1 ¿Por qué algunas
plantas que logran avanzar en LEAN y alcanzan ahorros importantes luego quiebran?
Responde MICHAEL
BALLE : NO MUESTRE LA PLATA!
El tema de
los ahorros por mejoramiento es uno de esos temas donde uno puede perder fácilmente los
argumentos, cualquier conocedor de LEAN sabría calcular ahorros, pero el tema es
que estos sin importar cuál sea su cantidad no son tan convincentes para el
gerente general (y menos para el gerente financiero).
Uno de los mejores gerentes de manufactura que conozco ha logrado liderar su planta a través del LEAN y pudo trasferir una reducción del precio del 3 al 4% año a año al tiempo que aporto a la rentabilidad mediante la reducción de inventarios, la mayoría de estos logros a través de eventos Kaizen realizados en el gemba. Pero ¿Qué tan LEAN se puede llegar a ser? aparentemente no lo suficiente: cuando este gerente de planta se retiró, el corporativo en su sabiduría nombró al controller financiero como gerente de planta, entonces inmediatamente los ahorros ya no fueron tan convincentes.
Uno de los mejores gerentes de manufactura que conozco ha logrado liderar su planta a través del LEAN y pudo trasferir una reducción del precio del 3 al 4% año a año al tiempo que aporto a la rentabilidad mediante la reducción de inventarios, la mayoría de estos logros a través de eventos Kaizen realizados en el gemba. Pero ¿Qué tan LEAN se puede llegar a ser? aparentemente no lo suficiente: cuando este gerente de planta se retiró, el corporativo en su sabiduría nombró al controller financiero como gerente de planta, entonces inmediatamente los ahorros ya no fueron tan convincentes.
El CEO
retirado de otra compañía estaba igualmente frustrado por la incapacidad de que otros
vieran la estrategia de LEAN más allá de los ahorros, corrieron más de 15
proyectos con un equipo interno para atacar costos de manera agresiva y luego
simplemente se detuvieron, los ahorros eran impresionantes y los reconocía el equipo gerencial pero los proyectos no estaban ayudando
a resolver los retos profundos que tenía la compañía.
LA PERSPECTIVA DEL GERENTE.
- Los ahorros pueden parecer impresionantes, pero es difícil ver el impacto en la gente del piso de la planta.
Existen tantos otros factores y eventos que ocurren en una compañía que los esfuerzos LEAN aun exitosos tienden a perderse en el ruido.
- Los ahorros no son tan creíbles.
Tuve un caso en el que un gerente de unidad presentó al CEO una reducción del costo de 6% a 11% en varias líneas de producto, el CEO lo miró con incredulidad y le preguntó: esos números son reales?, si el CEO no estuvo implicado, si no conoce la teoría y menos los números, no encajará en una visión de negoció que no puede ser explicada a través de la contabilidad tradicional
- Los ahorros son rara vez sostenibles.
Podría jurar que cuando retorne a la planta en unas semanas luego del evento Kaizen usted estará haciendo fuerza para que en el lugar del evento queden algunos signos de mejoramiento. es la realidad.
- Los ahorros pueden parecer impresionantes, pero es difícil ver el impacto en la gente del piso de la planta.
Existen tantos otros factores y eventos que ocurren en una compañía que los esfuerzos LEAN aun exitosos tienden a perderse en el ruido.
- Los ahorros no son tan creíbles.
Tuve un caso en el que un gerente de unidad presentó al CEO una reducción del costo de 6% a 11% en varias líneas de producto, el CEO lo miró con incredulidad y le preguntó: esos números son reales?, si el CEO no estuvo implicado, si no conoce la teoría y menos los números, no encajará en una visión de negoció que no puede ser explicada a través de la contabilidad tradicional
- Los ahorros son rara vez sostenibles.
Podría jurar que cuando retorne a la planta en unas semanas luego del evento Kaizen usted estará haciendo fuerza para que en el lugar del evento queden algunos signos de mejoramiento. es la realidad.
EL ENFOQUE NECESARIO
Mi
argumento básico es que mientras el pensamiento LEAN no sea adoptado por el
gerente y mientras siga siendo liderado por un grupo de especialistas, este no
será trasformador. Sin importar que tan impresionantes se vean las cifras en el
power point, mientras una iniciativa LEAN sea liderada por un staff no será muy
diferente del taylorismo clásico con cara de LEAN, no digo que no pueda producir
de 3 a 4 % de productividad, si, pero no será trasformador, para serlo, el
pensamiento esbelto deberá ser tomado
por la misma gerencia y llevado directamente hasta la planta para que transforme las
personas, el empuje debe venir desde arriba para no cambiar solo las
prácticas del piso de la planta de acuerdo a políticas LEAN, sino cambiar
políticas de acuerdo a los descubrimientos ocurridos en los eventos KAIZEN, "LEAN se trata de aprender a aprender".
En la próxima entrada John Shook responderá la pregunta:
¿Que hacer cuando los consultores se contradicen?
Hasta la próxima.
Hasta la próxima.
No hay comentarios:
Publicar un comentario