LA MEJORA CONTINUA ES PARA HUEVONES


Tal cual se lo oí decir a Panchito, un empleado de una fábrica mexicana mientras me explicaba frente al puesto de trabajo su relación con la mejora continua, francamente cuando lo dijo me quedé mudo y mirando a mi compañero de trabajo que de inmediato con cierta risa me dice: “No te preocupes Sebas que acá en México huevón significa otra cosa”


Huevón: (México) dícese del individuo que gusta de haraganear mediante la fácil y exhaustiva tarea del reposo; que tiene hueva (pereza).  Mejor dicho, un huevón en México es un perezoso. https://goo.gl/cTngLw

¿Entonces como así que la mejora continua es para perezosos?, Panchito entonces procedió a explicarme su peculiar frase: “Lo que pasa es que en nuestra área de trabajo a veces tenemos que hacer cosas que son agotadoras para mí y mis compañeros, así que cada que puedo busco una manera más sencilla de hacer el trabajo evitándome la fatiga y el esfuerzo”, Panchito me presentó una a una las decenas de pequeñas mejoras entre inventos, artilugios, accesorios y estándares visuales que había propuesto e implementado en su lugar de trabajo, desde carros de herramientas móviles, cortadoras de materiales, soportes de elementos de trabajo, organizadores, marcas visuales y hasta un curioso y sencillo mecanismo utilizado para reemplazar una prueba de calidad que antes le requería caminar con el producto terminado más de dos cuadras con el objetivo de evaluar la resistencia del producto y que hoy hace solo moviendo una manivela, con entusiasmo me explicó todo el esfuerzo que ahorra con cada idea implementada “a mí no me gusta hacer cosas que no deberíamos hacer o que ocupan mucho tiempo, por eso digo que la mejora continua es para huevones (perezosos) entre más huevón (perezoso) eres más ideas piensas para ahorrar trabajo”.


El área de Panchito era claramente el mejor ejemplo de mejoramiento dentro de la compañía, un reflejo de orden, limpieza calidad y seguridad, Panchito definitivamente no trabaja con sus manos sino con su cabeza y esa es la filosofía del pensamiento KAIZEN que en efecto nació dentro de las compañías japonesas en los años 70s y que buscaba incansablemente remover todos los desperdicios y actividades que no agregaban valor en los procesos de manufactura de manera que los empleados no tuvieran que perder tiempo ensamblando los productos ganando en eficiencias y costos.

Muchas veces desenfocamos los esfuerzos de mejoramiento y terminamos haciendo más complejo el quehacer del operario, cargamos los puestos de trabajo de documentos, actividades, registros de información, inspecciones, controles o reuniones que no agregan valor y por el contrario hacemos más desgastante la labor para quien ya tiene un trabajo físicamente intensivo, luego nos preguntamos por qué hay resistencia al cambio y por qué el operario solo simula seguir los procedimientos cuando se le está auditando, la mejora debe venir del mismo empleado para su propio beneficio y el del proceso, si las herramientas y métodos no están haciendo más fácil la vida del operario o el mecánico estamos aplicando el enfoque incorrecto, la mejora continua implica retar el proceso y forzar las ideas para tener como resultado menos esfuerzos, menos reprocesos, menos errores y más valor en el largo plazo, no significa que sea más fácil, pues se necesitan aplicar las 3P: Pensar Proponer y Probar pero si significa que es más efectivo, si aplicáramos estos principios tendríamos muchos más Panchitos en nuestras compañías.

Hasta la próxima.

FELICIDAD EN EL TRABAJO, AUN EN LAS CAVERNAS.

Si le preguntaran hoy usted cómo se siente en su trabajo y le dieran estas opciones, ¿usted que contestaría?
a)     Motivado.
b)     Desmotivado. 
c)     Activamente desmotivado.
Si su respuesta fue b, no se extrañe, en Francia por ejemplo el 65% de la fuerza laboral en promedio se encuentra desmotivada (en Estados Unidos puede llegar hasta 70%) y un 11% no solo lo está sino que además lo expresa abiertamente, estas son algunas de las estadísticas con las que comienza el documental Happiness at work (Felicidad en el trabajo) y que me animó a escribir este artículo y que les recomiendo ver completo.

Si según este documental en promedio sólo un 25% de las personas se levantan todos los días con el deseo genuino de darlo todo por la empresa y aportar a un propósito común se viene a mí la  imagen cuando niño veía la serie Los Picapiedras y Pedro Picapiedra lanzaba su grito de  felicidad (yabba daba doo) resbalándose por la cola del dinosaurio al oír el silbato que indicaba que terminaba su turno de trabajo, parece que de alguna manera seguimos en la época de las cavernas cuando las personas siguen pasando la mayor parte de su día (y de su vida) en un lugar de donde no quieren estar y su motivación y energía esta solo por fuera de su jornada laboral, solo hay que poner un poco de atención a las conversaciones de los cajeros en los bancos, de los operarios de máquina en las empresas, a las cajeras de los supermercados y vigilantes de edificios por mencionar sólo algunos, donde casi siempre el diálogo se centra alrededor de la hora de salida, la relación insoportable con algún supervisor y el día que se paga la quincena.

Este documental Francés basado en el libro “Freedom Inc” de Brian M. Carney presenta excelentes casos de compañías que decidieron romper el molde para de verdad involucrar y valorar a sus empleados saliéndose del clásico modelo administrativo basado en el control y la burocracia, el mismo modelo donde priman los despidos masivos y el recorte de gastos, algo para lo que según el video no hay que ser muy brillante, solo se requiere tener una baja sensibilidad.

Estas compañías innovadoras en su administración deciden empoderar a las personas eliminando jerarquías, dándoles responsabilidad y confianza a sus empleados, compañías “liberadas” donde la mayoría deciden autónomamente que es mejor y resolviendo ellos mismos el 90% de los problemas, con decisión estas empresas lograron de verdad invertir la clásica pirámide jerárquica, lo que yo llamo el “Pareto del Management” donde el 3% de las personas toman decisiones por el otro 97% dejando la administración al puro control.

Uno de los ejemplos más interesantes del video recuerda la historia de Harley Davidson que en los años 80s pone en  marcha una estrategia corporativa basándose en el Modelo Kaizen japonés, Harley Davidson entonces decide poner a las personas en el corazón de la empresa para salir de la quiebra y de una deuda de más de 70 millones de dólares, gracias a esta iniciativa de poner a las personas primero surgió una de las ideas más poderosas de todos los tiempos: los clubes de motociclistas, que hoy tienen más de un millón de miembros solo en Estados Unidos y que ayudaron a la compañía a salir de la bancarrota  no solo por su impacto en el mercadeo sino por la cantidad adicional de kilómetros que se añadía a la vida de cada motocicleta y que impulsaban el consumo de repuestos y artículos pos-venta trayendo un importante volumen de ventas adicionales, desafortunadamente esta iniciativa solo se mantuvo hasta el año 1997 cuando cambia la administración y la compañía regresa al modelo donde el dinero y no las personas vuelve a ser lo más importante.


 Según Happiness at work, en las empresas que buscan la felicidad en el trabajo el estilo de liderazgo es lo primero que cambia, los ejecutivos ejemplares saben que si las generaciones han cambiado las empresas también deben hacerlo y el estilo de liderazgo no puede mantenerse igual, en estas empresas modelo los jefes son evaluados (y despedidos) por sus propios empleados lo que obliga a los jefes a convertirse en coaches y mentores de sus equipos, líderes  que fomenten la confianza, inspiran y valoran la capacidad de generar ideas de su gente.

Hace algunos años recuerdo que en una visita a una empresa japonesa fabricante de equipos de calefacción y aire acondicionado que empleaba múltiples robots para sus procesos industriales tenía varios de ellos que hacían movimientos y operaciones muy simples de traslado de producto terminado entre bandas transportadoras, un poco asombrado por esto al final de la visita yo  le pregunté al gerente de manufactura que para que tenían robots costosos haciendo operaciones tan simples; lejos de la respuesta que yo esperaba relacionada con los costos de mano de obra en Japón, este gerente japonés algo extrañado por mi pregunta me contestó: Porque sería insultante para un ser humano obligarle a hacer una tarea tan básica; Ahí entendí la esencia de pensamiento japonés en relación al respeto por las personas y que conecta con el mensaje del documental: si queremos personas felices y productivas en el trabajo estas deben realmente sentirse valoradas por su potencial de crear, donde se aprecien sus ideas y no solo sus manos, tener un sentido superior y entender la razón por el que hace las cosas, no queremos más empleados autómatas en las empresas que solo realizan un trabajo monótono y puramente mecánico donde su talento sean ignorado, la palabra robot viene de la palabra checa robota que significa esclavo (el que hace lo que se le ordena), no queremos robots humanos, queremos personas estimuladas a pensar, no solo a hacer, que tengan autoría y se involucren con pasión en las cosas que hacen.

En el libro Why work sucks (les dejo a ustedes la traducción) de Cali Ressler y Jody Thomson las conclusiones son similares a las del video francés: la gente no solo quiere un empleo, quiere algo que le dé sentido a su existencia, donde se le reconozca su aporte a los resultados, el trabajo en las empresas felices debe dejar de ser un comodity y convertirse en un espacio de desarrollo y ambiente de respeto que estimule el ser humano, no queremos más picapiedras sino seres (no recursos) humanos que disfruten lo que hacen y encuentren un significado a través de su trabajo.

Como diría un filósofo “somos lo que hacemos”.

Hasta la próxima y disfruten el video.


LLEGAR ES UNA COSA, MANTENERSE Y MEJORAR ES OTRA


Quienes me conocen saben que me gusta correr, no soy ni mucho menos un atleta, solo corro por la satisfacción que me produce y por qué ya creo que desarrollé el hábito así que hace rato dejó de ser un sacrificio, también algunos por temas laborales saben que gusta la mejora continua, ambas a pesar de ser disciplinas diferentes tienen bastantes cosas en común por lo que quiero aprovechar este espacio para compartir una de esas lecciones aprendidas que conectan ambas cosas.

El año pasado tuve la osadía de correr mi primera maratón completa (42.195 KM) corrí en Medellín la maratón de las flores y a pesar de la satisfacción de correrla el esfuerzo enorme me dejó sin ánimos de volver a enfrentar un reto simular, termine en 4 horas 25 minutos y aunque esperaba correrla en menos tiempo, completarla sin detenerme ya había sido un logro memorable así que la satisfacción fue enorme, eso sí, por un tiempo preferí hacer una pausa para descansar y recuperarme físicamente, el hecho es que cuando quise retomar el entrenamiento la motivación no fue la misma, salir a correr me costaba más y sufría con cortas distancias, finalmente ya había alcanzado la meta de correr 42K y después de todo era más que suficiente, por eso al intentar retomarlo no logré conectar de nuevo las razones para seguir corriendo así que decidí hacer una reflexión personal para entender que pasaba.

En mejora continua siempre hemos oído que es más fácil llegar que mantenerse y este caso no era la excepción, ya lo había logrado y estaba satisfecho, tal como sucede en las empresas cuando se alcanza una certificación o un premio después de meses de esfuerzos y auditorías, luego de la celebración llega un merecido relax que se va postergando indefinidamente, en mi caso el hábito me decía que debía seguir entrenando pero seguía faltando la chispa, ¿Por qué es tan difícil mantener la inercia de los buenos resultados?.

La realidad es que siempre había encontrado antes muchas similitudes entre la mejora continua en las empresas y el hábito de correr, en ambas es clave tener una recompensa por el resultado, un plan claro, tener la disciplina,  una manera de medir el progreso, analizar las fallas o los errores, contar con apoyo externo en ciertos momentos, aprender de otros y soportar algo de dolor durante el viaje, todo eso tenía sentido entre ambas actividades pero nada de eso servía en ese momento y continuaba sin salir del conformismo y la complacencia de haber llegado pero no poder mantenerme.

En algún viaje entonces leí algo que me iluminó un poco, un texto que decía “cuando pierdas la motivación de hacer algo entonces recuerda porque decidiste hacerlo cuando comenzaste” esa idea regreso a mí los recuerdos en que comencé a correr y reconocí de nuevo que el propósito de correr no era competir ni ganar carreras, tampoco superar infinitas distancias, la razón por la que comencé era mucho más simple y se conectaba con algo más importante, mis ganas de tener una mejor salud, de vivir muchos años y de sentirme vital, esa reflexión me devolvió el ánimo y mis entrenamientos nuevamente tenían un sentido, en la empresas igualmente sostenerse luego de obtener algún resultado positivo radica en recordar que los motivos por los que vale la pena mejorar deben siempre estar conectados a algo superior, a la razón del negocio, a la satisfacción de sus clientes, el desarrollo de las personas y a la necesidad básica de sostenerlo rentable en el tiempo, no para satisfacer el ente certificador de turno.

Ya recuperada mi motivación para correr que era lo importante había que establecer un nuevo reto que es lo segundo más importante, dicen que si uno no está mejorando está retrocediendo, así que me inscribí a una nueva carrera un año después, la maratón de ciudad de México, aquí el objetivo no era terminarla sino superar mi tiempo anterior, lo bueno de los logros o fracasos pasados es que ya se conoce el camino y no se repiten los errores así que ajusté mis entrenamientos y adapté un poco la técnica si quería resultados distintos no podía seguir haciendo lo mismo.


El día de la carrera aunque me sentía preparado decidí correr con una estrategia distinta y no estresarme mucho por el ritmo, si me sentía bien pues ya iría ajustando el paso, así que durante la carrera decidí disfrutar la ciudad, su arquitectura y su gente, observar los deportistas y sus innumerables motivaciones para salir a correr, poco a poco sentir el estímulo del público, la alegría y contagiosa experiencia de correr me dio un entusiasmo enorme, no solo corría por las razones básicas de querer sentirme saludable, o por el deseo de superar mi tiempo, corría por que era algo que desde mi corazón disfrutaba hacer, cada persona que decía mi nombre me daba ánimo porque a pesar de no conocerme y por alguna conexión extraña me deseaba buen energía, no sé exactamente que fue, quienes corremos a veces no entendemos las finas variables de un día malo y un día excelente pero es día sabía que el impulso tenía que ver con el puro y natural deseo de correr, de disfrutar el momento, de vivir una ciudad de otra manera así que terminé entrando a la meta en el estadio olímpico de México al lado de otras 35.000 personas que concluyeron la carrera (de 42.000 que comenzaron) y esta vez no solo sufrí menos el recorrido del año anterior sino que además logré bajarle 15 minutos a mi tiempo de Medellín, francamente no lo podría creer pero la razón era simple, las motivaciones por las que superamos nuestro desempeño vienen del corazón no dé la razón y esto aplica también para las empresas, solo cuando la mejora continua se hace a través de su gente impactando sus motivaciones y disfrutando el viaje es que se alcanzan los grandes resultados, llegas con el esfuerzo y la razón, te mantienes y mejoras con la emoción, esa es la diferencia.

Hasta la proxima.

REFLEXIONES DESDE TOYOTA CITY

A quienes nos apasiona la mejora continua sabemos que muchos de sus principios tienen origen en Japón donde nacieron hace varios años (hay que decir que en gran medida fueron concebidos gracias también a los científicos americanos y las metodologías aplicadas en la industria militar y automotriz de aquella época) estos principios proporcionaron las bases de los sistemas de control de calidad (TQM), los sistemas hacia el cero fallos y confiabilidad del activo (TPM) y los métodos que facilitaron el flujo de valor hacia el cliente con la mínima cantidad de inventarios (JIT), casi todas estas filosofías originadas, mejoradas y promovidas por uno de los mayores exponentes de la excelencia operacional: TOYOTA Motors Corporation.

En mi caso personal hace más de una década fui cautivado por las filosofías del KAIZEN decidí viajar al Japón a aprender de sus principios y regresé más que convencido de las bondades que hicieron exitosas muchas de sus marcas y compañías, aunque debo decir que lo que realmente tuvo impacto en mi no fueron los aspectos académicos del entrenamiento sino las lecciones de vida que me dejaron las experiencias de casi 6 meses viviendo en su cultura y comprendiendo las bases del KAIZEN, las cuales me ayudaron a definir más adelante el futuro de mi carrera profesional.

Recientemente tuve la oportunidad de regresar nuevamente a Japón en una tercera visita a este país, (viajé por segunda vez en el año 2009) esta vez con el objetivo específico de profundizar en las bases del sistema de producción TOYOTA (TPS) y lograr una certificación con el TEC (TOYOTA Engineering Corporation), fueron 8 días de grandes aprendizajes, algunos de ellos que quisiera compartir con ustedes en esta oportunidad.


Lo primero que debo decir es que aunque repasamos y aprendimos en vivo y en directo los pilares duros del TPS (JIDOKA + JIT) pude sobre todo reafirmar que lo que hace exitoso a TOYOTA tiene que ver en realidad con su enfoque de respeto por las personas y el pensamiento de largo plazo, tal vez es por eso que no dudan en abrir las puertas a quienes desean conocer sus procesos de ensamble y manufactura (más de 120.000 visitantes al año en las plantas de Japón) pues saben que las tecnologías existentes y los métodos productivos no son el verdadero secreto, el verdadero secreto está en la incansable búsqueda de la perfección a través del desarrollo y la participación activa de todos sus empleados, lo cual es algo verdaderamente difícil de copiar.

Este foco sistemático hacia la eliminación de pérdidas con el objetivo de mejorar los costos y satisfacer sus clientes es el que marca la diferencia de una compañía de más de 80 años de historia con unas ventas en el 2017 de 255 billones de dólares, 9 millones de vehículos producidos en ese mismo año que cuenta con más de 270.000 empleados, 67 plantas de producción alrededor del mundo y que ocupa hoy el ranking # 5 del global fortune 500 como una de las empresas más rentables y exitosas del mundo.

Para darnos una idea de lo que significa la mejora continua en esta compañía, en el año 2017 aproximadamente 2500 millones de dólares de utilidad fueron producto de actividades de mejoramiento continuo en toda el negocio (Marketing, ventas, desarrollo de producto, etc.) que corresponde al llamado TMS (Toyota Management Sistema), lo que conocemos como TPS o su sistema de producción solo comprende las áreas de operaciones y manufactura y aportó un total de 200 millones de dólares en ahorros lo cual no es despreciable pero es menos del 10% del ahorro total, conclusión: la mejora continua en TOYOTA comprende TODOS los aspectos del negocio incluyendo todas las áreas que aportan a la cadena de valor, eso es lo que llamamos madurez estratégica, este resultado claramente se logra cuando se involucran a TODAS las personas de la compañía pues si solo dejamos los esfuerzos de la mejora continua a unos pocos abanderados de las herramientas los resultados son bastante limitados.

Esta visita tuve la oportunidad de conocer la planta de TAKAOKA en la ciudad de Toyota, un complejo de 1.300.000 m2 que con unos 3000 empleados ensambla 4 modelos de la marca, algo que llama la atención cuando se tienen la oportunidad de ver en vivo el TPS (no hablo de solo ver ensamblar un vehículo) hablo de verlos ensamblar en una compañía de clase mundial que lleva 70 años mejorando sin descanso, es el nivel de perfección que se puede alcanzar, en una empresa donde se produce al ritmo de la demanda, donde las exigencias de flexibilidad por parte de los clientes son la norma y el nivel de innovación marca la diferencia con la competencia, sorprende ver la sincronización de más de 100 puestos de trabajo que como una orquesta trabajan balanceados para garantizar un takt time (el ritmo al que debe atenderse la demanda) de un vehículo cada 60 segundos, esto requiere un nivel de estandarización, entrenamiento, coordinación y reacción casi perfecto, solo alcanzable cuando tienes 97% de disponibilidad de los equipos y un nivel de exigencia en la mejora de los tiempo de ciclo de décimas de segundo en las operaciones más críticas, a veces solo se puede creer cuando se ve en directo y es ahí también cuando nos damos cuenta del nivel de complacencia y limitada exigencia que tenemos en muchas de nuestras compañías, cuando para algunos bien ya es suficiente es cuando entendemos por que algunos sobreviven y otros no.

De todo el curso de certificación hubo algo que desconocía y que para mí tuvo todo el sentido pues  lo vivo a diario con muchas de las empresas que luchan por mantener vivos sus sistemas de mejora continua, en los años 80 el TPS dentro de TOYOTA necesitó una profunda revisión de sus líderes pues había perdido la motivación y energía inicial, luego de analizar las fortalezas y debilidades de su propio modelo de mejora TOYOTA, concluyó que debería incluir otros elementos a su sistema de pilares iniciales JIT y JIDOKA por lo que tuvo que agregar algo que llamó: revitalización del lugar de trabajo, ¿que era esto? una serie de estrategias para garantizar que las personas involucradas en el encontraran una nueva motivación y energía a través de la participación permanente, esta revitalización del lugar de trabajo trajo nuevos aspectos fundamentales (y la integración consciente de otros ya existentes) entre esos la gestión del liderazgo, los sistemas de reconocimiento y recompensa, los sistemas de sugerencias, los equipos auto gestionados incluso aspectos relacionados con el bienestar del lugar de trabajo, claramente lo que hoy hace que estos sistemas funcionen como lo aprendió TOYOTA hace 5 años no estaba en las herramientas duras sino en los aspectos que encienden la motivación humana.

Un elemento fundamental de TOYOTA es su manera de ver la tecnología, en una época en que parece que la tendencia es la eliminación de puestos de trabajo a través de la automatización y la robótica, TOYOTA sigue considerando que la tecnología es bienvenida siempre y cuando permita soportar y facilitar el trabajo del hombre y no al contrario, Las empresas que entienden cuál es el rol del ser humano y cuál es el rol de la máquina son las que van a prevalecer por lo menos hasta el día en que las máquinas mismas puedan tener el criterio suficiente para ser conscientes de las pérdidas, de aportar con ideas y mejorar los procesos y creo que para eso aún faltan varios años.

Habría muchas más cosas que compartir con ustedes de esta visita, pero quería comentar aquellas que me hicieron reflexionar, podría volver varias veces y seguiré aprendiendo, seguramente mucho han cambiado desde mi primera visita a Japón en 2003 pero lo que claramente hace que el sistema nunca se detenga son precisamente las cosas que nunca han cambiado como la obsesión permanente por satisfacer al cliente mientras se garantiza el mejor lugar de trabajo para sus empleados.


Hasta la próxima.