LOS EXPERTOS LEAN RESPONDEN. SEGUNDA PARTE: ¿COMO CONVENCER AL GERENTE DE BAJAR A LA PLANTA?

Esta semana dos preguntas clásicas respondidas por dos expertos.

¿Que hago cuando los consultores se contradicen? responde John Shook
¿Como convencer al gerente que baje a la planta? responde Michael Ballé


¿Que hago cuando los consultores se contradicen?

¿Ha tenido algunas veces un nuevo consultor, coach o “sensei” que visita su operación e inmediatamente contradice todo sobre lo que usted ha venido trabajando bajo la tutela de sensei anterior? Si usted ha trabajado con un sensei y de pronto viene uno nuevo a visitarlo, yo le puedo garantizar que ha tenido esta experiencia.

No podría decirle cuantas veces he recibido una llamada de emergencia de líderes implementadores que enfrentan esta circunstancia, es importante referirnos sobre las razones por las que pudo haber sucedido esto.

Una explicación es que muchos de nosotros tenemos la tendencia de copiar una solución anterior sobre una situación nueva, aunque las soluciones son particulares para cada caso, puede suceder que lo que usted pensó era una contradicción entre dos consultores, puede ser que uno de los dos ha tratado de enfocar la situación de diferente manera.

Pero la otra explicación es que en efecto haya una contradicción entre ambos, de hecho no hay algo que los consultores disfruten más que contradecir las instrucciones de otro, ellos están entrenados de esa manera.

Entonces qué hacer? Primero no se lamente, piense. Estas situaciones son grandiosas oportunidades de aprendizaje. Comience presumiendo que los contradictorios consejos de sus consultores son en ambos casos correctos.

Su reto está en encontrar una manera propia de reconciliar la aparente contradicción, usted necesita reconciliarla no para satisfacer al sensei sino para profundizar su propio aprendizaje, asuma que existe algo de verdad en lo que ambos consultores están diciendo, usted necesita definir lo que es verdadero y como se puede comprender.

Usted no obtendrá la respuesta de esta contradicción preguntándole a alguien más o leyendo un libro, usted necesita ir al gemba con la mente abierta sobre ambos enfoques y considerar como puede aprender más de la situación, en la medida que aprenda mas sobre la situación en gemba y sobre las consecuencias de las diferentes aproximaciones, el camino se hará más claro.







John Shook
Chairman and CEO
Lean Enterprise Institute, Inc.



¿Cómo convencer al gerente que baje a la planta? y ¿cómo convencerlo de apoyar su proyecto LEAN?.

Buena pregunta, permítame preguntar de vuelta, ¿Cómo convencer a alguien que haga algo? Particularmente cuando no puede obligarlo?

Los gerentes son personas usualmente ocupadas que han alcanzado su posición a fuerza de su personalidad: son el tipo de personas que hacen que las cosas se hagan, no personas que acepten lecciones de perdedores de tiempo, para convencer un gerente para que lo acompañe al gemba a ver los resultados de su esfuerzo en KAIZEN primero debe convencerlos que es para su propio interés, lo que significa mostrarles: (1)  que es clave para lograr lo que ellos quieren, (2) que efectivamente les dará lo que quieren y (3) que la experiencia será satisfactoria.

En otras palabras, antes de considerar maneras de convencerlos para ir a “su” GEMBA pregúntese si su solicitud está considerando el GEMBA “de ellos”. Muchos coordinadores LEAN que he conocido intentan discutir sus propios temas, quieren hablar de cómo el desperdicio impacta la compañía y alegan que a nadie le importa. Cuantas veces he oído estos coordinadores quejarse de las políticas de compras que sistemáticamente le dan el contrato al proveedor que ofrece el costo más barato? Sin pensar en el impacto final sobre el proceso? ¿Cuántas veces he oído que fabricar una gran cantidad de productos previo a un lanzamiento no sólo llena los almacenes de inventarios sinó que frecuentemente generan una gran cantidad de obsoletos? Las historias de pérdidas gloriosas son interminables, como cree que estos gerentes no estarían interesados en terminar con esta desenfrenada destrucción de valor?

Haciendo esto los responsables LEAN adoptan sin saber la misma postura de quienes quieren convencer: esto es culpa de alguien más!









Michael Ballé
Co-fundador del projet lean Enterprise y el institut Lean Francia.


Hasta la próxima!!

MUCHOS REMEDIOS PARA EL MISMO MAL (CASO DE ESTUDIO)


Hace poco por razones académicas cayó a mis manos un caso por lo visto ya muy sonado en escuelas de negocios, poco a poco durante su lectura pude entender que no importa si hablamos de gestión de calidad, de TPM o de manufactura esbelta pareciera que las causas y sobre todo los síntomas del pobre desempeño empresarial fueran exactamente los mismos, los invito a leer el caso. ¿algunas coincidencias con su empresa?.
Caso: Hank Kolb, director de aseguramiento de calidad
Hank Kolb silbaba al entrar a su oficina, sintiéndose aún un poco extraño pues sólo llevaba cuatro semanas como director de aseguramiento de la calidad. Toda esa semana estuvo por fuera de la planta, en un interesante seminario llamado “La importancia de la calidad”, dictado por el departamento de capacitación corporativa para gerentes de la calidad de plantas manufactureras. Kolb esperaba dedicarse ahora con entusiasmo a los problemas de calidad en esta planta de productos industriales que empleaba a 1,200 personas.
Kolb asomó la cabeza por la puerta de la oficina de Mark Hamler, su subordinado inmediato, gerente de control de la calidad, y le preguntó cómo había transcurrido la semana pasada.
La sonrisa silenciosa y el “muy bien” de Hamler hicieron que Kolb se detuviera. No conocía muy bien a Hamler y no sabía si debía indagar sobre cómo comenzar a establecer una relación con él, ya que a Hamler no le habían ofrecido el puesto que ahora ocupaba Kolb, pues su evaluación decía “magníficos conocimientos técnico; le faltan habilidades gerenciales”. Kolb decidió investigar un poco más y le preguntó qué era lo que había pasado; Hamler respondió: “Oh simplemente otra típica ´snafu´ (sigla inglesa utilizada en el ejército que significa situación normal, todo enredado) de calidad. La semana pasada tuvimos un pequeño problema en la línea Greasex (un disolvente desengrasante especializado aerosol, utilizado en el sector de alta tecnología). Se encontró un poco de presión alta en algunas latas durante el segundo turno pero un supervisor las desventó para que pudiéramos despacharlas. ¡Cumplimos con el programa de entregas!” como Kolb aún no se había familiarizado con la planta y sus productos, le pidió a Hamler que le explicara con más detalles; Hamler prosiguió:
Hemos tenido problemas con el nuevo equipo de llenado y algunas de las latas se presurizaron por debajo de nuestra escala AQL (nivel aceptable de calidad) de clasificación psi. La tasa de producción todavía está a 50% de la norma, cerca de 14 cajas por turno, y lo detectamos en la mitad de turno. Mac Evans (el inspector de esa línea) lo descubrió, colocó rótulos que decían “retener” en las cajas y prosiguió con sus deberes. Cuando regresó al final del turno para anotar los rechazos, Wayne Simmons, el supervisor de primera línea, estaba junto a una paleta de productos terminados, acabando de sellar una caja con los Greasex rechazados; los rótulos “retener” de los rechazos ya no estaban. Él le dijo a Mac que había oído a otro inspector referirse a la presión alta durante el descanso, había regresado, les había quitado los rótulos a las cajas, había volteado cada lata boca abajo y había desventado cada una de las latas de las ocho cajas de rechazos. Le informó a Mac que la planeación de producción estaba presionada por el producto y que no podían demorarlo enviándolo al área de retrabajo. También le dijo que iba a hablar con el operador para que la próxima vez se asegurara de manejar bien el equipo de llenado. Mac no consignó por escrito lo sucedido, sino que vino a verme hace como tres días y me lo contó.
Estas cosas suceden de vez en cuando y le dije que verificara su mantenimiento para estar seguros de que se ajustara la máquina de llenado; y hable con Wayne y le dije que la próxima vez que sucediera algo así debía enviar el producto a retrabajo”.
Kolb no supo qué decir, pues no sabías si lo que le acababan de contar era grave o no.
Cuando llegó a si oficina recordó lo que le había dicho Morganthal, el gerente general, cuando lo contrató. Le advirtió sobre la “falta de actitud de calidad” en la planta y le dijo que “debía tratar de hacer algo al respecto”. Además, Morganthal hizo énfasis en los problemas de calidad en la planta: “Tenemos que mejorar nuestra calidad, nos está costando mucho dinero. ¡Estoy seguro de ello, pero no lo puedo probar! Hank, cuente con mi respaldo total a ese respecto; usted es el encargado de estos problemas de calidad. ¡Esta espiral descendente de calida-productividad-volumen de ventas tiene que terminar!”
                                      
El incidente había sucedido la semana anterior; los bienes seguramente ya estaban en manos del cliente y todos se habían olvidado del asunto (o querían hacerlo). Parecía haber problemas más urgentes que éste por atender, pero el incidente seguía molestando a Kolb.
Sentía como si el departamento de calidad se estuviera manejando como si fuera un juego, y también le pareció que esto era una bofetada personal por parte de la división de manufactura. No quería comenzar una guerra con la gente de producción, pero ¿Qué podía hacer? Kolb se sintió lo suficientemente inquieto como para cancelar sus citas y dedicarle la mañana entera a hablare con la gente. Después de una larga y muy diplomática mañana, obtuvo la siguiente información:
  1. Del departamento de personal. El operador del equipo de llenado acababa de ser trasladado de la sección de entregas hacía dos semanas. No había recibido una capacitación formal en esta labor pero Wayne le estaba mostrando cómo operar el equipo en lugar de trabajo. Cuando Mac verificó las latas de presión alta no se pudo localizar al operador y éste sólo supo sobre el material rechazado por boca de Wayne después de terminado su turno.
  2. Del departamento de mantenimiento de la planta. Esta pieza en particular de equipo automático de llenado se había comparado dos años antes para utilizarse en otro producto. Se había cambiado a la línea Greasex hacía seis meses y la división de mantenimiento había recibido 12 órdenes de trabajo durante el último mes para reparaciones o ajustes relacionados. El departamento de mantenimiento de la planta había adaptado el equipo para que pudiera manejar la viscosidad baja de Greasex, pues originalmente no había sido diseñado para eso. Esto implicó diseñar una cabeza especial de llenado. No se había programado ningún mantenimiento preventivo para este equipo y para las piezas de la cabeza sensible, que se habían reemplazado tres veces durante los últimos seis meses, porque debían mandarse a hacer en un taller cercano. El tiempo muerto no estándar era de 15% del tiempo real de ejecución.
  3. Del departamento de compras. Las cabezas de las boquillas plásticas para la lata de Greasex, diseñada por un vendedor para este nuevo producto, generalmente presentaba pequeñas protuberancias en el borden interior, lo cual causaba problemas cuando se trataba de encajar la parte superior en la lata. Un incremento en la aplicación de presión en la cabeza de llenado por ajuste de mantenimiento había resuelto el problema de la protuberancia o por lo menos había forzado las cabezas de la boquilla a pesar de las protuberancias. Los agentes de compras dijeron que hablarían con el representante de ventas del proveedor de boquillas sobre esto la próxima vez que visitara la fábrica.
  4. Del departamento de diseño de producto y empaques. La lata diseñada especialmente para Greasex tenía curvas para que el usuario la pudiera tomar fácilmente. Este cambio, promovido por la investigación de mercadeo, destacó a Greasex entre sus competidores por su apariencia, cosa que sus diseñadores consideraban importante. No le habían realizado ninguna prueba sobre los efectos de la lata contorneada en la velocidad de llenado o en la hidromecánica de llenado desde una cabeza de alta presión. Kolb tenía la corazonada de que el nuevo diseño estaba actuando como un venturi (succión creada por la portadora). Cuando se llenaba, pero el diseñador del paquete dijo que eso era muy improbable.
  5. Del gerente de manufactura. Conocía el problema; de hecho, Simmons lo había convertido en un chiste, jactándose de cómo cumplía la cuota de producción en comparación con los otros capataces y supervisores de turno. El gerente de manufactura pensaba que Simmons era “uno de los mejores capataces que tenía… siempre cumplía con su producción”. Es más, los documentos para su promoción reposaban sobre el escritorio del gerente de manufactura cuando Kolb entró a su oficina. Se estaba considerando la posibilidad de promover a Simmons a supervisor de turno. El gerente de manufactura, actuando bajo presión de Morganthal con miras a mejorar los costos y reducir los tiempos de entrega, simpatizó con Kolb pero dijo que el área de retrabajo hubiera desventado los indicadores de presión, que fue lo que Wayne hizo manualmente. “Pero hablaré con Wayne sobre el incidente”, dijo.
  6. Del departamento de mercadeo. La introducción de Greasex en el mercado se apresuró para ganarles a los competidores y se estaba preparando una campaña publicitaria tendiente a aumentar el conocimiento del consumidor. Una avalancha de órdenes de pedidos inundaba el departamento de toma de pedidos, lo cual daba a Greasex prioridad en la lista de nuevas órdenes. El departamento de producción no podía suspender la fabricación del material; inclusive era viable apartarse ligeramente de las especificaciones porque “es mejor tenerlo en las estanterías que no tenerlo. ¿A quién le importa que la etiqueta esté un poco torcida o que el material salga con un poco más de presión? Necesitamos participación en el mercadeo en ese segmento de alta tecnología”.
Lo que más le molestaba a Kolb era el asunto de seguridad de la presión alta en la latas. No tenía la forma de saber qué tanto peligro representaba la presión alta, o si Simmons las había desventado lo suficiente como para reducir el peligro. Los datos del fabricante de las latas, que Hamler le había mostrado, indicaban que la presión alta que había detectado el inspector solo había utilizado un procedimiento de muestreo para rechazar las ocho cajas. Inclusive si moralmente hubiera podido aceptar que no había problemas de seguridad con el producto, ¿podría Kolb garantizar que esto no volvería a suceder? Sin siquiera salir a almorzar, Kolb se sentó en su oficina y reflexionó sobre los sucesos de la mañana. El seminario de la semana anterior se había referido al papel de la calidad, a productividad y calidad, a la creación de una nueva actitud y al reto de la calidad, pero ¿acaso habían dicho qué hacer cuando se presentara una situación como ésta? Había dejado un muy buen empleo para venir aquí porque pensó que la compañía estaba comprometida con la importancia de la calidad y a él le interesaba asumir ese reto. Kolb había exigido y recibido un salario igual al de los directores de manufactura, mercadeo e investigación y desarrollo, y era uno de los directores que se reportaban directamente con el gerente general. Sin embargo, aún no sabía exactamente qué debía hacer o no o inclusive qué podía hacer o no bajo estas circunstancias.
¿ud que haría?

LOS EXPERTOS LEAN RESPONDEN. MICHAEL BALLE: NO MUESTRE LA PLATA (PRIMERA PARTE)

Lo mejor de leer a los grandes autores del LEAN es que definitivamente son quienes pueden responder las preguntas más difíciles, en esta entrada quisiera referirme a dos de los más grandes gurus a través de sus excelentes respuestas.

1 ¿Por qué algunas plantas que logran avanzar en LEAN y alcanzan ahorros importantes luego quiebran?

Responde MICHAEL BALLE : NO MUESTRE LA PLATA!

El tema de los ahorros por mejoramiento es uno de esos temas donde uno puede perder fácilmente los argumentos, cualquier conocedor de LEAN sabría calcular ahorros, pero el tema es que estos sin importar cuál sea su cantidad no son tan convincentes para el gerente general (y menos para el gerente financiero).

Uno de los mejores gerentes de manufactura que conozco ha logrado liderar su planta a través del LEAN y pudo trasferir una reducción del precio del 3 al 4% año a año al tiempo que aporto a la rentabilidad mediante la reducción de inventarios, la mayoría de estos logros a través de eventos Kaizen realizados en el gemba. Pero ¿Qué tan LEAN se puede llegar a ser? aparentemente no lo suficiente: cuando este gerente de planta se retiró, el corporativo en su sabiduría nombró al controller financiero como gerente de planta, entonces inmediatamente los ahorros ya no fueron tan convincentes.

El CEO retirado de otra compañía estaba igualmente frustrado por la incapacidad de que otros vieran la estrategia de LEAN más allá de los ahorros, corrieron más de 15 proyectos con un equipo interno para atacar costos de manera agresiva y luego simplemente se detuvieron, los ahorros eran impresionantes y los reconocía el equipo gerencial pero los proyectos no estaban ayudando  a resolver los retos profundos que tenía la compañía.

LA PERSPECTIVA DEL GERENTE.

- Los ahorros pueden parecer impresionantes, pero es difícil ver el impacto en la gente del piso de la planta. 

Existen tantos otros factores y eventos que ocurren en una compañía que los esfuerzos LEAN aun exitosos tienden a perderse en el ruido.

- Los ahorros no son tan creíbles.

Tuve un caso en el que un gerente de unidad presentó al CEO una reducción del costo de 6% a 11% en varias líneas de producto, el CEO lo miró con incredulidad y le preguntó: esos números son reales?, si el CEO no estuvo implicado, si no conoce la teoría y menos los números, no encajará en una visión de negoció que no puede ser explicada a través de la contabilidad tradicional

Los ahorros son rara vez sostenibles.

Podría jurar que cuando retorne a la planta en unas semanas luego del evento Kaizen usted estará haciendo fuerza para que en el lugar del evento queden algunos signos de mejoramiento. es la realidad.

EL ENFOQUE NECESARIO

Mi argumento básico es que mientras el pensamiento LEAN no sea adoptado por el gerente y mientras siga siendo liderado por un grupo de especialistas, este no será trasformador. Sin importar que tan impresionantes se vean las cifras en el power point, mientras una iniciativa LEAN sea liderada por un staff no será muy diferente del taylorismo clásico con cara de LEAN, no digo que no pueda producir de 3 a 4 % de productividad, si, pero no será trasformador, para serlo, el pensamiento esbelto deberá ser  tomado por la misma gerencia y llevado directamente hasta la planta para que transforme las personas, el empuje debe venir desde arriba para no cambiar solo las prácticas del piso de la planta de acuerdo a políticas LEAN, sino cambiar políticas de acuerdo a los descubrimientos ocurridos en los eventos KAIZEN, "LEAN se trata de aprender a aprender".

Michael Ballé: investigador asociado del Telecom Paris Tech, doctorado en ciencias sociales, dedicado hace 15 años a la transformación LEAN, escritor de varios libros y artículos: Managing With Systems Thinking, The Effective Organization, Les Modèles Mentaux y recientemente co-autor de varias novelas  de negocios publicadas por el  Lean Enterprise Institute, The Gold Mine y The Lean Manager, co-fundador del projet lean Enterprise y el institut Lean Francia.




En la próxima entrada John Shook responderá la pregunta: 

¿Que hacer cuando los consultores se contradicen?

Hasta la próxima.