100 AÑOS DE TAIICHI OHNO

Este año se conmemoraron los 100 años de Taiichi Ohno y no podía dejar de mencionarlo en este blog, aunque muchos lo identifican y para otros puede sonar desconocido, a este personaje le debemos nada menos que el modelo de producción TOYOTA y cientos de herramientas y enseñanzas en el Gemba, los invito a leer esta entrada que traduje del blog Gemba panta rei del mes de marzo escrita por Masaaki Imai director del instituto Kaizen y escritor de múltiples libros.



Reflexiones del 100avo aniversario de Taiichi Ohno


Taiichi Ohno nació en Febrero 29 de 1912 en Dalian, China como hijo del Ichizou Ohno, quien era en ese tiempo ingeniero de ladrillos refractarios en la compañía de trenes de Manchuria.


Su primer nombre "Taiichi" fue tomado de “Taika renga” que significa refractario. La palabra “tai” significa perdurar y perseverar. “Ichi” significa número uno, también significa concentrarse.

Luego de retornar a Kariya en Japón, su padre instaló una fábrica de ladrillos refractarios y se hizo ingeniero jefe. Luego se convirtió en político y llegó a ser el alcalde de Kariya, un miembro del congreso de esta prefectura y finalmente un representante del congreso Japonés. Mientras fue alcalde Ichizou asistió la gerencia de TOYOTA identificando lugares para instalar nuevas plantas, hoy muchas empresas del grupo TOYOTA están ubicadas en Kariya.

En sus días de bachiller, Taiichi Ohno fue un deportista activo y miembro de varios equipos de futbol. Tal vez esto lo influenció de manera que luego más adelante diría:

“Enseñar significa enseñar algo desconocido. Entrenar significa que practicas repetidamente algo que conoces hasta que tu cuerpo lo recuerda”

Luego de graduarse de ingeniería en 1932, se unió a la fábrica de telares de TOYODA donde aprendió la práctica del jidoka y  la operación de múltiples máquinas, desarrollo de Sakichi Toyoda fundador de las compañías del grupo TOYOTA.

En 1943 fue transferido a Toyota Motor Company cuando su compañía fue absorbida por esta. Sus experiencias en su empresa inicial le ayudaron luego a desarrollar el sistema de producción TOYOTA que acogió múltiples prácticas únicas aprendidas durante esos años.


El resto de la carrera de Taiichi Ohno es historia. Hoy, es recordado como una persona que construyo un sistema de producción llamado alrededor del mundo como sistema de producción Toyota, producción Lean y Justo a Tiempo. Ohno cambió la forma de hacer productos y recientemente incluso como entregamos un servicio en hospitales y en el sector público.

Una vez me preguntó cómo los términos Kaizen y Kairyo (reforma) se diferenciarían en occidente. Yo dije que Kaizen significa hacer mejoras usando el cerebro mientras Kairyo significa hacer mejoras usando dinero. Le gustó la definición y la acotó en varias ocasiones durante sus discursos públicos.

Aunque muy pocos líderes de hoy conocieron o escucharon directamente las ideas de Taiichi Ohno el impacto de estas y sus obras se sienten extensamente. El dejó una antología de frases y axiomas de gerencia. Mencionaré algunas de ellas en este homenaje.

“deja que el flujo administre el proceso, no que los administradores administren el flujo”

En el enfoque lean el punto de partida del flujo de información es el final del proceso de ensamble, o donde la llegan las órdenes del cliente, a partir de allí el flujo viaja rio arriba a través de señales pull como los Kanban. De otro lado el flujo de materiales se mueve rio abajo desde las materias primas hasta el ensamble final. En ambos casos el flujo se debe mantener suave y sin interrupciones.

Desafortunadamente en la mayoría de las compañías el flujo es interrumpido y trastornado a conveniencia de los administradores de piso.

“Las máquinas no se dañan, las personas hacen que se dañen”

El creía que dondequiera y cuandoquiera que el flujo se interrumpía, existía una oportunidad para hacer Kaizen.

“El Gemba y el gembutsu tienen la información. Debemos escucharlos”

Taiichi Ohno siempre mostró respeto por el trabajador primero en su aproximación al Kaizen, Su foco siempre fue el cliente, tanto interno como externo.

“Justo a tiempo significa que la satisfacción del cliente es directamente transmitida a quienes elaboran el producto”

Ohno fue un hombre de obras. Aprender haciendo fue su lema y nunca se enfrascó en discusiones vacías.

“El conocimiento es algo que compras con dinero. La sabiduría es algo que adquieres haciendo”

Pero ganas en sabiduría sólo cuando lo has hecho. El verdadero entendimiento de las operaciones Lean se gana cuando las haces, no importa cuántas páginas puedas leer en los libros sobre Lean.

“entender significa ser capaz de hacerlo”

Esto es con profunda y tremenda gratitud que recuerdo al gran hombre Taiichi Ohno en su aniversario # 100.

Masaaki Imai

¿TPM VS LEAN, TPM en LEAN o TPM + LEAN?

Muchas compañías que comienzan su carrera hacia la excelencia operacional se preguntan hoy cual es la diferencia entre estas dos metodologías, algunos ortodoxos no encuentran ninguna relación entre ellas, otros ven a LEAN conteniendo a TPM o incluso a LEAN como continuación de TPM, todos tienen razón en algún sentido, pero en lugar de acalorar un debate innecesario prefiero resaltar un capítulo muy interesante de Denis McCarthy y Nick Rich en su libro LEAN-TPM con el cual espero se despejen algunas dudas.

Logrando el balance perfecto

"En la conferencia TPM5 (Noviembre 1997) “conferencia bianual de practicantes TPM europeos” el profesor Daniel T Jones se dirigió a los delegados sobre Lean Thinking y TPM. Sus observaciones fueron las siguientes: a pesar de que justo a tiempo es un concepto muy aceptado, muchas compañías aun programan su producción en lotes a través de departamentos, trabajan para los pronósticos y venden desde los inventarios, tienen largos tiempos de ciclo (lead time), altos buffers y baja detección de problemas de calidad. Estas son las “áreas objetivo” de la producción LEAN y el modelo de negocio de la empresa LEAN. 

Para el observador casual el enfoque LEAN tiene un énfasis distinto del clásico foco TPM sobre la confiabilidad de los equipos. Hay algún traslape pero ambas metodologías cubren 12 áreas diferentes. Entonces por qué un reconocido líder del pensamiento LEAN estaría hablando en una conferencia de TPM?.

El cruce común está en que tanto TPM como LEAN resaltan áreas que históricamente tienen pérdidas ocultas. A pesar de sus distintos orígenes, el progreso en cualquiera de ellas depende de la sensibilidad de la organización para reconocer comportamientos y prácticas a favor de las pérdidas, en efecto se logra crear esta alta sensibilidad a las pérdidas en la que cada empleado detecta algún evento como anormal y toma acciones para eliminarlo.

En el caso de TPM la causa raíz de este desperdicio es una perspectiva a corto plazo que tolera la baja confiabilidad de los equipos. Las compañías enfocadas a TPM han canalizado la mejora hacia la efectividad para crear valor al consumidor, pero el pensamiento LEAN ayuda a afinar la definición de valor. Este pensamiento LEAN siempre ha buscado procesos confiables y TPM provee la ruta hacia las cero averías y la mejora continua en la optimización de equipo.

La última diapositiva de la presentación de Dan Jones mostraba el potencial LEAN en la reducción de:

Tiempo de throughput y defectos en 90%
Inventarios en el 75%
Espacio y costos unitarios en 50%

Este potencial de duplicar el resultado y la productividad con los mismos recursos y muy poco capital podría ser igualmente presentado como el potencial de TPM. Ambos LEAN y TPM han evolucionado en paralelo desde sus conceptos iniciales y convergen hacia un objetivo común. Pero a quien le importa? Mientras existan beneficios todas las ideas son bienvenidas"

Resaltadorkaizen: Hace poco en una conferencia sobre pérdidas en Brasil el mismo Takutaru Suzuki autor de uno de los más influyentes libros sobre TPM expuso la importancia del TPM en una cadena de valor LEAN (ver foto) en el futuro de las organizaciones, todavía le queda alguna duda del potencial de su integración?

  
 “el crecimiento futuro del TPM depende de la integración de todas las operaciones logísticas que ofrece LEAN y la posibilidad del desarrollo del modelo LEAN depende de la confiabilidad de los equipos y de las personas que solo permite el TPM”

Los dejo con una muy interesante gráfica donde se detalla el viaje hacia la excelencia operacional desde el TPM hacia la manufactura LEAN. (tomado del libro LEAN TPM).
Hasta la próxima.