de producción esbelto que ignora la importancia de estar en forma –aun si hablamos del legendario TOYOTA- se torna frágil y puede marchitarse eventualmente, de manera que un sistema en forma puede mantenerse esbelto bajo condiciones cambiantes y sobre largos períodos de tiempo.

La teoría detrás del fitness industrial se basa en que la excelencia en la producción se apoya en un conjunto de habilidades fundamentales empezando con un tipo de actividad en particular seguida por otra, cada una hace mas fácil la implementación de la siguiente, cada actividad sucesora expande y enriquece la eficiencia de las predecesoras. Un régimen fitness efectivo resulta en un círculo virtuoso que permitirá a la industria mejorar su desempeño haciéndolo mas fácil de responder a los mandatos de mercados cambiantes.

Quisiéramos clarificar dos puntos en principio, primero es que un programa fitness no es una alternativa ni un sustituto a la manufactura esbelta, manufactura ágil ni cualquier otro programa. Los complementa y de hecho los hace mas fáciles de llevar a cabo, segundo, la mayoría de estas actividades no son nuevas para las empresas e incluyen objetivos usuales de mejora, como mejoras en seguridad, ineficiencias y confiabilidad. La diferencia está en el patrón e intensidad con las cuales se llevan a cabo, creemos que el fitness industrial explica algunas de las mas profundas y difíciles prácticas en la excelencia operacional.

El MODELO:

La noción de poner una empresa en un programa que se asemeja a un régimen fitness vino a nuestra mente hace varios años en una compañía que a pesar de su buen desempeño ese año quería prepararse para un inevitable momento complejo, entonces surgió la necesidad de diseñar un sistema que diera mayor atención a mejorar las habilidades básicas de producción en las proporciones definidas como en un cono de arena, de tal manera que para desarrollar la siguiente habilidad será necesario reforzar la base de la anterior para que pueda sostenerse, lo cual también incluye la asignación de recursos.

El modelo propone las siguientes habilidades en la siguiente secuencia.
  1. Mejorar la seguridad
  2. Reducir la variabilidad
  3. Estandarizar y compartir el Know how de producción
  4. Mejorar la velocidad de respuesta
  5. Mejorar la eficiencia de la mano de obra y la máquina.



La lógica de la secuencia es la siguiente: 

Al mejorar la seguridad se crean las condiciones correctas para que la empresa pueda trabajar en la variabilidad no planeada de los procesos productivos, al reducir la variabilidad como recompensa se puede codificar el know how permitiendo que se compartan fácilmente las buenas prácticas y hacer el proceso mas confiable, estas habilidades permiten que el proceso sea mas ágil por ejemplo a través de la reducción de los cambios de formato, hacer de la fuerza laboral un equipo de multihabilidades y de mayor velocidad de respuesta, estas mejoras reducen los efectos adversos sobre los drivers del costo y mejoran la eficiencia del equipo y de la mano de obra.

Las empresas como los atletas deben lograr una mejor condición física fortaleciendo una cuidadosa y planeada secuencia de habilidades donde al mejorar una se puede ayudar a implementar y mejorar la siguiente de manera acumulada.

Las empresas excelentes no son solo esbeltas (LEAN) sino también deben están en forma (FIT).

Autores: 
Karsa Ferdows: Co-director de Global logistics reserch program at Georgetown University.
Fritz Thurnheer: Chief Technology Officer and consultant to Hydro Aluminium Extrusion.

Hasta la próxima.

MINDFULNESS PERSONAL Y GERENCIA CONSCIENTE

Por alguna razón tal vez asociada al paso inevitable de los años he comenzado a incluir recientemente en mis lecturas temas menos técnicos, si se quiere más humanos, más intangibles e incluso espirituales sin rayar en lo religioso, esto seguramente buscando respuestas sobre el comportamiento humano relacionado al cambio organizacional e intentando profundizar sobre las motivaciones por las que hacemos las cosas personal y laboralmente.



Entre estos temas encontré un concepto muy poderoso y transformador llamado MINDFULNESS que es una corriente basada en las tradiciones filosóficas budistas y propone según sus seguidores “una manera particular de enfocar la vida estando presente en cada momento manteniendo una consciencia viva de la realidad”, pues resulta que aunque un tanto místico el tema (a estas alturas Ud. ya habrá dejado de leer o puede estar pensando que me estoy chiflando), encontré que tiene una perfecta relación y aplicación con la mejora continua personal y sobre todo en la manera como diariamente administramos nuestras empresas.

La razón por la que las empresas y los negocios no actuan como mecanismos sino como organismos es porque claramente adquieren los mismos comportamientos y hábitos de los seres humanos que las lideran, (http://resaltadorkaizen.blogspot.com.co/2015/02/una-empresa-no-es-una-maquina.html) por eso son impredecibles y adaptables en el tiempo tal como lo hacemos los individuos frente a la sociedad y la tecnología, piense como con el tiempo hemos ajustado la manera en que administramos nuestro propio tiempo y productividad, estamos rodeados hoy más que nunca de tecnologías móviles, hiperconectados e hiperactivos pero presos del inmediatismo, inmersos en la multitarea en una carrera frenética contra el tiempo tal como lo hacen las empresas en un entorno competitivo.

El problema con esta evolución (¿o involución?) es que estamos convencidos de que hacer múltiples tareas al tiempo nos convierte en personas más eficientes, queremos conducir mientras chateamos, vemos televisión mientras pagamos facturas en linea, conversamos con nuestros hijos mientras leemos correo basura y visitamos las redes sociales cuando nos alimentamos, emprendemos varios proyectos personales que no concluimos y estamos en todas partes pero al mismo tiempo en ninguna,  igualmente en las empresas la moda es el multitasking (multitarea), armados de dispositivos electrónicos hacemos presupuestos durante las reuniones de revisión de resultados, respondemos correos en capacitaciones y repartimos ordenes por WhatsApp durante teleconferencias, pretendemos sacar adelante innumerables proyectos con igual prioridad, sin dejar de desocupar todos los días la bandeja de entrada, atender todas las llamadas, aprobar cada uno de los de gastos, asistir a todas las reuniones (incluso las que se traslapan) certificar y auditar todos los sistemas de gestión, tener 150 indicadores al día, cumplir todos los requisitos corporativos y esto delegando la menor cantidad de tareas, todo al mismo tiempo con días de 24 horas!!, terminamos entonces aceptando la multitarea como único recurso para no detenernos y vivimos en atención parcial continua (está comprobado que los adultos solo pasamos el 50% en el tiempo presente) las empresas y las personas hemos caído en la misma trampa, esclavos del teléfono y las redes sociales, estamos en piloto automático disponibles 7 días a la semana, convencidos de que somos altamente productivos (mientras además los jefes nos reconocen y refuerzan este comportamiento) cuando en realidad estamos más desconectados que nunca, reprocesando más que nunca, comunicándonos peor que nunca y priorizando terriblemente en una carrera frenética (¿contra quién?, ¿para quién?) atendemos el corto plazo en un efecto aliviador pero perpetuamos el sufrimiento en el largo plazo y como consecuencia tenemos escasos resultados, empleados agotados, ejecutivos estresados y clientes más insatisfechos.

“Estar ocupados y sentirnos importantes son dos cosas muy distintas”



Es por esta y otras razones que la propuesta del MINDFULNESS es válida también en la industria y pretendo invitarlos a desarrollar tres habilidades para escapar de este vértigo corporativo: la capacidad de detenernos, la tolerancia al malestar y la disminución de la reactividad.

La capacidad de detenernos:

Es imperativo que aprendamos a parar, a detenernos un momento, a ser conscientes de la realidad, a disminuir la vertiginosa carrera por el día a día y reflexionar, tomar distancia crítica, vivir el momento y hacer una cosa a la vez con consciencia plena, desconectarnos para conectarnos como colaboradores verdaderos y comunicarnos con escucha activa, entendiendo la necesidad del otro, ¿de verdad creemos que estamos tomando las mejores decisiones en reuniones donde la atención está en múltiples lugares menos en la sala?,  solo cuando estamos presentes “aquí y ahora” es cuando la comunicación se hace efectiva, la experiencia de hacer lo correcto se hace plena y somos auto conscientes, lo que los japoneses llaman Hansei (ser capaz de detenerse, reconocer y reflexionar para encontrar puntos de mejora).

En la velocidad de atender objetivos muchas veces impuestos desde afuera, en el apuro de hacer permanentemente hay mucha desatención y se hace más difícil tomar contacto con uno mismo, con lo que está pasando, descubrir que es lo que necesitamos y tomar decisiones asertivas, está claro que somos más felices en el momento presente cuando vivimos la experiencias totalmente, inmersos en las ideas, en estado de flujo.

Hoy los empleados y las empresas creen equivocadamente que para ser exitoso no se puede parar, tal como lo hace una máquina, no se deben tomar vacaciones ni pensar en el balance personal,  hay que decir que si a todo, la mente debe estar siempre en el siguiente proyecto, en la siguiente evaluación,  la siguiente tarea, la siguiente reunión y la siguiente cita, sacrificando el presente capturados en un work alcoholismo ansioso, ¿cual es el precio de esto? Cuando todo el mundo acoge la visión de que cada minuto es una oportunidad para hacer más y más nos quedamos en una única perspectiva sin detenernos a pensar si todo ese esfuerzo en realidad está funcionando.

“No hay crecimiento pleno sin una dosis de auto consciencia, estar presente nos hace más exitosos”

La tolerancia al malestar.

¿Por qué nos cuesta tanto concentrarnos en algo?, ¿por qué nos distraemos con tanta facilidad y caemos ante la tentación de las notificaciones de cada aplicación móvil, las alarmas de correo entrante y los silbidos del WhatsApp?, Porque nuestra consciencia cognitiva está al servicio del ahorro de energía lo que quiere decir que nuestro cerebro constantemente trata de tener el menor gasto energético, claramente la concentración y la actividad intelectual lo exigen más por lo que demanda siempre un descanso, nuestro cerebro aprendió y evolucionó a través de patrones definidos porque esto facilita la supervivencia y la vida misma, de tal forma que podamos hacer gran cantidad de cosas en modo automático en bajo consumo energético, por eso creamos hábitos y encajamos en moldes sociales que nos dan comodidad, por esa razón todo aquello que nos saca (incluyendo a nuestro cerebro) de la zona de confort nos incomoda, nos aterroriza y es desagradable, enfocarnos, escuchar atentamente, dejar de soñar despiertos, estar presentes y trabajar sin distracciones nos causa malestar, estamos demasiado acostumbrados al placer de los likes, los memes y los chistes fáciles del chat, solo cuando aprendemos a vivir en la incomodidad a través del MINDFULNESS es cuando damos un salto hacia la libertad y fortaleza personal, la tecnología nos ha facilitado la vida dándonos fuertes cuotas de placer pero nos han debilitado la fuerza de voluntad y la disciplina cerrándonos las puertas a terrenos de éxito y bienestar seguramente desconocidos.

En las organizaciones nos pasa exactamente lo mismo cuando se trata de tolerar el malestar, la mejora continua tiene altas dosis de dolor, el desarrollo de personas a través de la definición las habilidades correctas, la estandarización de procesos, el involucramiento activo del empleado mediante ideas de mejora, el mantenimiento autónomo del operador basado en el conocimiento y cuidado del equipo, el análisis sistémico de problemas para hallar la causa raíz, el seguimiento diario a indicadores de piso, el foco obsesivo en la seguridad sobre la productividad, la constante documentación de los errores y aprendizajes, el acompañamiento y coaching cercano del jefe al empleado frente al proceso por mencionar unas cuantas, todo esto causa un increíble malestar (y dolor) por eso preferimos el statu quo, donde vivimos corriendo ante los problemas pero en un terreno de patrones conocidos que nos hacen sentir placer (el falso placer de sentirse indispensable y ocupado).

“Cuando se siente dolor es porque Ud. va en el camino correcto”

La disminución de la reactividad.

La reactividad es una reacción automática desprovista de conciencia o reflexión que surge de alguna acción disparadora, un estímulo sensorial o una emoción, de alguna manera estamos configurados para reaccionar de manera inmediata o bien para lograr placer o para ahorrar tiempo y energía creando hábitos positivos y negativos basados en patrones pre programados.

Esto significa que muchas veces condicionamos la respuesta y reaccionamos instintivamente a lo que creemos que es la realidad como cuando por ejemplo creemos que la apariencia de alguien define su personalidad o cuando automáticamente reaccionamos con agresión a un comentario desconociendo el contexto y afectando nuestras relaciones personales, cuando basamos la respuesta en la suposición o en nuestro estado de ánimo poniendo anticipadamente nuestros propios filtros estigmatizando las personas y sus actuaciones con etiquetas de aceptación o desaprobación.


Cuando gracias al MINDFULNESS nos damos la oportunidad de entender que es lo que dispara las reacciones, cuales son  las consecuencias de las mismas y los patrones mentales asociados al comportamiento estamos permitiendo una pausa sagrada que nos abre la puerta a nuevas maneras de actuar y relacionarnos.

“Lo que nos perturba no son los hechos sino la manera de verlos”

Las empresas como los humanos ejercen su propia reactividad, el entorno, los clientes, el mercado la competencia y el mismo recurso humano interno las obligan a reaccionar constantemente haciéndolo de manera irreflexiva casi siempre siguiendo hábitos y antiguos paradigmas, por eso siempre buscan el culpable en la persona y no en el proceso, por eso reaccionan ante las crisis despidiendo personal, por eso resuelven los problemas desde el escritorio sin ver la realidad y entender los hechos substanciales, por eso toman atajos para ganar tiempo en el lanzamiento del producto pagando el precio de las devoluciones (Para la muestra el Galaxy note 7), por eso presionan la capacidad de producción y la fuerza de ventas la última semana del mes, contratan a quienes saben que van a despedir unos meses después y cancelan programaciones de producción en el último minuto priorizando clientes o pedidos disparando la variabilidad y las pérdidas y todo esto lo hacen con las mejores intenciones pero en caliente, bajo premisas individuales y asistémicas, así somos.

“La cultura de las empresas es el reflejo del comportamiento (decisiones y reacciones) de sus personas más influyentes”.

Estos comportamientos no son necesariamente negativos, muchas empresas son exitosas en entornos disfuncionales, como decía Gabriel Ginebra en su libro -el Japonés que estrelló el tren para ganar tiempo-, “las empresas no son exitosas gracias a sus gerentes sino a pesar de ellos”, por eso los invito a que hagamos una pausa consciente y nos detengamos a reflexionar si vamos por el camino correcto, este fin de año es un buen momento para practicar los 3 comportamientos: detenernos, tolerar un poco el malestar y controlar las reacciones en el ámbito personal y empresarial, los invito a hacer esta pausa, soltar el teléfono, separar un espacio diario libre de pantallas (evitando que los dispositivos nos controlen por un momento), demostrar a otros respeto mediante la escucha activa, sintonizar con la realidad del otro, conectar con las personas que importan incluyéndonos a nosotros mismos y ver el mundo con atención plena, parar la pelota y observar la cancha sin lamentar el pasado ni anticipar lo que aún no sucede, eso es MINDFULNESS.

Hasta la próxima y feliz año!.

¿Y SU EMPRESA TAMBIEN COMPITE CON EL CORAZON?

Contagiado del espíritu olímpico es imposible no referirme en una entrada del resaltadorkaizen a todo aquello que representaron estas jornadas olímpicas en Río y su relación elemental con el mundo corporativo.

Los negocios y sus productos viven sin advertirlo una permanente contienda olímpica, el juez el es cliente y la cancha es el mercado, compiten por subsistir, compiten para ganar y compiten por el corazón del cliente, solo que para muchos nunca se sabe cuando se está perdiendo hasta que a veces es demasiado tarde, imagine por un momento que su empresa es un atleta olímpico y usted puede ver exactamente en que posición están sus competidores así como las fortalezas físicas de cada uno, usted puede ver la ambición en la cara de todos por ganar una medalla, ¿se sentiría preparado?, por que al igual que en las justas olímpicas, en el mundo hipercompetido de hoy muchas veces no hay cabida mas allá del bronce.



El atleta tiene claro que necesita 3 cosas en el terreno cuando compite: su mente, su corazón y su cuerpo, esto significa tener una meta clara, la disciplina y la pasión para hacerlo, los recursos, los medios y la metodología para lograrlo, muchas empresas fracasan claramente en el campo por que ignoran alguno o varios de estos elementos, el resultado: premios de consolación y en su versión corporativa, riesgos a la sostenibilidad del negocio.

La mente: el objetivo.

El atleta olímpico tiene siempre en su mente un número, una distancia, un tiempo, un puntaje, una velocidad, un peso, ese número se convierte en su obsesión, sabe siempre que tan lejos o cerca está de su propia marca y la de su oponente, cerrar esta brecha y mejorar cada día sin perder el foco es lo que lo convierte en un campeón, las medallas de oro se ganan por milésimas, milímetros o gramos “un paso, un centímetro hacen la diferencia” escuché alguna veces decirlo a un gerente japonés, todo aquello que nos aleja de ese objetivo es una pérdida y una oportunidad; alguna vez tratando de entender las motivaciones de los fisiculturistas le pregunté a uno que era lo que lo hacía entrenar todos los días suponiendo que tendría que ver con algún culto a su propio cuerpo, pero el deportista me contestó: "mi objetivo es aumentar de peso (Kg) a través de mayor masa muscular, eso es todo en lo que pienso", ahí estaba el número que él buscaba, las empresas que fracasan no solo no tienen claro su objetivo sino que además cambian sus prioridades con pasmosa frecuencia y por lo tanto las métricas, o peor aún, quieren hacerlo todo a la vez y no logran sobresalir en nada, difícil encontrar un atleta olímpico sobresaliente en varias disciplinas. “estar en dos partes a la vez es no estar en ninguna” decía un filósofo.

El corazón: la pasión y la disciplina.

El atleta sabe que su éxito depende de su deseo de triunfar, sus ganas lo hacen repetir la misma rutina una y otra vez sin descanso a pesar del dolor, del cansancio o de la monotonía, Muhammad Alí decía “Odié cada minuto de entrenamiento, pero dije, No renuncies, Sufre ahora y vive el resto de tu vida como un campeón”,  las empresas que pierden el juego olvidan la disciplina, toleran el Status Quo y conviven con las pérdidas, muchas quieren mejorar, sobresalir y ganar la carrera sin levantarse del sillón, sin  grandes esfuerzos y mínima inversión en tiempo que les permita ajustar comportamientos claves, repetitivos e indispensables como el orden, la revisión permanente de resultados, el análisis de las causas raíces, el seguimiento riguroso de los estándares, la medición del desempeño el constante entrenamiento y el autodiagnóstico, sin los comportamientos adecuados no se crean hábitos y sin hábitos la variabilidad reina.



El cuerpo: los recursos.

El atleta depende de muchas maneras de su fortaleza física, cuida su cuerpo y su energía, fortalece sus músculos, sigue un método y se apoya en los lineamientos de un coach, cuida y mantiene su equipo, su pasión y claridad en el objetivo serían inocuos si no cuida su cuerpo su equipo y su técnica, las empresas que fracasan por el contrario descuidan sus activos, ignoran sus métodos, maltratan sus empleados, desperdician sus materiales, recortan los presupuestos de entrenamiento y mejoramiento continuo sacrificando miopemente el largo plazo.

Sin duda estos 3 elementos son la clave de todo atleta olímpico así como los objetivos claros, la disciplina y el cuidado de sus recursos son el secreto del negocio exitoso.


Existe un elemento adicional que todo atleta sabe aprovechar y que necesariamente es quien lo obliga siempre a ser mejor: su competencia,  no hay primero si no hay segundo así como no hay mérito real en el campeón sin un buen contrincante, la competencia es el mejor espejo y es la competencia la que saca nuestra mejor versión, alguien decía que todo sería mucho mas fácil si la competencia y el cliente no se movieran tanto y es verdad, sabemos que el peor mercado es el mercado del monopolio pues la calidad y el buen servicio desaparecen ante la complacencia del dominante.

Hace algunos años empecé a correr como una forma de mejorar mi salud, la motivación al ejercicio comenzó como una manera de sentirme mejor físicamente pero poco a poco el reto de superar mis propios resultados fue motivando la mejora, aunque quien practica running no compite realmente contra nadie sino contra si mismo, ver lo que  otros podían hacer en competencias oficiales me demostraba lo lejos que aun estoy del nivel que muchos han podido alcanzar con disciplina, algo que en una próxima entrada describiré con mas detalle, la clave ha sido pensar siempre en el siguiente nivel competitivo.

Me pregunto si su empresa sabe quien es el mejor haciendo lo que hace y que tan lejos está de ese nivel de clase mundial. ¿Que medalla obtendría?, ¿Está compitiendo con el corazón?.

Hasta la próxima!!!

SHOW ME THE MONEY (Muestrame el dinero)


Traducción del artículo "Does your CFO believe you?" escrito por Craig Long

“Show me the money” esta debe ser una de las frases más reconocidas del cine en los últimos tiempos!, podríamos cerrar los ojos y ver como Rod Tidwell (Actuado por Cuba Gooding, Jr) saltaba al teléfono con Jerry McGuire (actuado por Tom Cruise) mientras gritaba. 

Aquí está el guion original.

TIDWELL
-Ahora retomando, quiero quedarme en Arizona,
quiero mi nuevo contrato, me gustas, 
eres amable con mi esposa, me quedare contigo,
eso es lo que haré por ti, 
pero esto es lo que quiero hagas por mí, 
me estas escuchando?

JERRY
-Mmm, Hmm

TIDWEEL
-Es algo muy personal, algo muy importante
es un dicho familiar, lo quiero compartir contigo
estas listo?

JERRY
-Si

TIDWELL
-Aquí va: “Show me the money” (muéstrame el dinero)

JERRY
-Ya entendí.


Preguntas:

¿Qué tal si Rod Tidwell fuera su director financiero?

¿Qué tal si saltara en su escritorio y gritara “Muéstrame el dinero!!” refiriéndose a su último proyecto de ahorro de costos?

La mayoría de directores financieros que he conocido son muy reservados como para hacer eso, pero lo piensan?

La realidad de los negocios se parece mucho al arte y los deportes, deben dar resultados financieros para continuar existiendo y el desempeño financiero superior se les recompensa a los jugadores estrella. La función del director financiero entonces es verificar que esto suceda pero muchos de los que hemos destinado nuestras carreras a la reducción de costos y a la mejoras en la calidad hemos tenido en realidad pocas interacciones con ellos.

La realidad de los ahorros de costos

Mi pregunta favorita cuando alguien reclama los ahorros de un gran proyecto es: 

¿Su director financiero le cree?

Esta es la realidad de los ahorros de costos que reclamamos:

La mayoría de los directores financieros no creen en esos ahorros.

Y si su director financiero le cree, pero no ve sus ahorros impactando en el balance contable entonces usted está en problemas, tal vez no saltará sobre su escritorio para gritarle “Show me the money”,  y puede que le de tal vez algún tiempo para que lo pruebe, pero no mucho.

Los ahorros de costos son como conducir un vehículo, si los financieros no ven el dinero el pie se pone en el freno, pero si ven el dinero el pie va al acelerador! Quieren más!

Entonces la realidad es que nuestros directores financieros pueden ser nuestros mas convencidos defensores pero usualmente pocos líderes operacionales acostumbran a relacionarse con la comunidad financiera.

Entendiendo las diferencias

Claro que existen obvias diferencias entre los líderes de operaciones y los líderes financieros y las he visto en muchas industrias.

1. La mayoría de los directores financieros no tienen experiencia en operaciones. Queremos que vengan a nosotros y nos pregunten sobre nuestras mejoras en ingeniería, pero si lo piensan no tiene mucho sentido,  solo están esperando que las mejoras impacten el balance.

2.    El idioma que hablan es diferente: Nuestro lenguaje es sobre porcentaje de mejora y pesos de ahorro, mientras el director financiero habla en indicadores contables, retorno de la inversión, ganancias por acción y utilidades. Suena como la torre de Babel?, no creo que estemos muy lejos de eso.

3. “Vamos a”: Aquí Debo levantar mi mano y decir soy culpable. Es difícil no extrapolar pequeñas ganancias en lo que “será” para la organización, pero un “será” nunca va a impactar el balance contable.

4.    Evitar costos: Operacionalmente evitar costos más altos es lo correcto, por ejemplo, si su costo de energía aumenta (no el consumo) y usted lleva a cabo un proyecto para reducir esta diferencia del costo en un valor equivalente en el consumo, el director financiero no ve ningún cambio. El trabajo del equipo de mejora fue real, pero no se cuantificaría el ahorro futuro.

¿Puede ver por qué somos diferentes?

En mi caso mis 40 años de carrera los pasé en Milliken and Company, una compañía privada química y textil  de 150 años de historia. Bajo el liderazgo de Roger Milliken el nieto de su fundador la compañía fue liderada basada en la excelencia de la calidad y las operaciones reconocida nacional e internacionalmente. Como VP de calidad aproximadamente la mitad de mi carrera fue un honor contar con tal líder operacional.

Cuando el nuevo director financiero llegaba a la escena, solo preguntaba una cosa –Show me the money- durante años tuvimos el lujo de tener un líder que comprendiera las operaciones y creía que trabajar en las cosas correctas eventualmente impactarían en el resultado y nuestras reuniones mensuales de operaciones podía ser bastante confrontacionales, luego de la reunión el presidente me pedía que me reuniera con el financiero para que conciliáramos los ahorros.

Pero adivinen qué, los ahorros resultaban no estar allí, ahora, algunos si estaban, pero no todos, entonces empezamos a ver una tendencia cada mes con aproximadamente la mitad de los ahorros reclamados que si iban al balance contable, lo cual era incluso un excelente mejoramiento!

Aprendizajes.

Tan humilde como esta experiencia, hubo varios aprendizajes claves tanto para finanzas como para operaciones.

Aprendizajes – Operaciones:

1. Las mejoras de proceso no necesariamente son iguales a ahorros, usualmente se requieren pasos adicionales para reducir el costo.

2.   La sostenibilidad es la clave, una vez que se ha hecho la mejora, esta debe ser sostenida en el tiempo para ser reconocida y a veces demasiado pronto estamos en el siguiente proyecto.

3.   Evitar los costos futuros no impacta el balance contable, esto fue duro de tragar porque realmente hicimos un trabajo.

Aprendizajes – Finanzas:

1. Operaciones estaba cumpliendo, una vez que los números se decantaban, la productividad de la manufactura mejoraba al menos 5% cada año.

2. El sistema (Milliken performance System) era reconocido como la espina dorsal de la excelencia operacional.

3. El involucramiento del empleado era el fundamento del sistema.

Resumiendo:

Ud puede no estar enfrentando hoy la situación del “Show me the money”, pero como en mi caso, eso vendrá, reconozco que esto es algo duro para la mayoría de nosotros, sin embargo la receta es simple:

1. Involucre a finanzas desde muy temprano.
2. Muéstreles el dinero

Buena suerte.

Craig Long trabajó 40 años para Milliken & Company en diferentes roles, por 20 años fue el VP de calidad, mas recientemente Craig comenzó la consultora Perfomance solutions By Milliken, ahora en mas de 400 operaciones en 23 países.

http://www.performancesolutionsbymilliken.com/

El link al artículo original pueden encontrarlo en 

https://www.linkedin.com/pulse/show-me-money-craig-long?trk=prof-post


Hasta la próxima.