¿TPM, LEAN ó SEIS SIGMA?

Hoy que las empresas comienzan a despertar en su intención de trabajar bajo  metodologías de excelencia operacional y que desean extender o ampliar alguna que estén implementando, aparecen inquietudes para tomar decisiones sobre cuál es la mejor, la más conveniente y si se quiere, la de mayor acogida en la industria.

Pero la realidad es que esta decisión va más allá de la metodología de moda, de los gustos del gerente de turno o de la práctica que utilice nuestro vecino, seleccionarla implica un análisis profundo que involucre el tipo de industria, su madurez en modelos de mejoramiento, sus tipos de pérdidas, sus políticas corporativas su estructura de soporte, su sistemas de gestión, los clientes que atiende y hasta su  cultura empresarial.

El problema comienza porque desafortunadamente quienes toman estas decisiones en la industria no tienen el panorama completo o sus asesores tienen influencias de metodologías parciales, si usted tuviera hoy la necesidad de escoger un modelo de mejoramiento para su industria cual seleccionaría? LEAN, SEIS SIGMA o TPM? (para no ampliar más la baraja con otras como TOC o normas ISO)...tranquilo todos pasamos por la misma duda alguna vez.

Primero que todo hay que resolver algunos paradigmas asociados a las metodologías, hay quienes  aún ven al TPM como una herramienta para la gestión del mantenimiento, al SEIS SIGMA como una herramienta de control estadístico y al LEAN como un conjunto de herramientas varias. Si ud todavía entiende el asunto de esta manera lo mejor es que se instruya antes de tomar decisiones.

Claro que si hablamos de miopía conceptual hay quienes también con estrabismo ven combinaciones de varias de ellas como LEAN ­­– SIGMA o LEAN – TPM, (aún no he visto todavía TPM – SIGMA), pero si bien la profundidad en cada uno de estos temas y sus combinaciones es infinita, la primera y única pregunta que debe hacerse antes de implementar cualquiera de ellas o una combinación de las mismas es ésta: ¿Cuál es el objetivo último de la búsqueda de la excelencia en su negocio? Si su respuesta es: “el cliente” va por el camino correcto, desafortunadamente a las organizaciones de hoy se les ha olvidado que existen para sus clientes (y no solo para los accionistas) y a veces los recuerdan solamente cuando tienen una auditoría de ISO 9001.

Como dice Lluis Cuatrecasas en su libro “Lean Management”: “la excelencia en la gestión de toda organización empresarial debe tener como objetivo principal el cliente”……….”desafortunadamente la gestión tradicional de cualquier tipo de empresa se propone objetivos relacionados sólo con la propia organización (productividad, crecimiento, resultados económicos) y toda la actuación se centra en perseguirlos sin tregua”…… “se trata de un enfoque “mirándose el ombligo” obsesionado por alcanzar la máxima productividad, sin más, sin considerar otros objetivos, ni un enfoque directo y real al cliente”

En resumen los modelos de excelencia NO son el fin….son el medio.

Si ya tiene claro que el objetivo es el cliente entonces sigamos.

La razón por la que las empresas hoy seleccionan alguna metodología de excelencia tiene que ver más con la procedencia de la organización o el tipo de negocio que cualquier otro criterio, recordemos que TPM (Total Productive Maintenance) es un modelo Japonés; LEAN (Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta) es una versión americana adaptada del sistema de producción TOYOTA (TPS) y SEIS SIGMA nace en USA en las plantas de MOTOROLA y luego es implementado y difundido por GE y otras empresas Americanas en la búsqueda de reducir la variación de sus procesos para lograr una calidad superior y aunque cada modelo puede ser implementado en cualquier tipo de industria hay que decir que LEAN ha sido más cercano a las empresas automotrices y SEIS SIGMA a las farmacéuticas, de electrónica y servicios, aunque repito ninguna es exclusiva de alguna industria en particular.

Para hablar específicamente de LEAN o SEIS SIGMA voy a referirme a un artículo de Ronald D. Snee y Roger W. Hoerl “Integrating Lean and Six Sigma—a Holistic Approach”, en el que se aclaran mejor algunas ideas: “Six sigma está para mejorar la calidad y Lean para mejorar el flujo de proceso reduciendo el desperdicio y los tiempos de ciclo, algunos ven a LEAN-SIGMA como dos metodologías que corren paralelas y solo se traslapan en proyectos aislados”…….claramente los señores Snee y Hoerl proponen una integración de las dos metodologías pues como ellos mismos dicen: “reducir el desperdicio y el tiempo de ciclo (LEAN) es necesario pero no suficiente. Reducir la variación (SIX SIGMA) solamente no lo hará un ganador”.

Y rematan su artículo con una frase clave: “si el método busca el éxito, la empresa debe definir primero el problema en términos del objetivo final. El objetivo final no es integrar LEAN y SEIS SIGMA sino mejorar el desempeño de manera tan entendible y sostenible como sea posible”.

Entonces si es claro que LEAN está diseñado para mejorar el flujo de la información y materiales eliminando la mayor cantidad posible de pérdidas usando a su paso una herramienta llamada VSM (Value Stream Mapping) y SEIS SIGMA es más efectivo cuando se usa para atacar transformaciones que agregan poco valor (o que presentan una variación importante) utilizando a su paso herramientas estadísticas entonces donde queda el TPM si ya todo tiene aparente solución?

Pues bien, como dije anteriormente TPM nace en Japón y aunque nace como una evolución de los modelos de mantenimiento hoy es mucho más que el siguiente paso del mantenimiento predictivo y así en algunos textos se mencione, es todo menos una simple herramienta LEAN como suponen muchos…que diría el JIPM de esa afirmación? A SUZUKI seguro le daría un infarto pensar que TPM está reducido al nivel de un Poka Yoke, como dicen Snee y Hoerl en su artículo: “no existe tal cosa como las herramientas LEAN o las herramientas SIX SIGMA porque ninguno de los dos métodos inventó herramientas” para quienes hacemos TPM sabemos que en una fase avanzada del mismo se involucran las áreas de abastecimiento, distribución y planeación de producción integrando toda la cadena en el propósito de seguir por el camino de eliminar pérdidas: no les suena bastante LEAN eso? si una empresa decide complementar su TPM con un modelo LEAN en la búsqueda de seguir eliminando elementos que no agregan valor y lo hace de manera holística y enfocada es una excelente práctica, La razón por la que TPM existe en el sistema de producción TOYOTA es porque el flujo de una sola pieza, los bajos inventarios y la autocalidad no puede existir con equipos poco confiables, esa es la razón del TPM en una cadena logística, osea que pretender iniciar LEAN sin una base de equipos confiables, de personas auto dirigidas y con la cultura de indicadores y mejoramiento continuo que construye TPM es realmente muy difícil aunque pueden existir casos. ¿Que tal un modelo LEAN – SIGMA soportado en un TPM sólido, o que tal un TPM extendido a toda la cadena que se apoye en metodologías LEAN y SIX SIGMA para atacar pérdidas específicas? Todo un sueño.

No pretendo en este texto polemizar sobre cuál método debe ir primero, o cuál complementa cual porque el tema podría irse largo y depende de muchos más elementos, lo que pretendo es que antes de decidir que le conviene más a su empresa vea todas las piezas del rompecabezas,  aunque algunos defienden las posiciones separadas y otros las unen, lo más sano es tener un modelo integral bien conceptualizado con foco claro en lo que esto agrega valor al cliente y a la competitividad del negocio, como digo muchas veces: ojo con los frankensteins!!, que sus modelos de excelencia no sean un popurrí de herramientas mal amarradas que resten agilidad y flexibilidad a su negocio o que aun peor puedan terminar agregando más pérdidas.

Para todos un FELIZ AÑO 2012! el RESALTADORKAIZEN les desea la mayor suerte en sus proyectos de excelencia.

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