¿Que hago cuando los consultores se contradicen? responde John Shook
¿Como convencer al gerente que baje a la planta? responde Michael Ballé
¿Que hago cuando los consultores se contradicen?
¿Ha tenido algunas veces un nuevo consultor, coach o
“sensei” que visita su operación e inmediatamente contradice todo sobre lo que
usted ha venido trabajando bajo la tutela de sensei anterior? Si usted ha
trabajado con un sensei y de pronto viene uno nuevo a visitarlo, yo
le puedo garantizar que ha tenido esta experiencia.
No podría decirle cuantas veces he recibido
una llamada de emergencia de líderes implementadores que enfrentan esta
circunstancia, es importante referirnos sobre las razones por las que pudo
haber sucedido esto.
Una explicación es que muchos de nosotros
tenemos la tendencia de copiar una solución anterior sobre una situación nueva,
aunque las soluciones son particulares para cada caso, puede suceder que lo que
usted pensó era una contradicción entre dos consultores, puede ser que uno de
los dos ha tratado de enfocar la situación de diferente manera.
Pero la otra explicación es que en efecto
haya una contradicción entre ambos, de hecho no hay algo que los consultores
disfruten más que contradecir las instrucciones de otro, ellos están entrenados
de esa manera.
Entonces qué hacer? Primero no se lamente,
piense. Estas situaciones son grandiosas oportunidades de aprendizaje. Comience
presumiendo que los contradictorios consejos de sus consultores son en ambos
casos correctos.
Su reto está en encontrar una manera propia
de reconciliar la aparente contradicción, usted necesita reconciliarla no para
satisfacer al sensei sino para profundizar su propio aprendizaje, asuma que
existe algo de verdad en lo que ambos consultores están diciendo, usted
necesita definir lo que es verdadero y como se puede comprender.
Usted no obtendrá la respuesta de esta
contradicción preguntándole a alguien más o leyendo un libro, usted necesita ir
al gemba con la mente abierta sobre ambos enfoques y considerar como puede
aprender más de la situación, en la medida que aprenda mas sobre la situación
en gemba y sobre las consecuencias de las diferentes aproximaciones, el camino
se hará más claro.
John Shook
Chairman and CEO
Lean Enterprise Institute, Inc.
Chairman and CEO
Lean Enterprise Institute, Inc.
¿Cómo convencer al gerente que baje a la planta? y ¿cómo convencerlo de apoyar su proyecto LEAN?.
Buena pregunta, permítame preguntar de
vuelta, ¿Cómo convencer a alguien que haga algo? Particularmente cuando no
puede obligarlo?
Los gerentes son personas usualmente
ocupadas que han alcanzado su posición a fuerza de su personalidad: son el tipo
de personas que hacen que las cosas se hagan, no personas que acepten lecciones
de perdedores de tiempo, para convencer un gerente para que lo acompañe al
gemba a ver los resultados de su esfuerzo en KAIZEN primero debe convencerlos
que es para su propio interés, lo que significa mostrarles: (1) que es clave para lograr lo que ellos
quieren, (2) que efectivamente les dará lo que quieren y (3) que la experiencia
será satisfactoria.
En otras palabras, antes de
considerar maneras de convencerlos para ir a “su” GEMBA pregúntese si su
solicitud está considerando el GEMBA “de ellos”. Muchos coordinadores LEAN que
he conocido intentan discutir sus propios temas, quieren hablar de cómo el
desperdicio impacta la compañía y alegan que a nadie le importa. Cuantas veces
he oído estos coordinadores quejarse de las políticas de compras que
sistemáticamente le dan el contrato al proveedor que ofrece el costo más
barato? Sin pensar en el impacto final sobre el proceso? ¿Cuántas veces he oído
que fabricar una gran cantidad de productos previo a un lanzamiento no sólo
llena los almacenes de inventarios sinó que frecuentemente generan una gran
cantidad de obsoletos? Las historias de pérdidas gloriosas son interminables,
como cree que estos gerentes no estarían interesados en terminar con esta
desenfrenada destrucción de valor?
Haciendo esto los responsables LEAN adoptan
sin saber la misma postura de quienes quieren convencer: esto es culpa de
alguien más!
Michael Ballé
Co-fundador del projet lean Enterprise y el institut Lean Francia.
Hasta la próxima!!
Hola Sebastian un gusto estar en contacto contigo desde Avpsonline nuestro mutuo link. Como en parte Experto del tema pero mas aún como Gerente de Planta que por experiencia en 3 diferentes Industria me a tocado en mi carrera profesional realmente es un tema de muchísima importancia y no siempre es tenido en cuenta y el error es no saber que justo ahí es donde tenemos siempre la respuesta más importante para nuestro auto control. El Genchi Genbutsu o mas sencillo Gemba es clave entenderlo, por que yo recuerdo de mis maestros en Japón en el Instituto Chu Zam Ren nos repetían permanentemente que el estado, imagen y el ambiente del piso de la planta es el Espejo del desempeño del Gerente. Lo que sucede que en nuestras cultura no siempre tenemos arraigado por arriba del GTe de Pta tener esto como parte de las variables de la evaluación del Gerente. Por otro lado los Mandos Medios de Planta, es un nivel clave para consolidar y acompañar como un gran Equipo a su Líder de Planta. Me diste pié y te prometo voy a escribir un post del tema, pero para terminar creo que la clave es como termina entendiendo y colocando en la Matriz de lo Urgente e Importante a este tema el mismo Gerente. Creo que como Experto Lean y Gerente de Planta puedo aportar algo a este tema y espero que así allá sido y sirva para el aprendizaje del tema. Un saludo muy grande desde Argentina. Carlos Cagna Vallino.
ResponderEliminarCarlos muchas gracias por tu respuesta y comentarios que aportan conocimiento en el blog, saludos de Colombia!
Eliminar¿Qué hago cuando dos consultores se contradicen?
ResponderEliminarEn primer lugar, siempre me cuesta creer que se trate de contradicciones, porque esto indicaría que hay dos fuerzas que se oponen, cuando en realidad lo que el segundo consultor propone es solo una estrategia diferente para el mismo objetivo.
En segundo término, creo que hay dos oportunidades para que esto se dé: una cuando las opiniones son previas a la acción y ninguna se ha probado, la otra, cuando la segunda es para corregir una primera que no dio resultados.
Si es el caso primero, creo que es cuestión de la confianza en uno u otro consultor por su capacidad de liderar el tema, y así una de ellas seguramente desaparece. En el segundo caso, el consultor cuenta con la ventaja de un valioso primer camino recorrido, o la experiencia personal de porque no da el resultado esperado.
Las recomendaciones no pueden ser caprichos, cuando existen dos caminos demasiado diferentes para llegar a un mismo lugar, más que contradicciones habrá dos caminos. Uno más práctico, corto y eficiente que el otro.
Gustavo Puente
Director de SINAPSIS Estrategia Empresaria