LA EMPRESA CONSCIENTE: CLAVE DEL ÉXITO EMPRESARIAL

Hace poco tuve la fortuna de asistir a una excelente conferencia sobre "gerencia de si mismo" con el consultor y asesor de empresas Ivan Mazo Mejía, aparte de reflexionar sobre las cosas que nos impulsan y motivan en la vida, se tocaron importantes conceptos gerenciales que hoy son fundamentales en la gestión empresarial y que pasan por alto entre los ejecutivos, tal vez sesgados por el corto plazo y las obsoletas prácticas administrativas del pasado.

Los dejo entonces con una lectura del sobre la empresa consciente, que explica de mejor manera estos conceptos, espero la encuentren tan interesante como yo.

La empresa consciente: el camino clave al servicio excepcional.

"Marcos, gerente de investigación de una empresa petrolera dos veces doctorado, es una maravilla como profesional y desastre como gerente su nivel técnico de excelencia lo impulsó a una posición directiva, y reveló su incompetencia en la manera de relacionarse con su gente y en la forma equivocada de gerenciar haciendo que los resultados fueran su objetivo central. Como una inmensa mayoría de gerentes, Marcos, pertenece a la clásica y obsoleta visión gerencial que reza que "aquí trabajamos por resultados" Si bien los resultados importan, y mucho, éstos son mera consecuencia, por ningún motivo deben ser el objetivo de la gestión gerencial.

Marcos es otro de los muchos altos directivos que considera que el servicio excelente es una clave competitiva para que su organización logre fidelizar clientes y diferenciarse en el mercado. En reiteradas reuniones corporativas se le escucha defender la importancia del servicio como eje de la competitividad, pero como gerente de investigación, Marcos no conecta su modelo gerencial desastroso con el mal servicio que reciben los clientes de su empresa por parte de empleados que no tienen nada que ver con su área de influencia gerencial. La razón es simple: él es un excelente directivo para dar resultados operativos y un pésimo generador de conciencia en el proceso funcional que garantiza que los resultados sean sostenibles en el largo plazo. Por eso cree fervientemente que los indicadores de gestión deben examinarse meticulosamente y que de su cumplimiento riguroso depende su éxito gerencial. Vuelve a equivocarse para él los indicadores de gestión también son un objetivo y no una consecuencia lógica de una gestión hecha a conciencia en cada puesto de trabajo. 

Marcos al igual que una inmensa cantidad de directivos no ha entendido que los directivos de todos los niveles son quienes definen el mundo cotidiano de los empleados Y como del mundo cotidiano de los empleados es de donde los clientes reciben el servicio pues son los directivos los únicos responsables de la calidad del servicio como cultura organizacional. Jan Carlson ex presidente de SAS y padre mundial de la Gerencia del Servicio lo expresó contundentemente en su momento 'El servicio de calidad es responsabilidad exclusiva del nivel directivo, si una empresa tiene mal servicio es porque tiene graves deficiencias de dirección consciente en su nivel directivo". 

¿Y a qué llamamos dirección consciente? Se trata de la claridad que deben tener los gerentes acerca del altísimo impacto de su modelo gerencial en la calidad del Servicio. Los gerentes son los que fundamentan la autonomía de los individuos, los que propician ambientes de empoderamiento para que los empleados tomen decisiones responsables frente al cliente. Es responsabilidad absoluta de los gerentes velar por la FELICIDAD como condición no negociable de productividad laboral sólo los gerentes pueden construir espacios en los que los empleados puedan ser arriesgados, inventivas, creativos y apasionados, aspectos estos que son requisitos del compromiso auténtico para el logro de un servicio sobresaliente. 

Lamentablemente los estudios mundiales indican que la conciencia gerencial es escasa. Una investigación realizada por la firma Tower Watson en más de 90.000 empleados de toda condición en el mundo entero arrojó los siguientes resultados. El 85% de los empleados asisten todos los días a trabajar entre fríos e indiferentes, es decir, no sienten que tengan porqué dar más que lo que les exige su puesto. Una quinta parte (21%) de los empleados entrevistados estaban verdaderamente comprometidos con su trabajo. Cerca de cuatro de cada diez (38%) estaban muy poco comprometidos o no lo estaban en nada, mientras que el resto se encontraban en el tibio medio. El 72% de los empleados no creen que su bienestar le importe a su gerente. Para la mayoría de los gerentes el compromiso de los empleados no está en las agendas como objetivo estratégico A,B o al menos C. menos de cuatro personas de cada diez está de acuerdo con que su gerente se comunica de manera abierta y honesta. Un escaso 40% cree que la gerencia general comunica las razones de las decisiones empresariales y apenas el 44% de los empleados piensa que la gerencia general trata de ser visible y accesible. Y quizás lo más mordaz de todo es que menos de la mitad de las personas entrevistadas consideran que las decisiones de su gerencia eran consistentes con los valores que se predican y con el servicio que se exige. 

Y ¿entonces, por qué no nos escandalizan estos datos? Puede ser que los gerentes realmente no se den cuenta de que la mayoría de sus empleados están emocionalmente desconectados con el trabajo. Son muchos los estudios que arrojan resultados similares a los de Tower Watson y en los que se indica la carencia de inteligencia emocional de los gerentes para reconocer la terrible desafección que aflige a la mayor parte de su fuerza de trabajo. Creo que hay muchos gerentes que todavía tienen que comprender la conexión esencial que existe entre el compromiso y el éxito financiero. Las empresas con altos grados de compromiso experimentan un mayor crecimiento de sus utilidades y obtienen márgenes de ganancia más amplios que las empresas que no los tienen. 

En consecuencia, en vez de preguntar, cómo hacemos para que los empleados presten un mejor servicio y den más de sí en su trabajo diario, tenemos que preguntar ¿cómo construimos organizaciones que merezcan los DONES extraordinarios que los empleados pueden traer al trabajo? Para ponerlo más claramente, hoy en día, la tarea más importante de cualquier gerente es crear un ambiente laboral que inspire aportes excepcionales y que sea digno de una efusión de pasión, imaginación e iniciativa. La audacia, la imaginación, la iniciativa y el compromiso, son las fuentes originarias de la diferenciación competitiva que es lo mismo que decir que son la fuente del servicio sobresaliente. Allí está el meollo del asunto. Estas capacidades humanas de orden superior son DONES y no se pueden imponer, hay que convocarlos. No se le puede decir a alguien que sea apasionado o creativo, decirlo no servirá en absoluto. Día a día las personas eligen si ponen a funcionar estos dones o no y, según hemos visto en los datos anteriores la mayoría decide no hacerla.

Los directivos conscientes 

En el libro "Primero rompa todas las reglas" Markus Buckingham y Curt Coffman dan a conocer los resultados de un proyecto de investigación sobre efectividad organizacional que la organización Gallup llevó a cabo a lo largo de veinte años. El estudio se concentró en una sola pregunta "¿Qué necesitan los empleados para poner lo mejor de su talento al servicio de la empresa en que trabajan"? Después de haber encuestado a un millón de personas de una amplia variedad de compañías, industrias y países, Gallup llegó a esta conclusión "para que la gente ponga lo mejor de su talento en su trabajo necesita directivos conscientes". El tipo de relación que el jefe inmediato tenga con la persona será lo que determine cuánto tiempo permanecerá en esa compañía y cuál será su nivel de productividad, servicio y entrega de talento durante ese periodo.

Los investigadores descubrieron que los directivos excepcionales creaban un ambiente de trabajo que sobresalía por los siguientes aspectos.

• Existe un auténtico interés por mí como persona,  Mi jefe no me valora porque lo que hago sino porque lo que soy.
• Se habla de forma abierta, transparente, sin prejuicios con lo que se dice
• El reconocimiento y el elogio son constantes cuando hago cosas sobresalientes y tengo acompañamiento de aprendizaje cuando cometo errores.
• El empleado toma decisiones según su criterio responsable sin previa prevención por retaliaciones derivadas de posibles errores.
• El empleado siente que el ambiente de trabajo está libre de amenazas en el que la confianza crece constantemente para fortalecer la relación y el compromiso.
• Mi compromiso se lo merece mi jefe
• Aquí yo siento que importan mis progresos y me los valoran
• Estoy en una empresa que brinda oportunidades de aprender y crecer 

Un directivo consciente es aquél que reconoce que para comprometerse de lleno con la organización las personas necesitan sentirse aceptados, respetados, apoyados, reconocidos e incentivados. Los incentivos monetarios en ambientes cargados de amenaza y temor no logran los resultados que se pretenden. Un directivo consciente promueve el ambiente de solidaridad y la cooperación entre su gente porque sabe que sin ellos el servicio al cliente fracasará. Si observamos una organización desde la perspectiva interpersonal del "nosotros", el directivo consciente reconoce la importancia de construir relaciones de mutua colaboración, una comunidad en la cual las personas se sientan incluidas, respetadas y facultadas para dar lo mejor de sí. Como nuestros ambientes de trabajo carecen de estos elementos los resultados naturales son el deterioro del trabajo en equipo y la comunicación deficiente que se han vuelto dos tipos de cáncer organizacionales que las empresas, con las mejores intenciones, intentan combatir de forma terriblemente equivocada

La manera más eficiente de mejorar una organización es desarrollar la conciencia de sus gerentes. Una sólida rentabilidad no será sustentable si la solidaridad y el bienestar personal no tiene eco en las altas esferas gerenciales Si las personas no se sienten felices en su trabajo su grado de compromiso decaerá y las relaciones con los clientes entrarán en crisis. Dejarán de ser empleados productivos que tal vez no presenten formalmente su renuncia, pero no se sentirán emocionalmente involucrados con su tarea. 

Ahora piense por un Instante ¿Se puede garantizar un servicio excelente con empleados desconectados emocionalmente? 

La chispa que enciende un proceso de cultura orientada a un servicio sobresaliente es la modificación de las actitudes, creencias y conductas de los altos directivos. En otras palabras, el paso de gerencia inconsciente a liderazgo consciente."

Hasta la próxima y les dejo este link del mismo conferencista y que cuestiona fuertemente la gestión comercial de hoy en día:  "La obsesión por el cumplimiento de presupuestos"

http://ivanmazo.com/articulo/obsesionpresupuesto.php

Fuentes de la lectura: Lo que importa Ahora de Gary Hamel, Ed, Norma.

La empresa Consciente de Fredy Kofman, Ed, Punto de lectura.