HACKEANDO EL OEE, ¿Cómo ganar eficiencia sin esfuerzo?

Advertencia: No hagan esto en casa.

Antes que me envíen a la hoguera por este artículo tengo que advertir que estas técnicas de hackeo son precisamente lo que usted y su compañía no deberían hacer, pero que me encuentro con tal frecuencia que decidí compartirlo a manera de reflexión.

Para quienes están menos familiarizados con el OEE (Overall Equipment Effectiveness) o EGE (Eficiencia Global del Equipo) es un indicador muy efectivo utilizado por muchas empresas para medir el % de tiempo efectivo neto que su equipo trabaja en el tiempo, la velocidad y la calidad esperada.

Al ser un indicador constituido por tres tasas (disponibilidad, desempeño y calidad) es muy exigente ya que multiplica cada una de las tasas para lograr el cálculo final así que para lograr un 85% de OEE usted necesitaría al menos 99% de calidad, 95% de desempeño y 90% de disponibilidad (0.99 x 0.95 x 0.90) cada tasa se calcula considerando todas las pérdidas asociadas a ese tipo en función del tiempo.

Para conocer los detalles técnicos de este indicador puede visitar la siguiente página www.oee.com

El primer error que cometen las empresas que lo usan para medir la eficiencia de los activos es quererse comparar mutuamente con este indicador, a no ser que usted se compare con otra compañía que haya incluido exactamente las mismas pérdidas, definidas igual y con las mismas fórmulas de cálculo, usted siempre estará comparando peras con manzanas así el indicador tenga el mismo nombre e incluya las mismas tasas, por ejemplo algunas compañías deciden incluir en el cálculo de disponibilidad todo el tiempo calendario incluyendo tiempos de paro programados y administrativos mientras que otras no lo hacen, esto depende de una decisión gerencial a la hora de definir qué tan ácido usted quiere el indicador o si quiere conocer la utilización general de sus equipos para tomar decisiones más administrativas, en resumen aunque existen fórmulas universales cada compañía hace su propio ejercicio y define las bases de cálculo según las pérdidas que quiera incluir.

Pero vamos al grano, supongamos que usted ya calcula su OEE y quiere ganarse varios puntos de eficiencia sin hacer el esfuerzo de mejorar realmente la condición de la máquina y no desgastarse con el trabajo de involucrar a las personas en el proceso, acá le van los 8 trucos más legendarios.

1. CAMBIE EL CÓDIGO DEL PARO.

Si usted solo mide los paros NO programados en su fórmula de cálculo entonces cuando tenga uno de estos indeseables paros cambie el código por uno de tipo programado, al final las dos cosas pueden suceder al tiempo, por ejemplo, durante una avería mecánica diligencie este tiempo como refrigerio, falta de personal o descanso, si la formula no computa estos tipos de paro dejándolos fuera del cálculo, ya se ganó unos primeros puntos de eficiencia y puede dormir tranquilo.

2. BAJE EL ESTÁNDAR DE VELOCIDAD.

Si el diseño de su máquina era por ejemplo de 100 unidades por minuto, pero por el bajo desempeño reciente y el deterioro acumulado ya no puede llegar a ese valor, entonces cambie el máximo de la formula a 80 unidades por minuto (¿finalmente eso es lo máximo que hoy da la máquina no?), eso inmediatamente le dará un impulso de eficiencia en la gráfica de fin de mes y va a quedar como un rey.

3. NO RE-CALCULE LOS RECHAZOS.

Es común que algunos productos defectuosos aparezcan un par de procesos más adelante por alguna inspección de calidad o alguna condición que solo se evidencia en un equipo o una bodega fuera de la planta, si ya se contaron como buenos en su máquina ¿para qué tomarse el trabajo de recalcular la formula aguas arriba con estos defectos?, deje así, que luego otros sabrán que hacer con el bajo desempeño, usted ya hizo su parte, no se estrese y siga sumando.

4. ACORTE LOS TIEMPOS DE PARO.

Si su máquina se detiene por un fallo y el problema no es suyo sino de calidad o de mantenimiento pues ¿por qué va usted a sumar el tiempo que corresponde a la ineficiencia de otra área? No se deje castigar así, espere a que llegue el mecánico o el analista de calidad y solo anote del tiempo de paro que corresponde a la intervención neta del área que causó el problema, esto la dará menos tiempo de paro total, ellos no van a molestarse tampoco y si al final nadie contrasta con un indicador de entregas de producto después del turno, quédese tranquilo que ese bono de productividad será suyo a fin de mes.

5. REVOLUCIONE LA MAQUINA.

Cuando haya tenido tiempos de parada durante el turno y eso esté afectando su eficiencia, suba la velocidad lo que más pueda para compensar, la tasa de desempeño estará por encima del 100% (y las revoluciones de la máquina también) pero, aunque el equipo sufra, nada va a pasar por solo un rato y si se daña, más adelante será problema de otro, su tablero de resultados se verá de lujo al final del día.

6. NO MIDA DOBLE LA CALIDAD.

Si su empresa ya tiene un indicador independiente de reclamos de calidad o de defectos, saque la tasa de calidad de la fórmula del OEE, porque, ¿para qué medir dos veces no? Un OEE con solo dos tasas sube como espuma y su buena imagen con el jefe también lo hará.

7. IGNORE LOS MICROPAROS.

Un microparo es un paro menor de 10 minutos, algunos lo miden menor a 5 así que no hay de qué preocuparse por un paro tan insignificante, simplemente no los contabilice en la planilla, al final del día son pocas unidades, si no hay un indicador adicional de entregas al final del turno o de productividad, anótese ese gol.

8. HÁGALO EN HORAS EXTRAS.

Si por paradas diversas usted no logró cumplir con lo programado entonces reempaque el producto o produzca después del turno, eso sí, cierre la planilla anterior con todo OK porque ¿al final se hizo todo lo que había que hacer no?, no olvide marcar las horas extras, el truco nunca falla.

¿Recuerda que le pedí que no debería hacer esto en casa?, claro porque son malas prácticas en su mayoría impulsadas por el deseo de algunos de ver indicadores en verde y cumplir objetivos al final de mes a cualquier costo, sea para reclamar algún beneficio o un reconocimiento, para quedar bien con el jefe, el consultor o una empresa del mismo grupo, como dicen: “dime como me mides y te diré como me comporto”, si a alguien quiere engañar no será a nadie más que a usted mismo, lastimosamente estas prácticas son relacionadas a sistemas de captura de datos muy débiles que facilitan algunas mañas, agravadas por baja confiabilidad humana o poco entendimiento de las razones reales para medir el desempeño, en últimas cuando no se entiende la razón detrás del indicador como mecanismo para tomar acciones de mejora, siempre habrá una debilidad en el sistema que le permita ver lo que usted quiere ver, sea manipulando un reporte manual, una tabla de Excel, ajustando una formula o desactivando un sensor, el mayor enemigo de la ineficiencia no son las pérdidas sino la complacencia con la situación actual.

Por favor no siga estos consejos, sus métricos y en especial el OEE deben servirle para tener el espejo más cercano posible de la realidad, recuerde que las pérdidas más grandes son aquellas que no podemos ver.

Hasta la próxima.


CADENAS DE ABASTECIMIENTO FRENTE AL CISNE NEGRO. ¿Qué están haciendo para superar la crisis del COVID-19?


Un cisne negro según Nassim Nicholas Taleb autor del libro que lleva ese nombre (el cisne negro) es un evento raro, que produce un alto impacto y que queremos explicar para hacerlo predecible y eso es hoy exactamente lo que estamos viviendo, la lógica de un evento de este tipo es que hace que lo que no sabemos sea más importante que lo que sabemos, y en este caso es obvio que lo que no sabemos sobre el covid-19 y su impacto global es enorme aun, estamos en un territorio incierto donde los métodos con los que hemos superado anteriores crisis no nos dan soluciones, solo puntos de partida.

A pesar de nuestro frágil conocimiento de lo que está pasando, como seres humanos y como compañías estamos adaptándonos de la manera más ágil posible, a veces usando la intuición a veces los datos, en todo caso todo ha sido útil menos la experiencia por que quien diga que ya sabía que teníamos que hacer está tratando de engañarnos.

Pero más allá de lamentarnos o tratar de explicar lo sucedido cuando apenas estamos entendiéndolo, quisiera presentar algunas alternativas que están adoptando las empresas líderes basadas en recomendaciones de consultoras globales.

Lo primero es que el fenómeno COVID-19 a todos los ha golpeado de manera diferente dependiendo del sector, empresas dedicadas a la producción de productos esenciales como alimentos, aseo y artículos de cuidado personal han tenido un impacto significativamente menor, mientras la gran mayoría de industrias están experimentando casi una parálisis en su operación, aunque algunas rápidamente han tratado de usar su capacidad productiva para suplir las necesidades actuales del mercado reinventándose como negocio.

La realidad global hoy, según la consultora Accenture son impactantes, 71% de las compañías no tenían ningún plan de contingencia mayor a unas cuantas semanas, 94% de las compañías del Fortune 100 están experimentando una disrupción en las operaciones, 75% ya han tenido un impacto fuertemente negativo en sus negocios y 55% piensan reducir su plan de crecimiento (o ya lo hicieron).

Para el caso de las cadenas de abastecimiento, el impacto va desde los proveedores hasta el cliente final, comenzando por el desabastecimiento de materias primas o dificultades para su importación y trazabilidad , plantas en cuarentena o cierre total por contagios, caída parcial o total de demanda, restricciones de puertos, tiempos adicionales de exportación, baja oferta de transporte, cambios intempestivos de la demanda, crecimiento de canales de venta no tradicionales y falta de mano de obra a todo nivel por mencionar solo algunas consecuencias de todo esto.

¿Pero qué hacer entonces?

Claramente nadie tenía una solución para esto y lo que han venido recomendando las grandes consultoras mundiales es reaccionar rápidamente en planes de corto plazo para mitigar el riesgo en las personas y la funcionalidad de la cadena de valor. Varios de los planes sugeridos incluyen mapeos y monitoreos permanentes de la cadena, análisis de datos que anticipen una mayor disrupción y garantizar ciclos de respuesta mucho más cortos. Sin embargo, plantear soluciones en tiempos de estrés donde el cliente sigue cambiando tan rápidamente es difícil sobre todo porque lo peor puede estar por venir y la incertidumbre puede extenderse mucho más sin embargo acá presento algunas acciones inmediatas a tomar recogidas de varios documentos especializados.

Proveedores:
  • Mantener reuniones diarias con proveedores estratégicos.
  • Reducir la variedad de materiales.
  • Reducir los requisitos de entrega.
  • Evalúe fuentes alternativas de abastecimiento.
  • Eliminar dependencia de pocos proveedores (mediano plazo).
  • Relajar los términos de pago.
  • Mapear sus proveedores hasta un segundo o tercer nivel para evitar futuras disrupciones.
Manufactura:
  • Educar su personal sobre prevención del COVID.
  • Estar preparado para al ausentismo.
  • Reubicar su personal a las categorías de mayor demanda.
  • Rediseñar espacios en producción que eviten el contagio.
  • Aumentar tiempos de limpieza y desinfección de aras comunes.
  • Reorganizar turnos para evitar cruces de personal reducir contagios.
  • Sacrificar eficiencia por flexibilidad.
  • Aumentar la comunicación con los empleados y las reuniones diarias para reaccionar ante la variación de la programación.
  • Incrementar la velocidad de ciclos de mejora frente a los reajustes a las líneas de producción.
  • Simplificar los perfiles de producto (foco en SKU´s de mayor demanda).
  • Definir planes alternos de fabricación de productos entre diferentes plantas.
  • Algunos sectores de alta tecnología están diseñando plantas móviles (unidades modulares de producción) que se reubican dependiendo de la circunstancia.
Distribución
  • Redirigir inventarios a las zonas de mayor densidad de población.
  • Proveedores entregando directamente a las tiendas o disminuir procesos de reempaque.
  • Buscar canales alternativos de venta y distribución.
  • Optimizar rutas, incrementar frecuencias de entrega.
  • Reubicar inventarios existentes para conservar flujo de caja.
  • Ampliar ventanas de tiempos de entrega.
  • Temporalmente asignar empleados a roles de domiciliarios.
  • Tener buffers estratégicos de inventarios con los niveles adecuados que absorban nuevas fluctuaciones. (teniendo en cuenta los costos y niveles del inventario).
  • Tener definidas rutas alternativas de distribución cuando venga el halón de la demanda. (incluyendo los inventarios necesarios).

¿Qué hacer cuando vayamos superando esto?

La recuperación de esta crisis será paulatina, algunos refieren varias etapas: responder, recuperarse y prosperar, otras en términos de movilizarse, evaluar, analizar y reconfigurar, pero finalmente cada negocio tomará sus propias acciones y definirá sus etapas dependiendo de la situación de salud, las leyes y el mercado.

Sin embargo en el largo plazo será muy importante mapear el riesgo de toda la cadena de valor frente a nuevos y diferentes escenarios teniendo en cuenta tiempos de recuperación por cada escenario, tenga en cuenta que las plantas estarán operativas mucho antes que se acabe esta pandemia y tendremos que abastecer la demanda futura mientras protegemos nuestra gente, los efectos venideros serán aleatorios, atacando regiones y sectores económicos en momentos diferentes, los sistemas de información dinámicos son y serán aún más relevantes en el futuro, conocer el estatus de los inventarios al instante será un verdadera ventaja frente al cliente y tener un protocolo claro de crisis o “war room” siempre alerta. Lo que llamábamos cadenas de abastecimiento digitales o (DSN – planeación sincronizada, manufactura 4.0, cadena inteligente y abastecimiento dinámico) serán una realidad mucho más temprano, solo la máxima visibilidad de toda la red, la alta colaboración y extrema agilidad de respuesta será lo que nos permita anticipar disrupciones y mitigar nuevos impactos, un nuevo modelo de cadena de abastecimiento será imperativo.

Definitivamente la naturaleza global nos ha hecho más frágiles que nunca, al entorno VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) tendremos que adicionarle VULNERABLE y aunque la vacuna será la resiliencia, debemos acostumbrarnos a lo improbable y prepararnos para que los cambios que estamos viviendo sean la nueva normalidad, los cisnes negros están lejos de extinguirse.

Fuentes consultadas:

COMO APROVECHAR LA MEJORA CONTINUA EN TIEMPOS DE COVID-19

Si algo es difícil de lograr en momentos de crisis es mantener la atención sobre los planes y actividades de mejora continua, nadie piensa en mejorar cuando está enfermo y muchas empresas están en cuidados intensivos, el foco hoy está en reaccionar rápidamente a la situación y mantener el flujo de caja a toda costa, lo cual significa aplazar toda actividad de entrenamiento, proyectos de optimización de procesos y en general toda inversión que no sea esencial al negocio o al cliente.

Pero antes de que considere poner toda su estrategia de mejora continua en el congelador quisiera presentar 5 claves fundamentales para que aproveche las iniciativas existentes manteniendo vivo el sistema sin distraerse de lo importante y sobre todo apalancarse para prosperar en tiempos de crisis.

1. No importa la circunstancia primero es la seguridad: Tanto la seguridad física de las personas para evitar contagios dentro las instalaciones como la salud mental para garantizar algo de tranquilidad en medio del estrés que trajo toda esta situación son fundamentales en estos momentos, un pilar de seguridad e higiene (SHE) será vital para comunicar las decisiones tomadas, promover el uso de las prácticas para el cuidado e higiene personal, hacer visibles los protocolos y estándares definidos pero sobre todo monitorear y facilitar el reporte de actos y condiciones inseguras que muy probablemente estén surgiendo producto de cientos de cambios, algunos no-estándar dentro de la operación, si hay un momento crucial para pensar en la salud y la seguridad de las personas es éste, necesitamos el máximo apoyo activo de los equipos y sub-comités SHE desde el piso de la operación para cuidar nuestra gente y evitar al máximo el ausentismo que pueda generarse.

2. Apoye la ejecución de la contingencia en el método Hoshin Kanri: o también conocido como despliegue de la estrategia, hoy es indispensable reforzar el propósito de la organización, el cliente a quien servimos y el valor que estamos agregando a la sociedad en momentos de turbulencia, tener la máxima claridad de las prioridades y el foco del negocio sacrificando lo que es accesorio, definir claramente como desplegar los planes alineándolos horizontal y verticalmente, toda crisis necesita un plan aun en medio del fuego, Hoshin kanri es el método para ejecutar ese plan claro, priorizado, concreto y alineado.

3. No deje de hacer su gestión diaria: Si su compañía tiene algún sistema de gestión diaria (o DMS: Daily Management System) es el momento de sacarle el máximo provecho, teniendo en cuenta las restricciones al número de personas y el distanciamiento permitido, la comunicación diaria en el terreno sobre la ejecución del plan es indispensable, en momentos de crisis es cuando las decisiones de cada día e incluso de cada turno merecen ser tomadas sobre la realidad de la operación y ajustadas con mayor frecuencia, estamos reprogramando la operación hoy con mayor velocidad a medida que tenemos datos de demanda, disponibilidad de personal, acceso a canales de distribución e inventarios de proveedores, el personal de piso debe saber con oportunidad lo que está sucediendo afuera y como nos ajustamos ágilmente a esos cambios. Sin un sistema de gestión diaria la reacción se hace tardía y la comunicación se dispersa vagamente entre los pasillos o peor aún entre grupos de WhatsApp.

4. Saque lo mejor de su estilo de Liderazgo: (bajo los principios de la mejora continua) En estos momentos de decisiones difíciles es cuando la empatía, la resiliencia y el mayor acercamiento a las personas hacen la verdadera diferencia mientras se protege el desempeño financiero del negocio, lideres que toman decisiones críticas basadas en información imperfecta pero transparentes ante la realidad, al tiempo que preservan la inspiración de su gente y el foco en el largo plazo. Los líderes que promueve la mejora continua se van a poner a prueba en este momento, la comunicación cercana en el terreno, su facilidad para romper barreras y buscar colaboración entre áreas, la identificación de las necesidades de la gente para facilitar la labor del equipo y sobre todo la justa medida entre la necesidad de mantener el negocio de pie sin sobrecargar las personas en momentos en que hay tantas tensiones emocionales desde diferentes frentes. Póngase en los zapatos de su gente que tiene temores de perder el empleo o puede tener in familiar enfermo, hoy el liderazgo servil es más valorado que nunca.

5. Garantice la máxima eficiencia del costo: bien sea por que su operación haya recortado dramáticamente su producción o por que tenga la fortuna de tener un pico de demanda inesperada, hoy es el momento de hacerlo con un control riguroso de la rentabilidad, ó estamos sobreviviendo con márgenes muy bajos ó estamos haciendo lo máximo con lo mínimo apretando los recursos, cada peso cuenta, cada minuto perdido y cada KG de desperdicio vale oro, cualquiera que sean las herramientas de control de pérdidas, de gestión de la eficiencia o de sostenimiento de la productividad es el momento de buscar ahorros y beneficios debajo de las piedras usando las herramientas de mejora que tengamos a la mano.

Hay una frase de la teoría del Kaizen que dice que la mejora continua debe hacerse cuando las compañías están pasando por buenos momentos y éste no es precisamente un buen momento, seguro ya no es tiempo de comenzar a pensar en cómo hacerlo desde cero porque hoy estamos recogiendo los frutos de lo que hayamos cosechado meses o años atrás, pero si existe un sistema de excelencia vivo en su empresa o negocio es el momento de sacarle provecho y ponerlo en práctica.

Aunque creo que lo más duro aún está por venir, luego que pase la crisis haremos la reflexión y analizaremos las lecciones aprendidas, estoy seguro de que la mejora continua y la automatización de procesos serán más imprescindibles y vigentes que nunca en la era post-covid, en palabras de Simon Sinek gurú de estrategia y liderazgo “las compañías que no ahorraron, las que no cuidaron su gente, son las que hoy están en modo supervivencia y no en modo reinvención”  

Hasta la próxima.