LA EMPRESA CONSCIENTE: CLAVE DEL ÉXITO EMPRESARIAL


Hace poco tuve la fortuna de asistir a una excelente conferencia sobre "gerencia de si mismo" con el consultor y asesor de empresas Ivan Mazo Mejía, aparte de reflexionar sobre las cosas que nos impulsan y motivan en la vida, se tocaron importantes conceptos gerenciales que hoy son fundamentales en la gestión empresarial y que pasan por alto entre los ejecutivos, tal vez sesgados por el corto plazo y las obsoletas prácticas administrativas del pasado.

Los dejo entonces con una lectura del sobre la empresa consciente, que explica de mejor manera estos conceptos, espero la encuentren tan interesante como yo.


La empresa consciente: el camino clave al servicio excepcional.

"Marcos, gerente de investigación de una empresa petrolera dos veces doctorado, es una maravilla como profesional y desastre como gerente su nivel técnico de excelencia lo impulsó a una posición directiva, y reveló su incompetencia en la manera de relacionarse con su gente y en la forma equivocada de gerenciar haciendo que los resultados fueran su objetivo central. Como una inmensa mayoría de gerentes, Marcos, pertenece a la clásica y obsoleta visión gerencial que reza que "aquí trabajamos por resultados" Si bien los resultados importan, y mucho, éstos son mera consecuencia, por ningún motivo deben ser el objetivo de la gestión gerencial.

Marcos es otro de los muchos altos directivos que considera que el servicio excelente es una clave competitiva para que su organización logre fidelizar clientes y diferenciarse en el mercado. En reiteradas reuniones corporativas se le escucha defender la importancia del servicio como eje de la competitividad, pero como gerente de investigación, Marcos no conecta su modelo gerencial desastroso con el mal servicio que reciben los clientes de su empresa por parte de empleados que no tienen nada que ver con su área de influencia gerencial. La razón es simple: él es un excelente directivo para dar resultados operativos y un pésimo generador de conciencia en el proceso funcional que garantiza que los resultados sean sostenibles en el largo plazo. Por eso cree fervientemente que los indicadores de gestión deben examinarse meticulosamente y que de su cumplimiento riguroso depende su éxito gerencial. Vuelve a equivocarse para él los indicadores de gestión también son un objetivo y no una consecuencia lógica de una gestión hecha a conciencia en cada puesto de trabajo. 

Marcos al igual que una inmensa cantidad de directivos no ha entendido que los directivos de todos los niveles son quienes definen el mundo cotidiano de los empleados Y como del mundo cotidiano de los empleados es de donde los clientes reciben el servicio pues son los directivos los únicos responsables de la calidad del servicio como cultura organizacional. Jan Carlson ex presidente de SAS y padre mundial de la Gerencia del Servicio lo expresó contundentemente en su momento 'El servicio de calidad es responsabilidad exclusiva del nivel directivo, si una empresa tiene mal servicio es porque tiene graves deficiencias de dirección consciente en su nivel directivo". 

¿Y a qué llamamos dirección consciente? Se trata de la claridad que deben tener los gerentes acerca del altísimo impacto de su modelo gerencial en la calidad del Servicio. Los gerentes son los que fundamentan la autonomía de los individuos, los que propician ambientes de empoderamiento para que los empleados tomen decisiones responsables frente al cliente. Es responsabilidad absoluta de los gerentes velar por la FELICIDAD como condición no negociable de productividad laboral sólo los gerentes pueden construir espacios en los que los empleados puedan ser arriesgados, inventivas, creativos y apasionados, aspectos estos que son requisitos del compromiso auténtico para el logro de un servicio sobresaliente. 

Lamentablemente los estudios mundiales indican que la conciencia gerencial es escasa. Una investigación realizada por la firma Tower Watson en más de 90.000 empleados de toda condición en el mundo entero arrojó los siguientes resultados. El 85% de los empleados asisten todos los días a trabajar entre fríos e indiferentes, es decir, no sienten que tengan porqué dar más que lo que les exige su puesto. Una quinta parte (21%) de los empleados entrevistados estaban verdaderamente comprometidos con su trabajo. Cerca de cuatro de cada diez (38%) estaban muy poco comprometidos o no lo estaban en nada, mientras que el resto se encontraban en el tibio medio. El 72% de los empleados no creen que su bienestar le importe a su gerente. Para la mayoría de los gerentes el compromiso de los empleados no está en las agendas como objetivo estratégico A,B o al menos C. menos de cuatro personas de cada diez está de acuerdo con que su gerente se comunica de manera abierta y honesta. Un escaso 40% cree que la gerencia general comunica las razones de las decisiones empresariales y apenas el 44% de los empleados piensa que la gerencia general trata de ser visible y accesible. Y quizás lo más mordaz de todo es que menos de la mitad de las personas entrevistadas consideran que las decisiones de su gerencia eran consistentes con los valores que se predican y con el servicio que se exige. 

Y ¿entonces, por qué no nos escandalizan estos datos? Puede ser que los gerentes realmente no se den cuenta de que la mayoría de sus empleados están emocionalmente desconectados con el trabajo. Son muchos los estudios que arrojan resultados similares a los de Tower Watson y en los que se indica la carencia de inteligencia emocional de los gerentes para reconocer la terrible desafección que aflige a la mayor parte de su fuerza de trabajo. Creo que hay muchos gerentes que todavía tienen que comprender la conexión esencial que existe entre el compromiso y el éxito financiero. Las empresas con altos grados de compromiso experimentan un mayor crecimiento de sus utilidades y obtienen márgenes de ganancia más amplios que las empresas que no los tienen. 

En consecuencia, en vez de preguntar, cómo hacemos para que los empleados presten un mejor servicio y den más de sí en su trabajo diario, tenemos que preguntar ¿cómo construimos organizaciones que merezcan los DONES extraordinarios que los empleados pueden traer al trabajo? Para ponerlo más claramente, hoy en día, la tarea más importante de cualquier gerente es crear un ambiente laboral que inspire aportes excepcionales y que sea digno de una efusión de pasión, imaginación e iniciativa. La audacia, la imaginación, la iniciativa y el compromiso, son las fuentes originarias de la diferenciación competitiva que es lo mismo que decir que son la fuente del servicio sobresaliente. Allí está el meollo del asunto. Estas capacidades humanas de orden superior son DONES y no se pueden imponer, hay que convocarlos. No se le puede decir a alguien que sea apasionado o creativo, decirlo no servirá en absoluto. Día a día las personas eligen si ponen a funcionar estos dones o no y, según hemos visto en los datos anteriores la mayoría decide no hacerla.


Los directivos conscientes 

En el libro "Primero rompa todas las reglas" Markus Buckingham y Curt Coffman dan a conocer los resultados de un proyecto de investigación sobre efectividad organizacional que la organización Gallup llevó a cabo a lo largo de veinte años. El estudio se concentró en una sola pregunta "¿Qué necesitan los empleados para poner lo mejor de su talento al servicio de la empresa en que trabajan"? Después de haber encuestado a un millón de personas de una amplia variedad de compañías, industrias y países, Gallup llegó a esta conclusión "para que la gente ponga lo mejor de su talento en su trabajo necesita directivos conscientes". El tipo de relación que el jefe inmediato tenga con la persona será lo que determine cuánto tiempo permanecerá en esa compañía y cuál será su nivel de productividad, servicio y entrega de talento durante ese periodo.

Los investigadores descubrieron que los directivos excepcionales creaban un ambiente de trabajo que sobresalía por los siguientes aspectos.
  • Existe un auténtico interés por mí como persona,  Mi jefe no me valora porque lo que hago sino porque lo que soy.
  • Se habla de forma abierta, transparente, sin prejuicios con lo que se dice
  • El reconocimiento y el elogio son constantes cuando hago cosas sobresalientes y tengo acompañamiento de aprendizaje cuando cometo errores.
  • El empleado toma decisiones según su criterio responsable sin previa prevención por retaliaciones derivadas de posibles errores.
  • El empleado siente que el ambiente de trabajo está libre de amenazas en el que la confianza crece constantemente para fortalecer la relación y el compromiso.
  • Mi compromiso se lo merece mi jefe
  • Aquí yo siento que importan mis progresos y me los valoran
  • Estoy en una empresa que brinda oportunidades de aprender y crecer 
Un directivo consciente es aquél que reconoce que para comprometerse de lleno con la organización las personas necesitan sentirse aceptados, respetados, apoyados, reconocidos e incentivados. Los incentivos monetarios en ambientes cargados de amenaza y temor no logran los resultados que se pretenden. Un directivo consciente promueve el ambiente de solidaridad y la cooperación entre su gente porque sabe que sin ellos el servicio al cliente fracasará. Si observamos una organización desde la perspectiva interpersonal del "nosotros", el directivo consciente reconoce la importancia de construir relaciones de mutua colaboración, una comunidad en la cual las personas se sientan incluidas, respetadas y facultadas para dar lo mejor de sí. Como nuestros ambientes de trabajo carecen de estos elementos los resultados naturales son el deterioro del trabajo en equipo y la comunicación deficiente que se han vuelto dos tipos de cáncer organizacionales que las empresas, con las mejores intenciones, intentan combatir de forma terriblemente equivocada

La manera más eficiente de mejorar una organización es desarrollar la conciencia de sus gerentes. Una sólida rentabilidad no será sustentable si la solidaridad y el bienestar personal no tiene eco en las altas esferas gerenciales Si las personas no se sienten felices en su trabajo su grado de compromiso decaerá y las relaciones con los clientes entrarán en crisis. Dejarán de ser empleados productivos que tal vez no presenten formalmente su renuncia, pero no se sentirán emocionalmente involucrados con su tarea. 

Ahora piense por un Instante ¿Se puede garantizar un servicio excelente con empleados desconectados emocionalmente? 

La chispa que enciende un proceso de cultura orientada a un servicio sobresaliente es la modificación de las actitudes, creencias y conductas de los altos directivos. En otras palabras, el paso de gerencia inconsciente a liderazgo consciente."

Hasta la próxima y les dejo este link del mismo conferencista y que cuestiona fuertemente la gestión comercial de hoy en día:  "La obsesión por el cumplimiento de presupuestos"


Fuentes de la lectura: Lo que importa Ahora de Gary Hamel, Ed, Norma.
La empresa Consciente de Fredy Kofman, Ed, Punto de lectura. 

EL HOMBRE QUE SALVÓ EL KAIZEN


Hace un par de semanas supimos la noticia de la muerte del EIJI TOYODA, que mejor que rendir un tributo a esta leyenda del KAIZEN que con una entrada de Jon MIller en su blog Gembapantarei.

Es con amor y gratitud que recordamos a Eiji Toyoda, el hombre que cambió para siempre como el mundo mejora la forma en que trabajamos. Murió esta semana a los 100 años de edad.

Él diseñó la exitosa join venture entre Toyota y GM conocida como NUMMI en California (ver la anterior entrada del resaltadorkaizen http://www.resaltadorkaizen.blogspot.com/2009/01/el-caso-nummi-ejemplo-de-cambio.html) la cual estableció la primera cultura Toyota y el sistema de producción Toyota en EE.UU, dándonos a John Shook para mantener a la comunidad LEAN, así como un taller de clase mundial para Elon Musk quien sacó los pulcros coches eléctricos. Bienvenidos sean, Lean Enterprise Institute y Tesla Motors.

Eiji Toyoda nos enseñó el valor de limitar el WIP (inventarios en proceso) y evitar la sobreproducción, proporcionando el espacio y los recursos para el sistema kanban desarrollado en Toyota.

Él construyó una cultura kaizen por ser un líder que vivió las creencias fundamentales con el ejemplo durante un cuarto de década. Algunas de las palabras de Eiji Toyoda que mejor ilustran el hombre, su pensamiento y cómo influyó en el TOYOTA WAY fueron las siguientes:

Sobre la gerencia LEAN:

"Las personas son el activo más importante de Toyota, y el determinante de sus subidas y caídas"

Sobre el liderazgo:

"Incluso cuando la alta dirección toma una decisión, su papel es simplemente ondear la bandera y no sirve de nada si la gente no sigue esa bandera."

Un artículo en el Sankei News llama la memoria de los que conocieron a Eiji Toyoda como un ingeniero que mostró su amor por la fabricación en el Gemba - donde se hace el trabajo. "Siempre había virutas de metal en las suelas de sus zapatos" de caminar en las plantas de fundición y mecanizado. Eiji Toyoda guió desde el frente.

Su mensaje a los líderes dentro de Toyota:

"Quiero que ustedes utilicen sus propias cabezas. Y quiero que activamente capaciten a su gente en como pensar por sí mismos"

En el estudio de Hino "Dentro de la Mente de Toyota", la creencia en la importancia de fomentar el hábito de identificar problemas fue clara cuando Eiji Toyoda dijo: "si los recoges y los tratas como problemas es cuestión de hábito. Si tienes el hábito, entonces puedes hacer lo que sea que tengas en mente".

Sobre la mejora continua, dijo la famosa frase:

"No es el pensamiento mecánico. Usted puede obtener agua incluso de una toalla seca si usa su mente".

Esto incluso ha sido citado fuera de contexto sin hacer referencia al "pensamiento mecánico" y mal entendido en el sentido de que la mejora continua es implacable en exprimir hasta la última gota de los desperdicios y el costo de cada proceso. Como dice el refrán, "No se puede obtener sangre de una piedra", pero en realidad eso sería pensamiento mecánico. Eiji Toyoda enseñó que debemos abandonar nuestros prejuicios e ideas preconcebidas, depender de la inteligencia y la creatividad de las personas y nunca dejar de buscar mejores maneras de hacer las cosas.

Sobre cometer errores:

"Sus errores son su matrícula"

Significativamente, Eiji Toyoda hizo que no sólo fuera seguro para los trabajadores dejar de trabajar para alertar a sus líderes sobre los problemas, sino que lo convirtió en un requisito absoluto. Cuando los ingenieros y gerentes cometen errores, son por lo general más caros que los cometidos por los trabajadores de la planta de producción, entonces les hizo saber que ese era el precio de educarlos.

Esta semana Nikkei BP Online publicó algunos apartes de entrevistas pasadas con Eiji Toyoda. 

Sobre la diferencia entre parar un proceso y el proceso de parar

[...] Nosotros deteníamos la línea, corregíamos el problema, y ​​regresamos a la producción normal. El proceso no se detuvo, paramos el proceso, ésta es la diferencia crucial. Si la línea o el proceso se detienen debido falta de partes, a falta de personas, o un terremoto, ésta si es una situación irregular no planificada. En cambio, en estos casos, decidimos activamente que "Tenemos que parar la línea", y que ese es el sistema de producción de Toyota.

Sobre las pancartas de "Justo a tiempo" que vio en GM

Usted no va a ver pancartas de "Justo a tiempo" en ninguna de nuestras fábricas. Justo a tiempo es simplemente normal. Es algo que hacemos como rutina, práctica diaria, así que no hay necesidad de poner una pancarta para mostrarlo.

El ingrediente secreto de Toyota:

En última instancia, no hay estrategias secretas especiales para el Sistema de Producción Toyota. Sólo estamos haciendo las cosas obvias, a fondo, sin omisiones, como un hábito. Esto es simple, pero difícil de hacer consistentemente en las grandes organizaciones.

En 1951, después de regresar de una visita a Ford en los Estados Unidos, gran parte del manual del sistema de producción de Ford fue adoptado como la mejor práctica. Si se hubiera quedado ahí, Toyota habría sido más que otro fabricante de automóviles mediocre. Contrariamente, insistió en mantener el sistema de sugerencias kaizen de Ford garantizando que el ecosistema de liderazgo se mantuviera en su lugar. 

Eiji Toyoda exitosamente comprometió tal vez millones de empleados en kaizen en todo el grupo Toyota durante más de 60 años. En 1986 en el libro de Masaaki Imai "Kaizen: La clave para el éxito competitivo de Japón" Eiji Toyoda dijo: "Nuestros trabajadores proporcionan 1,5 millones de sugerencias de un año, y el 95 por ciento de ellas se ponen en práctica. Hay una preocupación casi tangible de mejoramiento en el aire de Toyota ".

Taiichi Ohno decía a menudo y escribió en el capítulo 6 de su libro "Gerencia del lugar de trabajo de Taiichi Ohno" que el Sistema de Producción de Toyota no sería lo que es hoy sin el apoyo, gestión y cobertura crítica proporcionada por Eiji Toyoda durante las etapas experimentales tempranas del TPS, cuando estuvo en riesgo de ser derribado por otros gerentes más tradicionalistas de Toyota.

Eiji Toyoda era ingeniero, alto directivo, líder, maestro, director, asesor y guía espiritual en Toyota. Sin su amor por el frente de batalla, la creencia en las personas y el compromiso total de la mejora continua, los métodos y las prácticas que conforman el Sistema de Producción no se habría convertido en la profundamente arraigada cultura de Toyota. Yo no creo que sea exagerado decir que Eiji Toyoda fue el hombre que salvó el kaizen. 

De nada, mundo.

Para ver la versión original completa visiten:  http://www.gembapantarei.com/2013/09/the_man_who_saved_kaizen.html

Para despedirme les dejo este video de una conferencia que presenté hace poco en un congreso sobre confiabilidad y gestión de activos que espero encuentren interesante.

Hasta la próxima!

SEIS MANERAS INFALIBLES DE HACER FALLAR LAS INICIATIVAS TPM-LEAN

Empecemos bien pesimistas, en Estados Unidos existen estadísticas que aseguran que solo 2% de las empresas que comienzan algún proceso de mejora bajo metodología LEAN MANUFACTURING logran un resultado exitoso, no tengo idea cual sea la cifra en Colombia, lo cierto es que es evidente ver como decenas de compañías que dedican un esfuerzo y recurso inicial bajo algún esquema TPM-LEAN fallecen en el intento y terminan sucumbiendo a la idea de transformar sus organizaciones para volver a los desgastados y poco sostenibles esquemas administrativos de siempre.

O sea que si usted es de esos que adora el Statu Quo de su organización y prefiere las cosas como siempre han funcionado, tiene la estadística a su favor, ahora solo tiene que seguir estas seis sencillas recomendaciones para que duerma tranquilo mientras el barco se termina de hundir.

1. Aleje a la gerencia del proyecto:  De ninguna manera permita que esta iniciativa tenga apoyo ni mucho menos acompañamiento cercano de la alta gerencia, aléjela de los casos de mejora y de las presentaciones de resultados, evite a toda costa que algún vestigio de liderazgo pueda mantener la iniciativa, recuerde que las gerencias por lo general tienen mentalidad inmediatista así que una vez le pidan los resultados semestrales el encanto inicial se pierde y usted se anota el primer punto.

2. Trate la filosofía TPM-LEAN como un programa de moda: haga mucho ruido inicialmente y llene de carteles los espacios vacíos, haga dos, máximo tres actividades pero no profundice, nunca dedique personas de tiempo completo a trabajar en el mejoramiento, espere con paciencia que algún nuevo método con nombre llamativo llegue a sus manos y láncelo como la salvación corporativa, la espuma de TPM-LEAN bajará como piedra.

3. Promueva la desconfianza: a los pocos meses de incorporado el método TPM-LEAN empiece a mencionar que es solo más trabajo, promulgue que los beneficios son solo para los de arriba y que en poco tiempo empezarán a sobrar personas, recuérdele al técnico de mantenimiento que si transfiere conocimiento al operador él va a terminar en la calle, acuda al temor como mecanismo de defensa colectiva, no comunique nada y la especulación hará el resto.

4. Evite los espacios de entrenamiento y formación:  no permita que las personas reciban muchas horas de formación, recuerde siempre a la gerencia que esas horas son costosas y que igual la gente no valora el esfuerzo de la empresa, desestime la capacidad de las personas para mejorar sus procesos a través del aprendizaje,  evite que el conocimiento se estandarice o se divulgue entre las áreas, recuerde que la rotación es alta y que invertir en capacitación es formar empleados para otras empresas, aproveche la inestabilidad laboral a su favor.

5. Mantenga vivas las brechas administrativas: si el jefe o gerente nunca baja a la planta es por que salir de la comodidad de su oficina siempre será doloroso, distraiga a sus superiores con problemas de última hora, recuérdeles que la planta es calurosa, húmeda e insegura y sobre todo que es mejor mantener la imagen de autoridad ante la gente, nada de palmaditas en la espalda ni palabras de reconocimiento, ésta todavía es la época feudal y la gente trabaja sólo por el ingreso, haga que la presencia de la alta dirección en la planta sobre y ud será el rey.

6. Rechace la participación de las personas: Ya bastante cargadas están las jornadas laborales como para hacer un trabajo adicional, ahogue cualquier conato de participación, no premie ni mucho menos invite a las personas a asumir algún rol o actividad extra, defienda siempre la teoría que las buenas ideas son de los ingenieros, quienes no estudiaron no tienen como aportar al mejoramiento, quien tenga iniciativa y demuestre liderazgo no lo estimule, ni lo ascienda ni mucho menos vaya a destacarlo en público, esconda los datos e indicadores que demuestren que las cosas están mejorando, no mida en el puesto de trabajo, las tablas y gráficos ocultos en su computador le dan el poder.

Por último siempre sostenga que los métodos TPM-LEAN solo funcionan en JAPÓN  con gente inteligente que tiene la cultura y la disciplina para hacer las cosas bien, usted sabe que en este país somos perezosos y si por alguna razón alguien se atreve a contradecirlo dígale: 

Aquí las cosas siempre se han hecho así! 

Les dejo un interesante artículo que un ingeniero me compartió hace poco en el foro TPM-LEAN COLOMBIA titulado: Causas de fallo en la implantación del TPM y modelo de puesta en marcha integrador, los autores recogieron mas de 100 razones por las que puede fallar el método TPM,  Muy recomendado.


Por último una frase poderosa para rematar con optimismo.

"Aquellos que dicen que algo no puede hacerse, suelen ser interrumpidos por otros que lo están haciendo". –Joel A. Barker

Saludos y hasta la próxima.

¿CUAL DEBE SER LA BASE FUNDAMENTAL DE LA EXCELENCIA EN LAS OPERACIONES?

Hace un par de semanas fui invitado a participar en un evento sobre excelencia operacional y optimización de procesos en ciudad de México, previo a la celebración del evento los organizadores me presentaron un preliminar del contenido de las conferencias para que yo escogiera un tema para exponer, la gran mayoría de las empresas expositoras basaban su ponencia en métodos maduros de LEAN MANUFACTURING y SEIS SIGMA (o una combinación de ambos) pero pocas o ninguna sobre TPM (Total Productive Management), estaba claro que la mayoría de estas empresas ya tenían algún modelo de excelencia maduro con varios años de implementación, entonces  me surgió la pregunta con la que fundamenté el contenido de mi conferencia, ¿Si una empresa quiere implementar un modelo de excelencia cual debe ser el primer paso?, o mejor ¿Cuál debe ser la base fundamental para poder construir un modelo de excelencia exitoso?.


Apoyado en este interrogante comencé a explorar alguna bibliografía y recordé un excelente artículo publicado por la universidad de Georgetown que titulaba: “Alcanzando el estado físico de la fábrica, una fábrica puede llegar a ser muy esbelta pero nunca muy atlética”, sus autores K. Ferdows and F. Thurnheer afirman que una cosa es que una compañía logre eliminar algunas pérdidas (grasa) pero otra cosa es que desarrolle agilidad y músculos en términos de la excelencia en sus operaciones, la teoría de la fábrica atlética dice que la excelencia en las operaciones está construida sobre un conjunto común de capacidades fundamentales que comienzan con un tipo de actividad seguido por otra, cada actividad permite la implementación de la siguiente de forma más sencilla y cada actividad sucesora se expande y enriquece la efectividad de las actividades precedentes, para explicar mejor este concepto podemos usar el modelo del “cono de arena”.

El modelo del “cono de arena” sugiere que múltiples habilidades productivas pueden ser desarrolladas simultánea y acumulativamente mientras se instalen constantemente recursos en la base de esta secuencia, la analogía en este caso se explica cuando se construye un cono de arena,  pues al agregar arena desde arriba para ir formando el cono, entre más alto se va tornando este cono más arena es necesaria en la base por cada centímetro que gane en altura ya que gran parte de la misma arena rueda para soportar sus cimientos.

Así mismo como sucede en el cono de arena, en el camino a la excelencia operacional no es posible crecer a un nivel superior sin antes haber logrado una base sólida, por lo mismo no podremos lograr un nivel de productividad decente sin antes haber desarrollado por ejemplo un alto nivel de orden aseo y limpieza (lo que conocemos como 5S), unas buenas 5S no solo van creando una cultura de disciplina, calidad y seguridad, sino también desarrollan las habilidades para trabajar en equipo, gestionar indicadores y permiten introducir los conceptos de trabajo estándar.

Una vez afianzada esta cultura de 5S pensaremos en agregar más arena al cono de la excelencia buscando confiabilidad en las máquinas, personas que se involucren en el mejoramiento de los procesos, el conocimiento necesario para lograr la eliminación de pérdidas y la integración de las diferentes áreas en un objetivo común, lo cual a grandes rasgos es lo que permite la metodología TPM, solo cuando TPM ha logrado su cometido en términos de alineación de estructura, estabilidad en los principales indicadores de productividad (P) calidad (Q), costo (C), entregas (D), seguridad (S), motivación (M), el desarrollo suficiente de habilidades en las personas para proponer mejoras en sus procesos y se hayan establecido los canales de comunicación y confianza necesarios entre las diferentes áreas, podremos pensar en subir al siguiente nivel de excelencia.

El siguiente nivel y no necesariamente el último es el que busca integrar completamente la cadena de valor en busca de la satisfacción del cliente, normalmente esto es posible cuando tratamos de definir los elementos que no agregan valor en la cadena buscando que este valor fluya hacia el cliente, allí seguramente nos vamos a encontrar con sistemas de tipo halado, los métodos para alcanzar cero defectos y sobre todo un liderazgo comprometido y  una cultura de identificación y eliminación sistemática de pérdidas de todos los procesos en lo que llamamos un sistema LEAN (esbelto).

Lo mas importante de concepto del "cono de arena" en relación a los métodos de mejoramiento es que cada que subimos al siguiente nivel el anterior debe hacerse aun más fuerte, si pensamos en lograr resultados en TPM, las 5S deben estar mas presentes y fortalecidas que antes y así deberá ser para los niveles superiores, si se pregunta por que sus métodos LEAN están fallando ya tiene la respuesta.

Tratando entonces de responder a la pregunta inicial, podríamos concluir que si queremos alcanzar la excelencia operacional es necesario primero crear unas buenas bases a través de una cultura que garantice la estabilidad y confiabilidad necesarias en los equipos con miras al largo plazo, precisamente este fué el camino que tomó Toyota hace más de 50 años cuando se enfocó en el justo a tiempo como su ventaja competitiva, alguna vez en un congreso en Valencia España luego de presentar mi ponencia sobre el desarrollo de habilidades a través de TPM, alguien del público (un señor bastante tosco por cierto) me preguntó que en el contexto del mercado actual hipercompetido y turbulento, ¿cómo era posible que yo pensara en esperar 3 años o más para lograr una implementación de TPM y lograr confiabilidad de equipos?, recuerdo que  mi respuesta fue la siguiente: los métodos japoneses como el TPM están fundamentadas en la transformación de la cultura de las organizaciones y la transformación de la cultura no puede ser un tema de corto plazo, la confiabilidad de los procesos es el resultado de la confiabilidad humana, por lo tanto buscar atajos a la excelencia es una falacia.

Por último les dejo una frase de Josep Maria Brun  Ex Director general de Delphi Diesel,

“Supongamos que ya estamos utilizando todas las técnicas del “LEAN”, todas son importantes y contribuyen al éxito, pero hay una que, por sí sola si falla, provoca el fracaso del sistema: el TPM.”

Saludos y hasta la próxima.

PD: Les dejo el link a una entrada previa del resaltadorkaizen que puede servir como complemento: http://resaltadorkaizen.blogspot.com/2011/12/tpm-lean-o-seis-sigma.html

8 COSAS QUE HACE LA GENTE PRODUCTIVA EN EL TRABAJO

Olvídese del título de su puesto de trabajo o su profesión - todo el mundo busca maneras de ser más productivo en el trabajo, llegó el momento de desocupar el termo de café, deshacerse del listado de tareas de tres hojas y poner fin a esos correos electrónicos ridículamente largos que ha estado enviando.

Experimentar un día de trabajo muy productivo puede hacerlo sentir eufórico. Sin embargo, contrario a la creencia popular, simplemente tachar las tareas de su lista de cosas por hacer no es realmente un indicador de productividad. Las personas verdaderamente productivas no se enfocan en hacer más cosas, pues es en realidad contrario a la productividad. Si realmente quiere ser productivo, tiene que llegar al punto en que haga menos cosas.

Recientemente hablé con el genio en gestión de  productividad y proyectos Tony Wong para averiguar con él el secreto de una jornada de trabajo más productiva y me dio una excelente idea de lo que él y otros individuos productivos afines hacen durante su semana de trabajo.

Aproveche su productividad tomando nota de estas ocho cosas útiles.

1. Haga una lista de tareas más pequeña. 

Lograr cosas durante su jornada de trabajo no significa tratar de hacer lo que más pueda en ocho horas. Puede ser difícil de asimilar, pero no hay nada productivo en apilar una serie de tareas en forma de una lista de verificación o checklist. Adopte un enfoque de "menos es más" sobre su lista de tareas pendientes para centrarse sólo en el cumplimiento de las cosas que importan.

2. Tome descansos. 

¿Usted siente una sensación de congestión mental cuando ha estado haciendo tareas durante varias horas?,  es porque su cerebro ha estado consumiendo glucosa y muchas personas pueden confundir esto con una buena sensación más no como una señal de que deben tomar un descanso. Vaya a dar un paseo, tome algo de comer, haga ejercicio, o medite - de a su cerebro un poco de tiempo de descanso. Lograr una mayor productividad durante su jornada laboral, refrescando regularmente su cabeza lo hará volver recargado y listo para lograr una mayor eficiencia.

3. Siga la regla 80/20. 

¿Sabía usted que sólo el 20 por ciento de lo que hace cada día produce el 80 por ciento de los resultados?, Elimine las cosas que no tienen importancia durante su jornada laboral: tienen un efecto mínimo en la productividad general. Por ejemplo, en un proyecto, elimine sistemáticamente tareas hasta que termine con el 20 por ciento, eso le dará el 80 por ciento de los resultados.

4. Empiece el día, centrándose en usted mismo. 

Si usted comienza su mañana revisando su correo electrónico permitirá que otros definan lo que usted hace,  póngase en la dirección correcta ignorando su correo electrónico y dese la mañana para centrarse en sí mismo y sus proyectos, recuerde eso si tomar un buen desayuno.

5. Asuma las tareas más difíciles al comienzo del día. 

Haga el trabajo más difícil cuando su cerebro está más fresco. Separe el trabajo que lo ocupa cuando llegue la depresión de la tarde.

6. Levante el teléfono.

El mundo digital ha creado malos hábitos de comunicación. El correo electrónico es un asesino en la productividad y por lo general una distracción de las tareas que realmente importan. Por ejemplo, las personas suelen copiar a varios destinatarios en los correos electrónicos para tratar de delegar disimuladamente las tareas - no sea una víctima de ésta acción. Esto distrae a todo el mundo creando ruido sobre las tareas que están tratando de lograr y es un signo de pereza. Si usted recibe un correo electrónico donde muchas personas están copiadas, cópielos de forma oculta en su respuesta. Si la cadena de correo electrónico va más allá de dos respuestas, es el momento de coger el teléfono. Aumente su productividad programando una llamada.

7. Cree un sistema. 

Si usted sabe que ciertas cosas están arruinando su productividad diaria, cree un sistema para administrarlas ¿Revisa su correo electrónico durante todo el día? Planifique un espacio de mañana, tarde y noche para la gestión de su correo electrónico. De lo contrario, se desenfocará de las metas más importantes.

8. No confunda la productividad con pereza. 

Aunque a nadie le gusta admitirlo, la pura pereza es el contribuyente N º 1 de la pérdida de productividad. De hecho, una serie de métodos de ahorro de tiempo - como crear reuniones y contestar correos electrónicos, por ejemplo - en realidad son sólo maneras de escaparse de hacer el trabajo real. Enfóquese en hacer las cosas que más importan de la forma más eficiente y efectiva posible.

Recuerde: menos es más cuando se trata de ser productivo durante la jornada laboral.

¿Cuál es su secreto para tener un día de trabajo productivo?

Este artículo original fue escrito por Ilya Pozin:
Fundadora de Ciplex Columnista de Inc, Forbes y LinkedIn
Para ver el artículo original visite: http://goo.gl/q0Z9J

Les recomiendo este excelente video complementario.

http://www.wobi.com/es/wbftv/estanislao-bachrach-entiende-tu-cerebro-se-mas-productivo?destination=node%2F118909%3Futm_source%3Dnewsletter%26utm_medium%3Demail%26utm_campaign%3Dshort2parte1-es-04062013

IMITANDO EL DESPERDICIO (¿del líder?)



Hace varios años leí un artículo acerca de un grupo de psicólogos que estudiaban cómo pequeños niños de tres y cuatro años aprenden y lo comparaban con el aprendizaje de los chimpancés.

La tarea para los chimpancés era tomar comida dentro de un contenedor pintado de negro para que no pudieran ver lo que estaba adentro, los investigadores les mostraban a los chimpancés como tomar la comida pero antes adicionaban unos pasos innecesarios tales como mover una perilla de un lado a otro y golpear la caja varias veces con un palo, la mayoría de los chimpancés imitaron los innecesarios pasos del investigador, ellos no entendían realmente para que los pasos extra puesto que no podían ver el interior de la caja.

Entonces los investigadores usaron una caja transparente, así los chimpancés pudieron ver la comida dentro de la caja y entendieron que mover la perilla y golpear la caja eran pasos innecesarios entonces se fueron directo a la comida.

Luego la caja transparente fue mostrada a los niños a quienes se les dio la tarea de tomar un juguete de adentro de la caja, primero los investigadores hicieron la demostración: pusieron el juguete, hicieron los pasos innecesarios y luego tomaron el juguete, luego pusieron el juguete de nuevo dentro de la caja y le pidieron a los niños que tomaran el juguete de la manera que ellos quisieran. 80 por ciento de los niños imitaron el investigador y halaron la perilla y golpearon la caja con el palo antes de tomar el juguete, ellos a diferencia de los chimpancés no veían los pasos extra como innecesarios.

El resultado de esta investigación muestra que los humanos aprendemos al imitar a otras personas, incluso a pesar de que lo que se aprenda esté lleno de pasos o actividades  innecesarias, desperdicio o desbalanceo.

Lo más importante es que, si ellos no entienden las actividades innecesarias, igualmente pocos se preocupan por preguntar algo fundamental, “¿por qué debo hacer estos pasos”?, Lo que encuentro particularmente interesante de este trabajo es el rol del investigador: él es una figura de autoridad a los ojos del chimpancé y del niño, quien es consciente de las consecuencias de no seguir instrucciones.

En las empresas, también somos figuras de autoridad: supervisores, gerentes, presidentes o directores, sabemos que la mayoría de las organizaciones procesan materiales o información vía baches y colas, rebosantes de actividades innecesarias y pasos adicionales.  Piense en lo que pasa en las organizaciones cuando personas jóvenes son contratadas con poca experiencia, ¿creen que harán el trabajo tal como les fue explicado por su figura de autoridad?  Seguro que sí.

¿Qué pasa si estas personas jóvenes, o cualquier empleado no está conforme con el proceso o levanta la mano para decir a su figura de autoridad que el proceso esta mal? Seguramente no van a obtener un premio, lo más seguro es que sea reprendido.

Ahora piense en las personas que han trabajado para una organización por décadas y han visto la manera en que otras personas hacen las cosas.  Su imitación de estas rutinas está profundamente arraigada, como consecuencia se resistirán a los esfuerzos por hacer las cosas diferentes , ésto hasta que su figura de autoridad comience a hacer el trabajo diferente.

Sabemos que los líderes de muchas organizaciones hoy defienden y soportan LEAN, pero realmente no piensan ni hacen el trabajo diferente, pocos participan en actividades Kaizen y por lo tanto no podrán entender la gerencia al estilo LEAN. Su entrenamiento en LEAN les da suficiente información para hablar el lenguaje lo cual parece suficiente para ellos, pero el error de la figura de autoridad al hacer esto significa que los empleados no tendrán nada que imitar. El resultado como siempre: un falso LEAN.

Recuerde esta expresión “la imitación es la forma más sincera de halago”, las figuras de autoridad están felices porque se encuentran en una posición de nunca perder, están siempre imitados por otros buscando  imitar el desperdicio en las tareas y en los comportamientos, tal como lo harían igualmente si por el contrario fueran grandes modelos de liderazgo LEAN.

La pregunta entonces es, ¿los líderes quieren crear una fuerza laboral de hábiles imitadores de desperdicio o quieren crear una fuerza laboral de hábiles practicantes LEAN? Cuando el negocio se ve amenazado como inevitablemente estará algún día, ¿una fuerza laboral de imitadores de desperdicio logrará salvarlo?.

Los líderes frecuentemente critican a los académicos de ser “muy teóricos” aun los líderes que creen que su organización puede “llegar a ser LEAN” sin entender los principios ni practicarlos todos los días estarán operando bajo una teoría que no soñaría ningún académico.

El autor de este artículo es BOB EMILIANI - http://www.bobemiliani.com/


Hasta la próxima.

LOS EXPERTOS RESPONDEN. TERCERA PARTE: ¿CÚAL ES EL PROBLEMA CON LOS MANDOS MEDIOS?


Esta semana una pregunta clasica, ¿Cúal es el problema con los mandos medios? responde: Bob Emiliani


Es común escuchar gerentes (jefes, gerentes, directores) decir que los esfuerzos de transformación TPM-LEAN se han desacelerado por causa de los mandos medios. Usualmente aseguran esto por su resistencia a ser TPM-LEAN o al temor al cambio.

Los jefes y gerentes han percibido un problema y en efecto han identificado dos causas, desafortunadamente no han visto el problema real y están adivinando las causas, lo cual llevará a suposiciones como: “no tenemos las personas adecuadas en estas posiciones”, “necesitamos personas nuevas”, esto NO va a corregir el problema.

Si vemos este problema desde la perspectiva de los mandos medios, vamos a ver más que dos causas que contribuyen al problema percibido, los mandos medios dirían:
  • No entiendo la administración TPM-LEAN
  • No sé qué hacer o se me olvida con frecuencia
  • Mi jefe no me apoya
  • Mi jefe no practica el método
  • TPM-LEAN es para las personas operativas
  • No hay reconocimiento para hacer TPM-LEAN
  • TPM-LEAN es solo otra carga extra a mi trabajo
  • No hay nada dentro de TPM-LEAN que me convenga
  • Me da temor perder mi trabajo
  • Yo sirvo para arreglar problemas, la mejora continua es re-trabajo.
  • No me gusta el cambio rápido
  • La gerencia quiere una “ejecución perfecta” y dice que “fallar no es una opción”
  • Me siento culpable por los resultados indeseados, mi jefe me hace responsable
  • Mi descripción de cargo no ha cambiado
  • No tengo tiempo para TPM-LEAN
  • Mis compañeros no están haciendo TPM-LEAN e incluso son reconocidos.
  • Los criterios de promoción no han cambiado.
Existe más en estas frases que únicamente resistencia al cambio, las transformaciones TPM-LEAN que andan lento sufren de problemas estructurales no de problemas con los mandos medios.

Está claro que el problema es una ausencia de solución de problemas por parte de las gerencias, éstas deben clarificar el problema percibido por que es distinto al problema real por que el problema se relaciona mas con la gerencia que no ha hecho el trabajo necesario para garantizar que los mandos medios tengan éxito.

Las gerencias deben hacer un análisis para entender las causas raíces y de paso eliminar la culpa, si lo hicieran encontrarían que muchas de ellas son simples pues tres cosas sobresalen cuando se trata de cambios TPM-LEAN lentos.
  1. Inconsistencia de las gerencias.
  2. Falta de especificidad cuando se trata de cargos nuevos, responsabilidades y actividades diarias.
  3. Poca compresión de los principios TPM-LEAN practicados por las gerencias que les impiden desarrollar la habilidad de enseñar el estilo de gerencia TPM-LEAN a los mandos medios.
En la mayoría de las transformaciones TPM-LEAN la gerencia no hace las cosas que ellos mismos esperan sean hechas por los mandos medios, las gerencias soportan TPM-LEAN pero no actúan como modelos aplicando los principios TPM-LEAN a su propio trabajo.

Actividades como participar en equipos Kaizen, decir que TPM-LEAN es importante pero no hacer nada lo dice todo, frases como “TPM-LEAN es para los operarios” indica que entonces tampoco es tan importante, las gerencias están desperdiciando una gran oportunidad de liderar con el ejemplo, este es un problema obvio de liderazgo que debe ser corregido.

La gerencia debe ser explícita en relación a lo que los mandos medios deben hacer diferente de su día a día, y en parte adherirse a las descripciones de cargo que incluyen:
  1. Eliminar desperdicios de manera consistente.
  2. Usar herramientas de resolución de problemas
  3. Crear controles visuales
  4. Mejorar el flujo y luego mejorarlo de nuevo y de nuevo.
  5. Respetar las personas: empleados, proveedores, clientes, inversionistas y la comunidad.
Claro que la gerencia debe hacer estas mismas actividades si espera que los mandos medios hagan las que les corresponden, la expectativa es que los mandos medios describan sus actividades semanalmente en el gemba y que las gerencias a su vez muestren evidencias de sus esfuerzos en resolver problemas para todos los empleados.

Las gerencias deben ser capaces de explicar como TPM-LEAN hace el trabajo de los mandos medios mejor y más fácil, si estos mandos perciben que TPM-LEAN hace su trabajo más difícil entonces nunca los van a acoger.

Las gerencias normalmente saturan de trabajo y requerimientos a los mandos medios sin indicarles a su vez que actividades pueden ser eliminadas, esto les deja la decisión de lo que es o no es importante y normalmente lo que siguen haciendo son las actividades que estaban acostumbrados a realizar, especialmente si los indicadores anti TPM-LEAN se mantienen iguales.

Lo que trato de ilustrar es que las gerencias tienen mucho que hacer con referencia a la transformación de la compañía, no pueden simplemente proclamar la adopción de TPM-LEAN y retirarse, o pensar que están muy interesados durante las revisiones mensuales, las gerencias tienen que ser “parte de esto”, TPM-LEAN no es un cambio menor con respecto a lo que conocen sobre las personas, el trabajo, la organización, la gerencia y el liderazgo. 

Es como un regreso a la escuela, si el cambio es demasiado grande para ellos es mejor que no lo adopten.

Bob Emiliani practicante del LEAN manufacturing, profesor, investigador con más de 20 años de experiencia, líder y figura del movimiento LEAN, autor de varios libros como la serie “LEAN REAL” y el clásico “mejor pensamiento, mejores resultados”.






Hasta la próxima!!