REFLEXIONES DESDE TOYOTA CITY

A quienes nos apasiona la mejora continua sabemos que muchos de sus principios tienen origen en Japón donde nacieron hace varios años (hay que decir que en gran medida fueron concebidos gracias también a los científicos americanos y las metodologías aplicadas en la industria militar y automotriz de aquella época) estos principios proporcionaron las bases de los sistemas de control de calidad (TQM), los sistemas hacia el cero fallos y confiabilidad del activo (TPM) y los métodos que facilitaron el flujo de valor hacia el cliente con la mínima cantidad de inventarios (JIT), casi todas estas filosofías originadas, mejoradas y promovidas por uno de los mayores exponentes de la excelencia operacional: TOYOTA Motors Corporation.

En mi caso personal hace más de una década fui cautivado por las filosofías del KAIZEN decidí viajar al Japón a aprender de sus principios y regresé más que convencido de las bondades que hicieron exitosas muchas de sus marcas y compañías, aunque debo decir que lo que realmente tuvo impacto en mi no fueron los aspectos académicos del entrenamiento sino las lecciones de vida que me dejaron las experiencias de casi 6 meses viviendo en su cultura y comprendiendo las bases del KAIZEN, las cuales me ayudaron a definir más adelante el futuro de mi carrera profesional.

Recientemente tuve la oportunidad de regresar nuevamente a Japón en una tercera visita a este país, (viajé por segunda vez en el año 2009) esta vez con el objetivo específico de profundizar en las bases del sistema de producción TOYOTA (TPS) y lograr una certificación con el TEC (TOYOTA Engineering Corporation), fueron 8 días de grandes aprendizajes, algunos de ellos que quisiera compartir con ustedes en esta oportunidad.


Lo primero que debo decir es que aunque repasamos y aprendimos en vivo y en directo los pilares duros del TPS (JIDOKA + JIT) pude sobre todo reafirmar que lo que hace exitoso a TOYOTA tiene que ver en realidad con su enfoque de respeto por las personas y el pensamiento de largo plazo, tal vez es por eso que no dudan en abrir las puertas a quienes desean conocer sus procesos de ensamble y manufactura (más de 120.000 visitantes al año en las plantas de Japón) pues saben que las tecnologías existentes y los métodos productivos no son el verdadero secreto, el verdadero secreto está en la incansable búsqueda de la perfección a través del desarrollo y la participación activa de todos sus empleados, lo cual es algo verdaderamente difícil de copiar.

Este foco sistemático hacia la eliminación de pérdidas con el objetivo de mejorar los costos y satisfacer sus clientes es el que marca la diferencia de una compañía de más de 80 años de historia con unas ventas en el 2017 de 255 billones de dólares, 9 millones de vehículos producidos en ese mismo año que cuenta con más de 270.000 empleados, 67 plantas de producción alrededor del mundo y que ocupa hoy el ranking # 5 del global fortune 500 como una de las empresas más rentables y exitosas del mundo.

Para darnos una idea de lo que significa la mejora continua en esta compañía, en el año 2017 aproximadamente 2500 millones de dólares de utilidad fueron producto de actividades de mejoramiento continuo en toda el negocio (Marketing, ventas, desarrollo de producto, etc.) que corresponde al llamado TMS (Toyota Management Sistema), lo que conocemos como TPS o su sistema de producción solo comprende las áreas de operaciones y manufactura y aportó un total de 200 millones de dólares en ahorros lo cual no es despreciable pero es menos del 10% del ahorro total, conclusión: la mejora continua en TOYOTA comprende TODOS los aspectos del negocio incluyendo todas las áreas que aportan a la cadena de valor, eso es lo que llamamos madurez estratégica, este resultado claramente se logra cuando se involucran a TODAS las personas de la compañía pues si solo dejamos los esfuerzos de la mejora continua a unos pocos abanderados de las herramientas los resultados son bastante limitados.

Esta visita tuve la oportunidad de conocer la planta de TAKAOKA en la ciudad de Toyota, un complejo de 1.300.000 m2 que con unos 3000 empleados ensambla 4 modelos de la marca, algo que llama la atención cuando se tienen la oportunidad de ver en vivo el TPS (no hablo de solo ver ensamblar un vehículo) hablo de verlos ensamblar en una compañía de clase mundial que lleva 70 años mejorando sin descanso, es el nivel de perfección que se puede alcanzar, en una empresa donde se produce al ritmo de la demanda, donde las exigencias de flexibilidad por parte de los clientes son la norma y el nivel de innovación marca la diferencia con la competencia, sorprende ver la sincronización de más de 100 puestos de trabajo que como una orquesta trabajan balanceados para garantizar un takt time (el ritmo al que debe atenderse la demanda) de un vehículo cada 60 segundos, esto requiere un nivel de estandarización, entrenamiento, coordinación y reacción casi perfecto, solo alcanzable cuando tienes 97% de disponibilidad de los equipos y un nivel de exigencia en la mejora de los tiempo de ciclo de décimas de segundo en las operaciones más críticas, a veces solo se puede creer cuando se ve en directo y es ahí también cuando nos damos cuenta del nivel de complacencia y limitada exigencia que tenemos en muchas de nuestras compañías, cuando para algunos bien ya es suficiente es cuando entendemos por que algunos sobreviven y otros no.

De todo el curso de certificación hubo algo que desconocía y que para mí tuvo todo el sentido pues  lo vivo a diario con muchas de las empresas que luchan por mantener vivos sus sistemas de mejora continua, en los años 80 el TPS dentro de TOYOTA necesitó una profunda revisión de sus líderes pues había perdido la motivación y energía inicial, luego de analizar las fortalezas y debilidades de su propio modelo de mejora TOYOTA, concluyó que debería incluir otros elementos a su sistema de pilares iniciales JIT y JIDOKA por lo que tuvo que agregar algo que llamó: revitalización del lugar de trabajo, ¿que era esto? una serie de estrategias para garantizar que las personas involucradas en el encontraran una nueva motivación y energía a través de la participación permanente, esta revitalización del lugar de trabajo trajo nuevos aspectos fundamentales (y la integración consciente de otros ya existentes) entre esos la gestión del liderazgo, los sistemas de reconocimiento y recompensa, los sistemas de sugerencias, los equipos auto gestionados incluso aspectos relacionados con el bienestar del lugar de trabajo, claramente lo que hoy hace que estos sistemas funcionen como lo aprendió TOYOTA hace 5 años no estaba en las herramientas duras sino en los aspectos que encienden la motivación humana.

Un elemento fundamental de TOYOTA es su manera de ver la tecnología, en una época en que parece que la tendencia es la eliminación de puestos de trabajo a través de la automatización y la robótica, TOYOTA sigue considerando que la tecnología es bienvenida siempre y cuando permita soportar y facilitar el trabajo del hombre y no al contrario, Las empresas que entienden cuál es el rol del ser humano y cuál es el rol de la máquina son las que van a prevalecer por lo menos hasta el día en que las máquinas mismas puedan tener el criterio suficiente para ser conscientes de las pérdidas, de aportar con ideas y mejorar los procesos y creo que para eso aún faltan varios años.

Habría muchas más cosas que compartir con ustedes de esta visita, pero quería comentar aquellas que me hicieron reflexionar, podría volver varias veces y seguiré aprendiendo, seguramente mucho han cambiado desde mi primera visita a Japón en 2003 pero lo que claramente hace que el sistema nunca se detenga son precisamente las cosas que nunca han cambiado como la obsesión permanente por satisfacer al cliente mientras se garantiza el mejor lugar de trabajo para sus empleados.


Hasta la próxima.