TPM LATINO, ¿PIERDE TERRENO?

Hace un par de meses fueron publicados los resultados de los premios que anualmente entrega el JIPM a las empresas reconocidas por su desempeño en la implementación de TPM (TPM excellence awards) la ceremonia de entrega de resultados se realiza anualmente en Tokio y para muchas empresas es un orgullo recibir tal reconocimiento.



Todos los años consulto con curiosidad los ganadores para ver que empresas o que países se hacen acreedores al premio, las categorías que van desde la excelencia hasta la clase mundial (6 categorías en total) siempre incluyen países y empresas muy variadas, aunque por lo general hay algunos que de manera consistente aparecen en el listado.
https://www.jipm.or.jp/en/activity/pm/2016/index.html

Este 2016 casualmente la lista de las empresas premiadas superó el mayor número de los últimos 10 años con un total de 90 empresas reconocidas, siempre busco la representación de nuestros países latinoamericanos y me llamó la atención la baja representación de empresas latinas (9 en total) por lo que me puse a la tarea de recoger la información de los últimos 10 años del premio y tratar de sacar algunas conclusiones.


LATINOMERICA PIERDE TERRENO.

Si algo es claro en el comportamiento total de los últimos 10 años es que cada vez son más las empresas que reciben un reconocimiento por sus resultados en TPM y no es precisamente porque se estén disminuyendo los requisitos que por el contrario cada vez son más exigentes, para dar un ejemplo el nivel más básico de TPM llamado excelencia categoría B, requiere dos años de trabajo después de su lanzamiento, el desarrollo de 5 pilares, completar el paso 4 del pilar de mantenimiento autónomo en al menos el 75% de las líneas de producción y la demostración de que todo esto ha traído resultados tangibles e intangibles para la compañía, tampoco se trata de que aplicar sea más barato pues los costos difícilmente están en el presupuesto de cualquier industria, el “fee” para aplicar son poco más de 23.000 USD  que incluyen dos visitas de evaluación pero esto no incluye los costos de viaje de dos o mas asesores desde Japón (business class obvio) los costos de intermediación con alguna agencia o empresa consultora afiliada al JIPM, el costo de la elaboración de documentos, la logística de la visita, el servicio de traducción simultánea y el viaje a Japón a la ceremonia de 4 o 5 personas en caso de que su compañía sea reconocida, definitivamente no es poco.

Entonces si el número de empresas premiadas es el mayor de los últimos 10 años, que está pasando que nuestra región no tienen una mayor participación? es difícil sacar conclusiones pues pueden existir varios factores como la paulatina desindustrialización de nuestros países, la compleja situación económica, incluso la política regional que en ciertos casos ha desestimulado la entrada de capitales extranjeros, puede deberse también a que grandes multinacionales que históricamente han decidido masivamente adoptar la implementación de TPM ya hayan hecho la tarea en las empresas de la región, puede ser la falta de incentivos del gobierno, incluso la devaluación de la moneda o la baja participación local de las agencias que representan al JIPM, no hay una sola causa y tampoco creo que haya que ahondar en el asunto, lo único cierto es que hoy las empresas latinoamericanas pierden participación en el volumen total y si no fuera por las empresas mexicanas en los últimos años estaríamos mucho peor.


Pero vamos a los países, Brasil sigue siendo de lejos el país que en la historia ha llevado mayor número de empresas a alguna categoría de premio, no es de extrañar por el tamaño de su economía y la influencia de grandes multinacionales, además de una enorme comunidad japonesa en el país, solo Brasil tiene casi el doble de empresas premiadas de México y Argentina juntos, los demás países apenas si logran una 3ª parte y algunos extrañamente no tienen ninguna participación histórica como Perú.


¿Y COLOMBIA?

Nuestro país ha sido un buen exponente del TPM en la región, grandes empresas como Corona, Carvajal, Ingredion y Unilever han sacado la cara y son ejemplos vivos de un TPM local y de clase mundial, solo que nos detuvimos en el 2012 y desde allí ninguna empresa ha vuelto a aparecer en el podio de los reconocidos, las razones pueden ser las mismas de los vecinos de la región y el estado del TPM en Colombia siempre ha sido muy variable, conocer el nivel del TPM en nuestro país ha sido una tarea difícil de hacer por la confidencialidad que guardan nuestros empresarios todavía y porque muchas empresas lo implementan pero no tienen interés en buscar un premio con el JIPM, Tomar la foto del estado del TPM en nuestro país requiere recursos y desafortunadamente es del interés de pocos.

Esta entrada no pretende evaluar causas ni entrar en especulaciones, ustedes pueden sacar sus conclusiones mejor que yo, a mí personalmente si me deja algunas preguntas en el aire, ¿que están haciendo la mayoría de las empresas como estrategia de excelencia operacional?, ¿o será que peor aún no están haciendo nada?, ¿dónde están los promotores del TPM?, ¿será solo una situación pasajera? cualquiera que sea la respuesta lo único que me dicen las gráficas es que vamos en la dirección opuesta. Espero estar equivocado.

Hasta la próxima.

DE LAS EMPRESAS LEAN (esbeltas) A LAS EMPRESAS FIT (en forma)

Recientemente he venido encontrando en varias publicaciones el concepto de empresas FIT (en forma) lo cual ha llamado mi atención y quisiera compartir algunos artículos que hacen referencia al tema, no por el interés de promover alguna nueva moda en términos de excelencia operacional ni para anunciar una evolución del LEAN manufacturing sino por que veo interesante el concepto, creo que las empresas como los seres humanos no solo deben eliminar todos aquellos excesos que afectan su salud o su desempeño (como los desperdicios) en el corto plazo sino que además deben desarrollar una buena condición física mediante la constancia que es lo que les permite realmente estar saludables en el largo plazo.

Les dejo los dos artículos y bienvenidos los comentarios.


¿CUAL ES EL VERDADERO FITNESS?

Por Dan Markovitz

En mi libro “creando la organización en forma”, discuto que las organizaciones deben pensar en estar en forma –Flexibilidad, Agilidad y resiliencia— mas allá que simplemente perder peso (recortando costos).

Ahora existe una actitud permeando el mundo del ejercicio físico, lo cual hace eco en mis recomendaciones para el fitness organizacional. Los atletas cada vez mas ven menos importante el ejercicio que esculpe el cuerpo perfecto y permite rebajar de peso, revisen los rankings crecientes de personas involucradas en parkour, cross-fit y acroyoga. De acuerdo al Wall Street journal. https://goo.gl/NW2Mdw

“Una de las principales características de este nuevo movimiento fitness es el énfasis en trabajar mas el rendimiento en rechazo a la anticuada estética del puro adelgazamiento. Cuando cambias el foco del reflejo del espejo a como funcionas en el mundo, una cantidad de cosas suceden, tal vez quieras verte mejor pero también quieres ser mas ágil, mas flexible, mas fuerte, tener mas confianza y estar mas fino mentalmente”

Esta actitud es consistente a donde tratamos de ir con el LEAN. En lugar de enfocarnos en la delgadez o en las acrobacias financieras para hacer que los libros contables se vean bien, necesitamos enfocarnos en la función de la organización en el mundo. Y si logramos eso seremos mas ágiles, mas flexibles y mas fuertes.

El problema es que con cada bajonazo financiero, las compañías se enfocan en la reducción de costos, despiden personas, cierran oficinas y cortan todos los gastos posibles. Pero en la gran mayoría de estas organizaciones no existe una reducción proporcional del trabajo, simplemente se reparte entre los demás y los empleados que quedan asumen nuevas responsabilidades de un colega o de un jefe y como esas organizaciones no se han enfocado en mejorar la manera como operan, el trabajo no se hace mas rápido, mejor o mas fácil. Eventualmente después de que la crisis pasa la organización devuelve la cafetera, permite copias a color y regresan los refrigerios de las reuniones, se levantan las restricciones para viajar, gradualmente se contratan las personas para llenar los roles que fueron eliminados antes (comentario del resaltadorkaizen: cosa que muy raramente sucede) los gastos regresan de nuevo y la organización esta solo a una caída mas del mercado para comenzar otra ronda de despidos y recorte de costos. De hecho McKinsey estima que solo el 10% de los programas de reducción de costos muestran resultados sostenibles tres años después.

La alternativa es enfocarse en la mejora, no en el recorte de costos. En el mundo del ejercicio físico esto significa aprender y desarrollar nuevas habilidades como en los fundamentos del gimnasio griego que servía como un lugar para el adiestramiento físico y mental, pero después hemos tratado de separarlos en detrimento de los dos.



En el mundo del fitness corporativo esto significa excelencia operacional, es examinar los procesos con los que la organización hace sus negocios, significa enfocarse en los medios con los que se hace el trabajo, no en su fin (financiero), un programa de fitness corporativo desarrolla la capacidad de los empleados de resolver problemas y de mejorar el desempeño, con el objetivo en el largo plazo de incrementar el valor que provee a sus clientes y con un mayor valor al cliente llegan los rendimientos financieros. De hecho la reducción del costo es una salida inevitable en la búsqueda de estar en forma, pero la reducción de costos no puede ser el objetivo 

Por mucho tiempo los atletas han separado el cuerpo y la mente en sus entrenamientos, de manera similar como los negocios han separado los fines de los medios en su deseo de alcanzar resultados financieros, ninguno de los dos ha funcionado muy bien.

UNA EMPRESA PUEDE LLEGAR A SER MUY ESBELTA PERO NUNCA ESTAR DEMASIADO EN FORMA

Por Kasra Ferdows y Fritz Thurnheer

Existe una diferencia entre ser Lean (esbelto) y ser Fit (estar en forma), el primero requiere sacar la grasa y el segundo requiere desarrollar musculatura y agilidad. Un sistema de producción se hace esbelto cuando reduce el desperdicio y las actividades que no añaden ningún valor al cliente, se llega a estar en forma cuando mejoras y expandes las habilidades fundamentales. Ser esbelto y estar en forma son cualidades complementarias y no existe una línea delgada entre el punto en el que una termina y comienza la otra, sin embargo un sistema de producción esbelto que ignora la importancia de estar en forma –aun si hablamos del legendario TOYOTA- se torna frágil y puede marchitarse eventualmente, de manera que un sistema en forma puede mantenerse esbelto bajo condiciones cambiantes y sobre largos períodos de tiempo.

La teoría detrás del fitness industrial se basa en que la excelencia en la producción se apoya en un conjunto de habilidades fundamentales empezando con un tipo de actividad en particular seguida por otra, cada una hace mas fácil la implementación de la siguiente, cada actividad sucesora expande y enriquece la eficiencia de las predecesoras. Un régimen fitness efectivo resulta en un círculo virtuoso que permitirá a la industria mejorar su desempeño haciéndolo mas fácil de responder a los mandatos de mercados cambiantes.

Quisiéramos clarificar dos puntos en principio, primero es que un programa fitness no es una alternativa ni un sustituto a la manufactura esbelta, manufactura ágil ni cualquier otro programa. Los complementa y de hecho los hace mas fáciles de llevar a cabo, segundo, la mayoría de estas actividades no son nuevas para las empresas e incluyen objetivos usuales de mejora, como mejoras en seguridad, ineficiencias y confiabilidad. La diferencia está en el patrón e intensidad con las cuales se llevan a cabo, creemos que el fitness industrial explica algunas de las mas profundas y difíciles prácticas en la excelencia operacional.

El MODELO:

La noción de poner una empresa en un programa que se asemeja a un régimen fitness vino a nuestra mente hace varios años en una compañía que a pesar de su buen desempeño ese año quería prepararse para un inevitable momento complejo, entonces surgió la necesidad de diseñar un sistema que diera mayor atención a mejorar las habilidades básicas de producción en las proporciones definidas como en un cono de arena, de tal manera que para desarrollar la siguiente habilidad será necesario reforzar la base de la anterior para que pueda sostenerse, lo cual también incluye la asignación de recursos.

El modelo propone las siguientes habilidades en la siguiente secuencia.
  1. Mejorar la seguridad
  2. Reducir la variabilidad
  3. Estandarizar y compartir el Know how de producción
  4. Mejorar la velocidad de respuesta
  5. Mejorar la eficiencia de la mano de obra y la máquina.



La lógica de la secuencia es la siguiente: 

Al mejorar la seguridad se crean las condiciones correctas para que la empresa pueda trabajar en la variabilidad no planeada de los procesos productivos, al reducir la variabilidad como recompensa se puede codificar el know how permitiendo que se compartan fácilmente las buenas prácticas y hacer el proceso mas confiable, estas habilidades permiten que el proceso sea mas ágil por ejemplo a través de la reducción de los cambios de formato, hacer de la fuerza laboral un equipo de multihabilidades y de mayor velocidad de respuesta, estas mejoras reducen los efectos adversos sobre los drivers del costo y mejoran la eficiencia del equipo y de la mano de obra.

Las empresas como los atletas deben lograr una mejor condición física fortaleciendo una cuidadosa y planeada secuencia de habilidades donde al mejorar una se puede ayudar a implementar y mejorar la siguiente de manera acumulada.

Las empresas excelentes no son solo esbeltas (LEAN) sino también deben están en forma (FIT).

Autores: 
Karsa Ferdows: Co-director de Global logistics reserch program at Georgetown University.
Fritz Thurnheer: Chief Technology Officer and consultant to Hydro Aluminium Extrusion.

Hasta la próxima.