¿CUAL DEBE SER LA BASE FUNDAMENTAL DE LA EXCELENCIA EN LAS OPERACIONES?

Hace un par de semanas fui invitado a participar en un evento sobre excelencia operacional y optimización de procesos en ciudad de México, previo a la celebración del evento los organizadores me presentaron un preliminar del contenido de las conferencias para que yo escogiera un tema para exponer, la gran mayoría de las empresas expositoras basaban su ponencia en métodos maduros de LEAN MANUFACTURING y SEIS SIGMA (o una combinación de ambos) pero pocas o ninguna sobre TPM (Total Productive Management), estaba claro que la mayoría de estas empresas ya tenían algún modelo de excelencia maduro con varios años de implementación, entonces  me surgió la pregunta con la que fundamenté el contenido de mi conferencia, ¿Si una empresa quiere implementar un modelo de excelencia cual debe ser el primer paso?, o mejor ¿Cuál debe ser la base fundamental para poder construir un modelo de excelencia exitoso?.

Apoyado en este interrogante comencé a explorar alguna bibliografía y recordé un excelente artículo publicado por la universidad de Georgetown que titulaba: “Alcanzando el estado físico de la fábrica, una fábrica puede llegar a ser muy esbelta pero nunca muy atlética”, sus autores K. Ferdows and F. Thurnheer afirman que una cosa es que una compañía logre eliminar algunas pérdidas (grasa) pero otra cosa es que desarrolle agilidad y músculos en términos de la excelencia en sus operaciones, la teoría de la fábrica atlética dice que la excelencia en las operaciones está construida sobre un conjunto común de capacidades fundamentales que comienzan con un tipo de actividad seguido por otra, cada actividad permite la implementación de la siguiente de forma más sencilla y cada actividad sucesora se expande y enriquece la efectividad de las actividades precedentes, para explicar mejor este concepto podemos usar el modelo del “cono de arena”.

El modelo del “cono de arena” sugiere que múltiples habilidades productivas pueden ser desarrolladas simultánea y acumulativamente mientras se instalen constantemente recursos en la base de esta secuencia, la analogía en este caso se explica cuando se construye un cono de arena,  pues al agregar arena desde arriba para ir formando el cono, entre más alto se va tornando este cono más arena es necesaria en la base por cada centímetro que gane en altura ya que gran parte de la misma arena rueda para soportar sus cimientos.

Así mismo como sucede en el cono de arena, en el camino a la excelencia operacional no es posible crecer a un nivel superior sin antes haber logrado una base sólida, por lo mismo no podremos lograr un nivel de productividad decente sin antes haber desarrollado por ejemplo un alto nivel de orden aseo y limpieza (lo que conocemos como 5S), unas buenas 5S no solo van creando una cultura de disciplina, calidad y seguridad, sino también desarrollan las habilidades para trabajar en equipo, gestionar indicadores y permiten introducir los conceptos de trabajo estándar.

Una vez afianzada esta cultura de 5S pensaremos en agregar más arena al cono de la excelencia buscando confiabilidad en las máquinas, personas que se involucren en el mejoramiento de los procesos, el conocimiento necesario para lograr la eliminación de pérdidas y la integración de las diferentes áreas en un objetivo común, lo cual a grandes rasgos es lo que permite la metodología TPM, solo cuando TPM ha logrado su cometido en términos de alineación de estructura, estabilidad en los principales indicadores de productividad (P) calidad (Q), costo (C), entregas (D), seguridad (S), motivación (M), el desarrollo suficiente de habilidades en las personas para proponer mejoras en sus procesos y se hayan establecido los canales de comunicación y confianza necesarios entre las diferentes áreas, podremos pensar en subir al siguiente nivel de excelencia.

El siguiente nivel y no necesariamente el último es el que busca integrar completamente la cadena de valor en busca de la satisfacción del cliente, normalmente esto es posible cuando tratamos de definir los elementos que no agregan valor en la cadena buscando que este valor fluya hacia el cliente, allí seguramente nos vamos a encontrar con sistemas de tipo halado, los métodos para alcanzar cero defectos y sobre todo un liderazgo comprometido y  una cultura de identificación y eliminación sistemática de pérdidas de todos los procesos en lo que llamamos un sistema LEAN (esbelto).

Lo mas importante de concepto del "cono de arena" en relación a los métodos de mejoramiento es que cada que subimos al siguiente nivel el anterior debe hacerse aun más fuerte, si pensamos en lograr resultados en TPM, las 5S deben estar mas presentes y fortalecidas que antes y así deberá ser para los niveles superiores, si se pregunta por que sus métodos LEAN están fallando ya tiene la respuesta.

Tratando entonces de responder a la pregunta inicial, podríamos concluir que si queremos alcanzar la excelencia operacional es necesario primero crear unas buenas bases a través de una cultura que garantice la estabilidad y confiabilidad necesarias en los equipos con miras al largo plazo, precisamente este fué el camino que tomó Toyota hace más de 50 años cuando se enfocó en el justo a tiempo como su ventaja competitiva, alguna vez en un congreso en Valencia España luego de presentar mi ponencia sobre el desarrollo de habilidades a través de TPM, alguien del público (un señor bastante tosco por cierto) me preguntó que en el contexto del mercado actual hipercompetido y turbulento, ¿cómo era posible que yo pensara en esperar 3 años o más para lograr una implementación de TPM y lograr confiabilidad de equipos?, recuerdo que  mi respuesta fue la siguiente: los métodos japoneses como el TPM están fundamentadas en la transformación de la cultura de las organizaciones y la transformación de la cultura no puede ser un tema de corto plazo, la confiabilidad de los procesos es el resultado de la confiabilidad humana, por lo tanto buscar atajos a la excelencia es una falacia.

Por último les dejo una frase de Josep Maria Brun  Ex Director general de Delphi Diesel,

“Supongamos que ya estamos utilizando todas las técnicas del “LEAN”, todas son importantes y contribuyen al éxito, pero hay una que, por sí sola si falla, provoca el fracaso del sistema: el TPM.”

Saludos y hasta la próxima.

PD: Les dejo el link a una entrada previa del resaltadorkaizen que puede servir como complemento: http://resaltadorkaizen.blogspot.com/2011/12/tpm-lean-o-seis-sigma.html