Revista ENTER.co: Lo que muchos deberían aprender sobre satisfacción del cliente.

Hace algunas entradas atrás (enero 2010) publique una experiencia personal que tuve con una compañía aérea japonesa que me sorprendió por su excelente servicio al cliente, hoy tengo que decir que pude vivir una experiencia similar con una empresa en Colombia, el caso es sencillo pero es un claro ejemplo de lo que significa tener una visión de servicio.

La historia es la siguiente, estoy suscrito a la revista ENTER desde hace algunos años y hace un par de semanas noté en el supermercado que había en circulación una nueva edición que no me había llegado a mi casa, esperé una semana y al ver que no llegaba llamé al teléfono de servicio al cliente, al otro lado de la línea la persona me explico que efectivamente la revista se había enviado a mi casa y me remitió por correo el comprobante de recibido que se firma en la portería, hasta ahí nada raro, yo al ver la prueba inequívoca de la entrega de la revista me resigné a la pérdida del ejemplar porque un mes después de enviada, la posibilidad de que apareciera era casi nula, probablemente algún vecino que la encontró erróneamente en su casillero la estará disfrutando.

Lo realmente sorprendente luego del luto temporal que le hice al ejemplar #141 fue que 2 horas después de hablar con el call center me devuelven la llamada al celular y me preguntan: Don Sebastián queríamos saber si supo que pasó con su revista finalmente…., yo le contesté que había llevado el comprobante de entrega a la administración pero que ya luego de un mes el caso estaba perdido, a lo que la señorita al otro lado de la línea me contestó: "ah bueno don Sebastián entonces en ese caso inmediatamente le enviamos a su casa el ejemplar que se le perdió", ¿¿¿qué????? pensé en mi interior, ¿esto si será posible?, lo que me estaban diciendo era más o menos como que a uno el operador de celular le perdone los minutos que uno se excedió del plan o que si a uno se le olvidara pagar la factura del gas y lo llamen a decirle que fresco que la reconexión es gratis o sencillamente que le reemplacen a uno la bolita de helado que dejo caer al piso, seguro ante alguna amenaza de retiro (como a veces algunas empresas ceden) o con una influencia al interior de la revista, hubiera recuperado mi pérdida, pero que me llamen más preocupados de lo que yo estaba con un interés genuino en resolver mi problema es lo que me parece asombroso, estoy seguro que pocas empresas están dispuestas a pagar por el error ajeno y aun menos saben lo que significa a largo plazo la satisfacción del cliente, entender que para un lector de revistas como yo cada ejemplar es un artículo de colección es un nivel de involucramiento que pocos alcanzan.

A los señores de la revista ENTER, me les quito el sombrero, ojalá estos casos no fueran la excepción y a los lectores de este blog los invito a que compartan en sus comentarios más casos como este que seguro son el reflejo de la mejora continua.

Hasta la próxima.

¿Cual es el único tipo de KAIZEN que sirve realmente?

No es el estilo de este blog pero leí algo muy interesante que vale la pena traducir literalmente.

Tomado de http://www.gembapantarei.com

"La semana pasada me pidieron que identificara los tres tipos de KAIZEN porque la gente siente la necesidad de clasificarlos. Los límites son aproximaciones útiles y no deberían limitarnos mucho en la práctica, los tres tipos de KAIZEN comúnmente identificados son los grandes, los medianos y los pequeños, o los Kaikaru, los eventos KAIZEN y las sugerencias KAIZEN para usar sus nombres más populares. Tres puede ser el número mágico para describir nuestro universo, pero en esencia solo existe un único tipo de KAIZEN: El que se hace todos los días.

La cantidad de preparación, los equipos, los límites del proceso que se han cambiado o el grado de experimentación necesarios para encontrar una mejor manera de hacer las cosas, todas pueden variar, pero en sus raíces el KAIZEN es mejoramiento continuo construido de pequeñas ideas que vienen de tantas personas como sea posible, usted, yo, aquí y hoy.

¿Qué cosas hacemos diariamente? Cepillamos nuestros dientes, nos bañamos, comemos, rezamos, jugamos y respiramos. Hacer cualquier cosa diariamente es difícil. Solo podemos hacer diariamente las cosas más importantes, las más simples o las más satisfactorias. KAIZEN no debe ser difícil de hacer cada día, o ser aburrido o ser trivial. El sentimiento del KAIZEN verdadero es como despertarse sintiéndose magnífico y saber que es un día más y otra oportunidad de tropezarnos hacia la perfección.

Los pesimistas piensan que los problemas siempre quedan resueltos a medias. Los optimistas piensan que el problema está medio resuelto. El pensador esbelto va a observar si las contramedidas están resolviendo las causas raíces o no y se preguntan, "¿Que puedo hacer hoy?"

Hasta la próxima.

¿Quién mató al cambio? Historia de un asesinato corporativo –Ken Blanchard-

Debo reconocer que tengo una especie de manía en cuanto a los libros se trata y es que acumulo mas de los que soy capaz de leer, seguro no soy el único pues hay a quienes también les pasa con la música, los accesorios u otras cosas, he concluido que se puede tratar de un exceso de optimismo al pensar que tendré tiempo para leerlos todos y ciertamente el 2010 lo cerré con varios pendientes que no han pasado del prólogo, lo peor es que siempre me hago la promesa de no comprar otro libro hasta tanto no acabe los que faltan y ya tengo algunos clásicos en lista de espera como "La inteligencia social" de Daniel Goleman, "La historia de las cosas" de Annie Leonard y "Lean maintenance" de Joel Levitt, además de otros que ya decidí no iba a terminar como "Poder" de Robert Greene y "La clave está en la servilleta" de Dan Roam, y por último los que quedaran de consulta un poco mas técnicos como "Autonomous maintenance in seven steps" de Gotoh y el "Toyota Way fieldbook" de Liker y Mier.

El caso es que este fin de semana rompí la promesa porque me deje atrapar por un titulo que me pareció interesante, olvide la lista de los ya pendientes para volver a caer y comprar uno nuevo, en este caso me cautivó un titulo que decía: ¿Quién mató el cambio? Historia de un asesinato corporativo- obviamente lo compré y resulto ser una historia demasiado evidente sobre la gestión del cambio que me desilusionó un poco por que esperaba un poco mas sobre todo de un libro de Ken Blanchard (autor de quien se ha llevado mi queso, saber hacer y el ejecutivo de un minuto entre otros), pero bueno, en todo caso del libro se rescata la parte final, cuando ya la historia se acaba y se resumen por fin las enseñanzas.

Los dejo entonces con los aspectos fundamentales de este libro sobre como lograr el cambio exitoso en las organizaciones y unas preguntas básicas para hacer un auto diagnóstico sencillo.

Si el proceso de cambio en su compañía aun no da los resultados esperados o siente que la iniciativa de cambio simplemente está muriendo, revise con detenimiento cual de los siguientes elementos está ausente y hágase las preguntas para ver si es posible evitar que muera.

CULTURA. La cultura es la actitud predominante, las creencias, los patrones de comportamiento que caracterizan a la organización, la cultura habilita y sostiene el cambio o lo entierra vivo.

Pregunta: ¿De qué manera puede alinear la cultura con el cambio propuesto?, ¿Qué tan difícil es cambiarla?

COMPROMISO. El compromiso describe la motivación y confianza de una persona para involucrarse en nuevos comportamientos requeridos para la iniciativa del cambio. El compromiso a largo plazo se genera a través del involucramiento.

Pregunta: ¿Las personas que hacen parte del cambio han tenido oportunidad de expresar sus inquietudes y preocupaciones?

PATROCINIO. Un patrocinador es un líder de alto nivel que tiene la autoridad formal para desplegar recursos para iniciar, sostener una iniciativa de cambio, el patrocinador se involucra, incentiva y fomenta la responsabilidad con el ejemplo.

Pregunta: ¿Si sus patrocinadores no están actuando en conformidad con lo anterior, saben ellos al menos que se espera que lo hagan?

EQUIPO DE LIDERAZGO: Es el grupo de líderes con la responsabilidad de conducir estratégicamente a las personas a través del cambio, representan diferentes áreas niveles, son respetados y muy hábiles.

Pregunta: ¿Tienes su equipo de cambio a las personas indicadas?

COMUNICACIÓN: La comunicación debe enfocarse en el diálogo de dos vías, es frecuente y por diferentes medios, es coherente siempre con el mensaje.

Pregunta: ¿Qué puede hacer para aumentar las conversaciones entre quienes defienden el cambio y los que se resisten?

URGENCIA: Explica porque se necesita el cambio y que tan rápido, busca romper la inercia del stau quo, confronta a las personas con la realidad de la situación, ofrece razones creíbles para el cambio y desarrolla un espíritu de insatisfacción con la manera tradicional de hacer las cosas.

Pregunta: ¿Las personas a quienes se les pide cambiar pueden ver lo que está mal?

VISION: Propone la imagen de futuro, va mas allá de un lema y trabaja con urgencia, pretende que las personas se vean teniendo éxito en esa imagen de futuro.

Pregunta: ¿ha preguntado a quienes serán parte del cambio que es lo que las anima? Podrían describir sus funciones futuras una vez llegue el cambio?

PLAN: El plan es menos importante que el proceso de planeación, este debe incluir a quienes se espera que cambien, ofrecen suficientes detalles, aclara prioridades, incluye pilotos y busca gratificaciones inmediatas iniciales que permiten apoyo posterior al cambio.

Pregunta: ¿Qué tan eficaz es su proceso de planeación?

PRESUPUESTO: No existe iniciativa de cambio exitosa sin invertir dinero, analice los cambios desde una perspectiva financiera para priorizar la entrega de los recursos y garantizar un rentabilidad saludable, no escatime en inversión en infraestructura.

Pregunta: ¿Los patrocinadores han comprometido el presupuesto necesario para permitir que el cambio tenga éxito?

ENTRENADOR: Ofrece experiencias de aprendizaje para asegurar que quienes se espera que cambien tengan las habilidades para llevarlo a cabo, diagnostica necesidades de los miembros del equipo y ofrece dirección y apoyo para alcanzar las metas.

Pregunta: ¿Cómo superar las barreras en cuanto a las habilidades?, el entrenamiento es específico?

INCENTIVO: Refuerza los comportamiento deseados y los resultados, No son recompensas monetarias únicamente, está alineado con el desempeño deseado y está al alcance de todos.

Pregunta: ¿sabe que motiva a cada uno de los integrantes del equipo?

DESEMPEÑO: Este es el proceso que fija metas y expectativas teniendo en cuentas comportamientos y resultados, incluye seguimiento, retroalimentación, dirección y documentación.

Pregunta: ¿Están claras las medidas de desempeño? Las personas tienen claro lo que se espera de ellas?, la información y retroalimentación acerca del desempeño está alineada con las expectativas de las personas?

RESPONSABILIDAD: Es un proceso mediante el cual se realiza un seguimiento de las personas para asegurar que sus comportamientos y resultados están alineados con las metas y expectativas acordadas, asegura que lo líderes estén poniendo en práctica lo que dicen. La responsabilidad es una obligación para el cambio exitoso que depende de los líderes y los empleados de primer nivel por igual.

Preguntas: ¿Los líderes están siendo igualmente responsables?, existen reuniones regulares para revisar el progreso y el plan de acción que mantengan el cambio en movimiento?,

Algunas frases que también pueden rescatarse del libro son:

"Siempre existirá una brecha entre los valores definidos por la compañía y los comportamientos diarios de las personas"

"Los empleados no confían en ningún cambio hasta que entienden como los va a afectar"

"Las personas aceptarán un cambio más fácilmente si están involucradas en la planeación y tienen una oportunidad para afectar las decisiones"

"Usted no puede esperar que el cambio tenga éxito solo con ponerlo al frente y en el centro en unas cuantas reuniones"

"Una de las responsabilidades del patrocinador del cambio es que la responsabilidad (disciplina) e incentivo se involucren".

"Un líder sabio, incluye en su equipo también los líderes informales a todos los niveles de la organización"

"Una cosa es sostener el cambio (hacer que todos lo vean como algo importante) y otra que se lleve dentro de la organización para que interactué con todos los que se pueden ver afectados por el"

"Una de las funciones de la comunicación es hablar, la otra escuchar"

"La mayoría de los comités se reúnen pero carecen de planes concretos y responsables"

"Una de las funciones de la urgencia, es articular la crisis (o la oportunidad) con la comunicación amplia y contundente"

"Un buen seguimiento al desempeño con buenos incentivos no tiene ningún valor si no se provee la infraestructura (los recursos) para lograr el cambio.

"No hay razón para que se destine presupuesto en un cambio que está destinado al fracaso, por eso el presupuesto debe estar en proporción directa al patrocinio, la visión, la urgencia, el plan, la cultura y la disciplina"

"A menos que usted llegue el al corazón y a la mente de las personas que pueden ser afectadas por el cambio no tendrá éxito"

"Cuando la delegación y el seguimiento fallan, se usan erróneamente las consecuencias como un martillo para infundir miedo"

Si quiere saber más del autor del libro visiten:

Howwelead.org

www.kenblanchard.com

Hasta la próxima

¿Cuál SERA LA META CORRECTA EN TÉRMINOS DE ACCIDENTALIDAD?

Como quien encuentra en algún pasaje bíblico la explicación a un dilema moral, yo encontré en uno de los capítulos de la REVOLUCIÓN NECESARIA de Peter Senge la respuesta a una pregunta que me había formulado durante muchos años y a la que no había aun encontrado (hasta ese momento) una respuesta satisfactoria, ¿Cuál debe ser la meta correcta en términos de accidentalidad para una empresa?, no voy a explicar la pregunta ni a anticipar la respuesta, más bien les dejo el texto del libro con el mensaje que me parece increíblemente oportuno para esta época de definiciones estratégicas.

CERO PARECE SER LA CIFRA CORRECTA

Cuando en Alcoa (Empresa fundición de aluminio) se fijaron metas máximas de cero desechos al agua procesada y cero desperdicios al vertedero, estaban realmente inspirados por un acontecimiento ocurrido varios años antes, cuando Paul O´Neill asumió como su director ejecutivo. Él estaba revisando las estadísticas de accidentes y muertes de la compañía y Atkins (otro directivo) y otros pocos estaban debatiendo si tenía sentido tener metas para eso.

"Desde el momento en que me vinculé a la compañía –Recuerda Atkins- se ha discutido mucho el tema de la seguridad. Algunos dicen: ¨Si claro, usted puede fijar metas de seguridad, pero no unas que sean ridículas. No puede fijar la meta de reducir la tasa de accidentes en 75% en dos años, porque simplemente no le harían caso. Dicen: "Esto es típico de ese grupito al que se le ocurren cosas casi imposibles de hacer y que se reúne en una oficina con aire acondicionado en Pittsburg". Otros alegan que si no se fijan metas máximas, la gente no trabaja duro y dirán que a Alcoa no le importa si realmente tenemos 300 heridos al año, porque sencillamente así es la vida".

Al poco tiempo de asumir el cargo O´Neill, revivió el debate: Atkins lo recuerda diciendo: "Yo tengo la opinión de que la cifra correcta es cero. Uno no puede plantear que se mueran tres personas al año por que al año anterior fueron 4 y uno quiere mejorar eso. Y no puede plantear que sean mil las personas que acudan a los centros médicos en las instalaciones. De modo que la meta es cero, Cero muertes, cero días hábiles perdidos, cero heridos, cero accidentes reportables".

Aunque lo debates continuaron, el resultado de la posición asumida por O´Neill es que las metas de seguridad de Alcoa son hoy, y lo han sido por muchos años cero, cero, cero, cero y cero. Desde finales de los años 80; la tasa de accidentes de Alcoa se ha reducido en un múltiplo de 15. Es ahora la más baja de todas las compañías industriales de los Estados Unidos, sobrepasando incluso la de Dupont, ampliamente considerada la de mejor estándar de seguridad entre las grandes compañías.

Organizaciones de todas las clases y tamaños adoptan visiones que tienen realmente poco impacto. Después de un tiempo, generalmente terminan fomentando más cinismo que compromiso. Esto tiene sus raíces en el profundo malentendido por parte de los administradores, que piensan que el objetivo de la visión es el de producir unas elocuentes palabras que de alguna manera inspiren o motiven las personas. Motivarlas, ¿Para qué? ¿Para que hagan lo que los gerentes quieren? (ver la discusión del grupo TPM Colombia de esta semana) Esto difícilmente libera creatividad y compromiso.

…. ¿qué tal? Yo también me quedé sin palabras…..gracias maestro Senge!! ! Que profeta!

¿que meta de accidentes va a ponerle este 2011 su compañía?