MUCHOS REMEDIOS PARA EL MISMO MAL (CASO DE ESTUDIO)

Hace poco por razones académicas cayó a mis manos un caso por lo visto ya muy sonado en escuelas de negocios, poco a poco durante su lectura pude entender que no importa si hablamos de gestión de calidad, de TPM o de manufactura esbelta pareciera que las causas y sobre todo los síntomas del pobre desempeño empresarial fueran exactamente los mismos, los invito a leer el caso. ¿algunas coincidencias con su empresa?.

Caso: Hank Kolb, director de aseguramiento de calidad

Hank Kolb silbaba al entrar a su oficina, sintiéndose aún un poco extraño pues sólo llevaba cuatro semanas como director de aseguramiento de la calidad. Toda esa semana estuvo por fuera de la planta, en un interesante seminario llamado “La importancia de la calidad”, dictado por el departamento de capacitación corporativa para gerentes de la calidad de plantas manufactureras. Kolb esperaba dedicarse ahora con entusiasmo a los problemas de calidad en esta planta de productos industriales que empleaba a 1,200 personas.

Kolb asomó la cabeza por la puerta de la oficina de Mark Hamler, su subordinado inmediato, gerente de control de la calidad, y le preguntó cómo había transcurrido la semana pasada.

La sonrisa silenciosa y el “muy bien” de Hamler hicieron que Kolb se detuviera. No conocía muy bien a Hamler y no sabía si debía indagar sobre cómo comenzar a establecer una relación con él, ya que a Hamler no le habían ofrecido el puesto que ahora ocupaba Kolb, pues su evaluación decía “magníficos conocimientos técnico; le faltan habilidades gerenciales”. Kolb decidió investigar un poco más y le preguntó qué era lo que había pasado; Hamler respondió: “Oh simplemente otra típica ´snafu´ (sigla inglesa utilizada en el ejército que significa situación normal, todo enredado) de calidad. La semana pasada tuvimos un pequeño problema en la línea Greasex (un disolvente desengrasante especializado aerosol, utilizado en el sector de alta tecnología). Se encontró un poco de presión alta en algunas latas durante el segundo turno pero un supervisor las desventó para que pudiéramos despacharlas. ¡Cumplimos con el programa de entregas!” como Kolb aún no se había familiarizado con la planta y sus productos, le pidió a Hamler que le explicara con más detalles; Hamler prosiguió:

Hemos tenido problemas con el nuevo equipo de llenado y algunas de las latas se presurizaron por debajo de nuestra escala AQL (nivel aceptable de calidad) de clasificación psi. La tasa de producción todavía está a 50% de la norma, cerca de 14 cajas por turno, y lo detectamos en la mitad de turno. Mac Evans (el inspector de esa línea) lo descubrió, colocó rótulos que decían “retener” en las cajas y prosiguió con sus deberes. Cuando regresó al final del turno para anotar los rechazos, Wayne Simmons, el supervisor de primera línea, estaba junto a una paleta de productos terminados, acabando de sellar una caja con los Greasex rechazados; los rótulos “retener” de los rechazos ya no estaban. Él le dijo a Mac que había oído a otro inspector referirse a la presión alta durante el descanso, había regresado, les había quitado los rótulos a las cajas, había volteado cada lata boca abajo y había desventado cada una de las latas de las ocho cajas de rechazos. Le informó a Mac que la planeación de producción estaba presionada por el producto y que no podían demorarlo enviándolo al área de retrabajo. También le dijo que iba a hablar con el operador para que la próxima vez se asegurara de manejar bien el equipo de llenado. Mac no consignó por escrito lo sucedido, sino que vino a verme hace como tres días y me lo contó.

Estas cosas suceden de vez en cuando y le dije que verificara su mantenimiento para estar seguros de que se ajustara la máquina de llenado; y hable con Wayne y le dije que la próxima vez que sucediera algo así debía enviar el producto a retrabajo”.

Kolb no supo qué decir, pues no sabías si lo que le acababan de contar era grave o no.

Cuando llegó a si oficina recordó lo que le había dicho Morganthal, el gerente general, cuando lo contrató. Le advirtió sobre la “falta de actitud de calidad” en la planta y le dijo que “debía tratar de hacer algo al respecto”. Además, Morganthal hizo énfasis en los problemas de calidad en la planta: “Tenemos que mejorar nuestra calidad, nos está costando mucho dinero. ¡Estoy seguro de ello, pero no lo puedo probar! Hank, cuente con mi respaldo total a ese respecto; usted es el encargado de estos problemas de calidad. ¡Esta espiral descendente de calida-productividad-volumen de ventas tiene que terminar!”
                                      

El incidente había sucedido la semana anterior; los bienes seguramente ya estaban en manos del cliente y todos se habían olvidado del asunto (o querían hacerlo). Parecía haber problemas más urgentes que éste por atender, pero el incidente seguía molestando a Kolb.

Sentía como si el departamento de calidad se estuviera manejando como si fuera un juego, y también le pareció que esto era una bofetada personal por parte de la división de manufactura. No quería comenzar una guerra con la gente de producción, pero ¿Qué podía hacer? Kolb se sintió lo suficientemente inquieto como para cancelar sus citas y dedicarle la mañana entera a hablare con la gente. Después de una larga y muy diplomática mañana, obtuvo la siguiente información:

1. Del departamento de personal. El operador del equipo de llenado acababa de ser trasladado de la sección de entregas hacía dos semanas. No había recibido una capacitación formal en esta labor pero Wayne le estaba mostrando cómo operar el equipo en lugar de trabajo. Cuando Mac verificó las latas de presión alta no se pudo localizar al operador y éste sólo supo sobre el material rechazado por boca de Wayne después de terminado su turno.
2. Del departamento de mantenimiento de la planta. Esta pieza en particular de equipo automático de llenado se había comparado dos años antes para utilizarse en otro producto. Se había cambiado a la línea Greasex hacía seis meses y la división de mantenimiento había recibido 12 órdenes de trabajo durante el último mes para reparaciones o ajustes relacionados. El departamento de mantenimiento de la planta había adaptado el equipo para que pudiera manejar la viscosidad baja de Greasex, pues originalmente no había sido diseñado para eso. Esto implicó diseñar una cabeza especial de llenado. No se había programado ningún mantenimiento preventivo para este equipo y para las piezas de la cabeza sensible, que se habían reemplazado tres veces durante los últimos seis meses, porque debían mandarse a hacer en un taller cercano. El tiempo muerto no estándar era de 15% del tiempo real de ejecución.
3. Del departamento de compras. Las cabezas de las boquillas plásticas para la lata de Greasex, diseñada por un vendedor para este nuevo producto, generalmente presentaba pequeñas protuberancias en el borden interior, lo cual causaba problemas cuando se trataba de encajar la parte superior en la lata. Un incremento en la aplicación de presión en la cabeza de llenado por ajuste de mantenimiento había resuelto el problema de la protuberancia o por lo menos había forzado las cabezas de la boquilla a pesar de las protuberancias. Los agentes de compras dijeron que hablarían con el representante de ventas del proveedor de boquillas sobre esto la próxima vez que visitara la fábrica.
4. Del departamento de diseño de producto y empaques. La lata diseñada especialmente para Greasex tenía curvas para que el usuario la pudiera tomar fácilmente. Este cambio, promovido por la investigación de mercadeo, destacó a Greasex entre sus competidores por su apariencia, cosa que sus diseñadores consideraban importante. No le habían realizado ninguna prueba sobre los efectos de la lata contorneada en la velocidad de llenado o en la hidromecánica de llenado desde una cabeza de alta presión. Kolb tenía la corazonada de que el nuevo diseño estaba actuando como un venturi (succión creada por la portadora). Cuando se llenaba, pero el diseñador del paquete dijo que eso era muy improbable.
5. Del gerente de manufactura. Conocía el problema; de hecho, Simmons lo había convertido en un chiste, jactándose de cómo cumplía la cuota de producción en comparación con los otros capataces y supervisores de turno. El gerente de manufactura pensaba que Simmons era “uno de los mejores capataces que tenía… siempre cumplía con su producción”. Es más, los documentos para su promoción reposaban sobre el escritorio del gerente de manufactura cuando Kolb entró a su oficina. Se estaba considerando la posibilidad de promover a Simmons a supervisor de turno. El gerente de manufactura, actuando bajo presión de Morganthal con miras a mejorar los costos y reducir los tiempos de entrega, simpatizó con Kolb pero dijo que el área de retrabajo hubiera desventado los indicadores de presión, que fue lo que Wayne hizo manualmente. “Pero hablaré con Wayne sobre el incidente”, dijo.
6. Del departamento de mercadeo. La introducción de Greasex en el mercado se apresuró para ganarles a los competidores y se estaba preparando una campaña publicitaria tendiente a aumentar el conocimiento del consumidor. Una avalancha de órdenes de pedidos inundaba el departamento de toma de pedidos, lo cual daba a Greasex prioridad en la lista de nuevas órdenes. El departamento de producción no podía suspender la fabricación del material; inclusive era viable apartarse ligeramente de las especificaciones porque “es mejor tenerlo en las estanterías que no tenerlo. ¿A quién le importa que la etiqueta esté un poco torcida o que el material salga con un poco más de presión? Necesitamos participación en el mercadeo en ese segmento de alta tecnología”.

Lo que más le molestaba a Kolb era el asunto de seguridad de la presión alta en la latas. No tenía la forma de saber qué tanto peligro representaba la presión alta, o si Simmons las había desventado lo suficiente como para reducir el peligro. Los datos del fabricante de las latas, que Hamler le había mostrado, indicaban que la presión alta que había detectado el inspector solo había utilizado un procedimiento de muestreo para rechazar las ocho cajas. Inclusive si moralmente hubiera podido aceptar que no había problemas de seguridad con el producto, ¿podría Kolb garantizar que esto no volvería a suceder? Sin siquiera salir a almorzar, Kolb se sentó en su oficina y reflexionó sobre los sucesos de la mañana. El seminario de la semana anterior se había referido al papel de la calidad, a productividad y calidad, a la creación de una nueva actitud y al reto de la calidad, pero ¿acaso habían dicho qué hacer cuando se presentara una situación como ésta? Había dejado un muy buen empleo para venir aquí porque pensó que la compañía estaba comprometida con la importancia de la calidad y a él le interesaba asumir ese reto. Kolb había exigido y recibido un salario igual al de los directores de manufactura, mercadeo e investigación y desarrollo, y era uno de los directores que se reportaban directamente con el gerente general. Sin embargo, aún no sabía exactamente qué debía hacer o no o inclusive qué podía hacer o no bajo estas circunstancias.

¿ud que haría?