La disminución de inventarios, la ventaja competitiva de DELL.

Muchos de nosotros hemos oído hablar del modelo de comercialización de DELL y algunos otros de las ventajas de su modelo de producción como soporte de su competitividad, hay un libro que explica de manera clara que hace de este modelo una fortaleza para DELL y lo he escogido para esta entrada, espero sea de su interés.

Apartes del libro, El arte de la EJECUCIÓN en los negocios, Larry Bossidy y Ram Charam:

………Michael Dell comprendió esa clase de ejecución. Su sistema de ventas directas y fabricación bajo pedido no sólo fue una táctica de mercadotecnia para eliminar la participación de los comerciantes intermediarios; en realidad fue el núcleo de su estrategia de negocio. La ejecución es la razón por la que Dell superó el valor de mercado de Compaq hace algunos años, a pesar de que Compaq era más grande y abarcaba más áreas, y es la razón por la que Dell superó a Compaq en 2001 como el fabricante más grande de computadoras personales del mundo. En noviembre de 2001 Dell apuntaba a duplicar su participación de mercado, de cerca de 20 a 40 por ciento.

Cualquier compañía que vende sus productos directamente goza de ciertas ventajas: controla la fijación de los precios, elimina el margen de ganancia del intermediario y dispone de una fuerza de ventas dedicada a sus propios productos. Sin embargo, ése no fue el secreto de Dell. Después de todo, Gateway también vende sus productos de manera directa, pero últimamente no ha obtenido mejores resultados que otros rivales de Dell. La opinión de Dell fue que la fabricación bajo pedido, la soberbia ejecución y el hecho de mantener los costos bajo control le darían una ventaja insuperable.

En el proceso de fabricación convencional, un negocio establece el volumen de producción con base en la demanda que pronostica tener durante los meses siguientes. Si los componentes son fabricados fuera de la compañía y sólo son ensamblados en la planta, como en el caso de un fabricante de computadoras, éste les anuncia a sus proveedores qué volúmenes espera tener y negocia los precios. Si las ventas no alcanzan las proyecciones, todos quedan con productos sin vender en el inventario. Si las ventas son más altas, todos se afanan ineficientemente para satisfacer la demanda.

En contraste, la fabricación bajo pedido significa producir una " unidad después de que la orden del cliente ha sido transmitida a la fábrica. Los proveedores de componentes, que también fabrican bajo pedido, obtienen la información cuando los clientes de Dell hacen sus pedidos. Los proveedores entregan los componentes a Dell, que inmediatamente los incluye en la producción, y los encargados del flete se llevan las máquinas apenas unas horas después de que han sido empacadas. El sistema ahorra tiempo a lo largo de todo el ciclo, desde el pedido hasta la entrega; Dell puede entregar una computadora en una semana o menos partir del momento en que recibe un pedido. Este sistema reduce los inventarios en ambos extremos de la línea de producción, tanto a la entrada como a la salida. También permite que los clientes de Dell reciban los adelantos tecnológicos más recientes, de manera más frecuente que los clientes de sus rivales.

El sistema de fabricación bajo pedido mejora el manejo de inventarios, lo que incrementa la velocidad de rotación de los activos, una de las partes menos apreciadas del proceso de obtener ganancias. La velocidad es la proporción del monto de ventas en relación con los activos netos del negocio que en la definición más común incluyen la planta y el equipo, los inventarios y las cuentas por cobrar menos las cuentas por pagar, al aumentar la velocidad mejora la productividad y se reduce el capital de trabajo. También mejora el flujo de efectivo, que constituye la sangre de cualquier negocio, y puede ayudar a mejorar los márgenes de utilidad, así como los ingresos y la participación del mercado.

La renovación de inventario es especialmente importante para los fabricantes de computadoras personales, toda vez que los inventarios constituyen la porción más grande de sus activos netos. Cuando las ventas caen debajo de lo pronosticado, las compañías que siguen procesos tradicionales de fabricación, como Compaq, quedan con inventario sin vender. Por otra parte, los componentes de las computadoras, como los microprocesadores, se vuelven obsoletos debido a la rapidez de los avances de desempeño, a menudo acompañados por la disminución de precios. Cuando estos fabricantes de computadoras personales tienen que eliminar el inventario excesivo u obsoleto, sus márgenes de utilidad se encogen hasta el punto en que desaparecen.

Dell renueva su inventario cerca de 8O veces al año, en comparación con alrededor de entre 10 Y 20 veces que lo hacen sus competidores, y su capital de trabajo es negativo. Como resultado de lo anterior, Dell genera una enorme cantidad de efectivo. En el cuarto trimestre del año fiscal 2002, con ingresos por US$S 100 millones y un margen de operación de 7.4 por ciento, Dell tuvo un flujo de efectivo de US$1000 millones como producto de sus operaciones. Su retribución sobre capital invertido durante el año fiscal 2001 fue de 355 por ciento -una tasa increíble para una compañía con ese volumen de ventas. La rapidez con que renueva su inventario también le permite ofrecer a sus clientes los adelantos tecnológicos más recientes antes que los otros fabricantes, y aprovechar la reducción de costos de los componentes, ya sea para mejorar sus márgenes de operación o para bajar sus precios.

Esas son las razones por las que la estrategia de Dell fue mortal para sus competidores una vez que el crecimiento del mercado de las computadoras personales se desaceleró. Dell aprovechó sus desventajas y redujo sus precios para ganar participación de mercado, incrementando la distancia entre su compañía y el resto de la industria. Debido a su rápida rotación de inventarios, Dell puede mostrar una alta retribución sobre capital y un flujo de efectivo positivo, incluso con la reducción en los márgenes de utilidad. Sus competidores no pueden.

El sistema funciona sólo debido a que Dell ejecuta meticulosamente cada etapa. Los vínculos electrónicos entre el fabricante y sus proveedores dan lugar a una empresa extendida de manera armónica. Un ejecutivo de producción que conocemos y que trabajó durante algún tiempo en Dell considera que su sistema "es la mejor operación de fabricación que he visto".

Los dejo con unos videos muy interesantes sobre este modelo de fabricación y hasta la próxima.

1. TOUR por la fábrica DELL

http://www.youtube.com/watch?v=EEhNkzdKyrw

2. Comercial DELL


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TESTIMONIO DE AKIO TOYODA AL CONGRESO DE LOS ESTADOS UNIDOS el 23 de Febrero del 2010

Soy Akio Toyoda de TOYOTA Motor Corporation. Quisiera primero mencionar que amo los caros tanto como ningún otro y amo a TOYOTA tanto como ninguno, tengo el máximo placer de ofrecer vehículos que nuestros clientes aman, y sé que los 200.000 miembros de TOYOTA, sus distribuidores y proveedores a través de América sienten lo mismo. En todo caso en los pasados meses, nuestros clientes han comenzado a tener dudas sobre la seguridad de los vehículos TOYOTA y asumo toda la responsabilidad por eso; hoy quisiera explicar a la población americana y a los clientes en USA y alrededor del mundo, lo seriamente que TOYOTA toma la calidad y la seguridad de sus vehículos. Quisiera expresar mi aprecio a los miembros de la junta y el comité de reforma del gobierno por permitirme expresar hoy mis pensamientos.

Quisiera enfocarme en tres tópicos, la filosofía de TOYOTA respecto al control de calidad, la causa de los reclamos y como manejaremos el control de calidad de ahora en adelante.

Primero quiero discutir la filosofía de control de calidad de TOYOTA, yo mismo así como TOYOTA no somos perfectos a veces encontramos defectos y en esos casos siempre paramos, luchamos por entender el problema y hacemos los cambios para mejorar hacia adelante, en nombre de la compañía esto es un orgullo y tradición desde hace muchos años, nunca corremos lejos de los problemas ni pretendemos que no los notamos; haciendo mejoramiento continuo apuntamos a ofrecer continuamente aun mejores productos a la sociedad, ese es el principal valor que hemos mantenido cerca de nuestros corazones desde los días de fundación de la compañía.

En TOYOTA creemos que la clave para mantener la calidad de los productos es desarrollando personas de calidad, cada empleado piensa en lo que él o ella debe hacer permanentemente logrando mejoras y haciendo eso lograr mejores carros, hemos estado activamente involucrados en desarrollar personas que compartan y ejecuten este valor, ha sido ya hace 50 años que comenzamos a vender autos en este maravilloso país y 25 desde que empezamos a producirlos acá y en el proceso hemos sido capaces de compartir este valor con 200.000 personas en operaciones, vendedores y proveedores, eso es de lo que estoy más orgulloso.

Segundo, quisiera discutir sobre lo que causó los reclamos que estamos afrontando ahora; TOYOTA durante los últimos años ha estado expandiendo su negocio rápidamente, francamente me temo que el paso al que hemos crecido ha sido muy rápido: primero la seguridad, segundo la calidad y tercero el volumen, esas prioridades se confundieron y no fuimos capaces de parar, pensar y hacer mejoras tanto como podíamos hacerlo antes, nuestra posición de escuchar la voz del consumidor para hacer mejores productos se debilitó de alguna forma. Buscábamos crecimiento por encima de la velocidad a la cual podíamos desarrollar nuestra gente y nuestra organización y debimos haber estado estar atentos a eso. Me temo que esto haya resultado en los asuntos de seguridad descritos en los reclamos que enfrentamos hoy y lo siento profundamente por los accidentes que los conductores de TOYOTA han experimentado.

Especialmente quisiera extender mis condolencias a los miembros de la familia Saylor por el accidente en Sandiego, quisiera enviar mis oraciones de nuevo y haré todo lo que esté a mi alcance para que tal tragedia no vuelva a suceder de nuevo.

Desde Junio pasado cuando recibí mi oficina puse personalmente nuestra principal prioridad en mejorar la calidad sobre la cantidad y he compartido esta dirección con los accionistas como ustedes lo saben, soy el nieto del fundador y todos los vehículos TOYOTA llevan mi apellido y más que nadie deseo que los autos sean seguros y que nuestros clientes se sientan seguros cuando usan nuestros autos. Bajo mi liderazgo quisiera reafirmar nuestros valores de poner la seguridad y la calidad como principal en nuestra lista de prioridades, yo también lucho por tener un sistema en el cual podamos asegurar que se ejecute lo que valoramos.

Tercero quisiera discutir como planeamos administrar la calidad de ahora en adelante, a partir de ahora todas las decisiones sobre los reclamos han sido asignadas a la división de ingeniería de la calidad en TOYOTA Japón. Esta división confirma si hay problemas técnicos y toma la decisión sobre si hay necesidad de recoger los vehículos, en todo caso por la situación actual lo que nos faltó fue tener en cuenta las perspectiva del cliente.

Para mejorar esto haremos los siguientes cambios en las decisiones sobre los reclamos, vamos a crear un sistema para que la voz del cliente alrededor del mundo llegue a los oídos de la administración en el menor tiempo posible y un sistema en el que cada región pueda tomar las decisiones necesarias, mas adelante formaremos un concejo de calidad compuesto por expertos de USA y alrededor del mundo para asegurarnos que no tomemos una decisión equivocada. Finalmente invertiremos fuertemente en la calidad en los Estados Unidos a través del establecimiento de un centro automotriz para la excelencia de la calidad y la introducción de un nuevo cargo –ejecutivo de seguridad de producto– y compartiremos mas información y responsabilidad dentro de la compañía en el caso de las decisiones de calidad, incluyendo defectos y reclamos.

Aun más importante, me aseguraré que los miembros del equipo administrativo actualmente conduzcan los vehículos y que verifiquen ellos mismos donde radica el problema y su severidad. Yo mismo soy un conductor de pruebas entrenado, como profesional puedo verificar los problemas en un carro y entiendo lo importante que es la seguridad en un vehículo. Yo manejé los vehículos con los reclamos por el pedal del acelerador así como el Prius, comparando los vehículos antes y después de corregir el problema en diferentes condiciones ambientales. Creo que solo examinando los problemas en el sitio, se pueden tomar condiciones desde el punto de vista del cliente, uno no puede confiar en reportes o datos dentro de una sala de reuniones.

A través de las medidas que he discutido y con los resultados obtenidos de las investigaciones que estamos conduciendo en compañía de la NHTSA, procuramos mejorar la calidad de los vehículos TOYOTA y seguir nuestro principio de poner al cliente primero.

Mi apellido esta en cada carro. Tienen mi compromiso personal de que TOYOTA trabajará vigorosamente y sin descanso para restaurar la confianza de nuestros clientes.