LOS EXPERTOS LEAN RESPONDEN. MICHAEL BALLE: NO MUESTRE LA PLATA (PRIMERA PARTE)

Lo mejor de leer a los grandes autores del LEAN es que definitivamente son quienes pueden responder las preguntas más difíciles, en esta entrada quisiera referirme a dos de los más grandes gurus a través de sus excelentes respuestas.

1 ¿Por qué algunas plantas que logran avanzar en LEAN y alcanzan ahorros importantes luego quiebran?

Responde MICHAEL BALLE : NO MUESTRE LA PLATA!

El tema de los ahorros por mejoramiento es uno de esos temas donde uno puede perder fácilmente los argumentos, cualquier conocedor de LEAN sabría calcular ahorros, pero el tema es que estos sin importar cuál sea su cantidad no son tan convincentes para el gerente general (y menos para el gerente financiero).

Uno de los mejores gerentes de manufactura que conozco ha logrado liderar su planta a través del LEAN y pudo trasferir una reducción del precio del 3 al 4% año a año al tiempo que aporto a la rentabilidad mediante la reducción de inventarios, la mayoría de estos logros a través de eventos Kaizen realizados en el gemba. Pero ¿Qué tan LEAN se puede llegar a ser? aparentemente no lo suficiente: cuando este gerente de planta se retiró, el corporativo en su sabiduría nombró al controller financiero como gerente de planta, entonces inmediatamente los ahorros ya no fueron tan convincentes.

El CEO retirado de otra compañía estaba igualmente frustrado por la incapacidad de que otros vieran la estrategia de LEAN más allá de los ahorros, corrieron más de 15 proyectos con un equipo interno para atacar costos de manera agresiva y luego simplemente se detuvieron, los ahorros eran impresionantes y los reconocía el equipo gerencial pero los proyectos no estaban ayudando  a resolver los retos profundos que tenía la compañía.

LA PERSPECTIVA DEL GERENTE.

- Los ahorros pueden parecer impresionantes, pero es difícil ver el impacto en la gente del piso de la planta. 

Existen tantos otros factores y eventos que ocurren en una compañía que los esfuerzos LEAN aun exitosos tienden a perderse en el ruido.

- Los ahorros no son tan creíbles.

Tuve un caso en el que un gerente de unidad presentó al CEO una reducción del costo de 6% a 11% en varias líneas de producto, el CEO lo miró con incredulidad y le preguntó: esos números son reales?, si el CEO no estuvo implicado, si no conoce la teoría y menos los números, no encajará en una visión de negoció que no puede ser explicada a través de la contabilidad tradicional

Los ahorros son rara vez sostenibles.

Podría jurar que cuando retorne a la planta en unas semanas luego del evento Kaizen usted estará haciendo fuerza para que en el lugar del evento queden algunos signos de mejoramiento. es la realidad.

EL ENFOQUE NECESARIO

Mi argumento básico es que mientras el pensamiento LEAN no sea adoptado por el gerente y mientras siga siendo liderado por un grupo de especialistas, este no será trasformador. Sin importar que tan impresionantes se vean las cifras en el power point, mientras una iniciativa LEAN sea liderada por un staff no será muy diferente del taylorismo clásico con cara de LEAN, no digo que no pueda producir de 3 a 4 % de productividad, si, pero no será trasformador, para serlo, el pensamiento esbelto deberá ser  tomado por la misma gerencia y llevado directamente hasta la planta para que transforme las personas, el empuje debe venir desde arriba para no cambiar solo las prácticas del piso de la planta de acuerdo a políticas LEAN, sino cambiar políticas de acuerdo a los descubrimientos ocurridos en los eventos KAIZEN, "LEAN se trata de aprender a aprender".

Michael Ballé: investigador asociado del Telecom Paris Tech, doctorado en ciencias sociales, dedicado hace 15 años a la transformación LEAN, escritor de varios libros y artículos: Managing With Systems Thinking, The Effective Organization, Les Modèles Mentaux y recientemente co-autor de varias novelas  de negocios publicadas por el  Lean Enterprise Institute, The Gold Mine y The Lean Manager, co-fundador del projet lean Enterprise y el institut Lean Francia.




En la próxima entrada John Shook responderá la pregunta: 

¿Que hacer cuando los consultores se contradicen?

Hasta la próxima.

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