LAS CONTRADICCIÓNES DEL MUNDO LEAN

Esta vez tenemos un artículo de un invitado especial que ha querido compartir sus opiniones y experiencias con el resaltadorkaizen.

CLAUDE BALIE

Consultor internacional con amplia experiencia en el sector automotriz europeo  ha trabajado en varios países incluyendo 1,5 años en china, trabaja actualmente en Colombia con su empresa Lean Excellence Consulting, experto en los modelos lean manufacturing y logística de cadenas de abastecimiento esbeltas.

El mundo del Lean está lleno de contradicciones. Parece ser a la vez amplio y también muy estrecho, cada año lo veo llegar como oleadas en empresas seguras de si mismas y en sectores cada vez más diversos de la economía.

Es común ya escuchar noticias de nuevos bancos, hospitales administraciones o parques de diversión que se lanzan para implementar “el mejor método de gestión de las empresas” sin falta llegan las nuevas técnicas Lean y los libros correspondientes. Lean Engineering, Lean Design, Lean Accounting, Lean Marketing o Lean Environment acompañan los ya viejos Lean Manufacturing, Lean Thinking y Lean Solutions. Con esta mirada el mundo del Lean parece muy amplio y parece que no tendrá ningún límite sino los de nuestro restricto planeta.

En esta precisa semana, de vuelta a Europa y volviendo al corazón donde nació el Lean, el sector automotriz, parece que la mirada ya no es tan amplia, escucho de un grupo muy conocido mío que después de ser comprado por un gigante fabricante de componentes, paulatinamente deja morir los kanban y otros exitosos procesos de flujo continuo, luego me entero de otro grupo de plantas que habiendo perdido su CEO se centró en un Lean basado puramente en productividad, olvidando filosofía, y principios fundamentales como el alisado o el jidoka. Esta semana visito unas plantas de un tercer grupo, nuevamente impulsado en la dirección Lean por su dinámico CEO recién apuntado.

Cuál fue  mi sorpresa de encontrar que supuestamente hacen Lean desde hace diez años, y ahora no ver ni una cartelera de gestión visual, ver prácticas de VSM solo  desde los escritorios, ver automatismos de millones de euros y constatar que están totalmente programados por SAP.

Me nacen entonces varias dudas de estas observaciones. ¿Sera que Lean tiene varios colores, y que cada quien lo puede hacer a su salsa? ¿Será que se pueden hacer programas tibios, con medio término? Sera que generalmente estos temas son tan mal entendido que cualquier programa vale por Lean? y más fundamentalmente, porque tantos grupos industriales  incluso dentro del sector automotriz, no llegan a mejores resultados después de años de supuesta implementación? Porque el contacto con el Gemba es tan poco natural para los occidentales?

Y tal vez la pregunta más esencial. ¿Porque empresas que fueron tan exitosas en el Lean dejan que sus iniciativas se caigan cuando llega el nuevo CEO de turno?, creo que esta última pregunta contiene la respuesta de todas las otras.

El Lean, a mi forma de ver, es un ruta muy angosta, que muchos quisieran caminar, pero que realmente muy pocos se atreven a recorrer. Es una ruta que requiere de un guía: un CEO visionario y determinado que logra con su voluntad inquebrantable dar la vuelta a estas grandes empresas. Taiichi Ohno decía que TPS duraba el tiempo que duraba su CEO. Y desafortunadamente parece que tiene razón. Lean demora años en implementarse y tan solo meses en desmoronarse. Algo para quitarte el ánimo de emprenderlo!

Ahora para recuperar ganas y confianza, podríamos poner la pregunta al revés: ¿porque el nuevo CEO de turno no se da cuenta de la fantástica máquina que heredó?

Es simple, aquel CEO, como la mayoría de sus colegas, creció en el ambiente político y remoto de las torres corporativas, vivió lejos de la grasa de las máquinas y de los problemas de los operarios, aquel CEO simplemente  no entiende lo que está viendo! Sólo ve una pila de etiquetas y tableros anticuados que no sirven para nada, el no ve aquel espectacular sistema que libera todo el cash flow necesario y que constantemente baja los accidentes, los defectos, los atrasos y los costos, aquel CEO, simplemente no ve, o no está educado.

Nuestra tarea, los practicantes del Lean, será entonces de formar, educar y hacer ver a todos los CEO que ahora dirigen nuestras empresas o a aquellos que se preparan para dirigirlas. O sea, como dice mi sensei, “hay que hacerles ver el norte verdadero”.

No bajemos nuestro espíritu!

Saludos. 

Claude

QUIERO MI CARRO CON KAIZEN 100% COLOMBIANO

¿Papá por qué REANULT siempre nombra sus modelos con un número? Esta fue una de las pocas preguntas que mi padre no pudo contestarme con absoluta certeza a una edad  en donde todo era susceptible de cuestionarse, pero la duda no era gratuita,  cada dos o tres años en mi casa teníamos la fortuna de dar un salto generacional en términos automotrices, pasamos del RENAULT 4 al 6, del 6 al 12 y del 12 al 18 no sé porque razón nunca le dimos chance al 9, tal vez cuestión de agüero, lo cierto es que mientras mi padre exhibía orgulloso a vecinos y familiares las características mecánicas de su nueva nave yo solo atinaba a preguntarme por el curioso número del modelo, a medida que fui creciendo y por razones que sonarán casuales, los vehículos pasaron a ser también parte de mi formación profesional, no desde la ingeniería mecánica carrera que cursé orgulloso, sino desde la mejora continua “carrera” que fui aprendiendo con la experiencia a lo largo de los años y a lo cual hoy me dedico. Lo más curioso tal vez es que cada que algo sucedía en mi camino profesional en eso del mejoramiento continuo llegaba una sospechosa pero enriquecedora relación con las marcas de carros que hicieron y han hecho parte de mi vida.

El primer contacto con este pacto intangible entre la mejora y mi historia automotriz comenzó en la universidad durante una clase de mantenimiento mecánico, en la facultad de Ing. mecánica tuve la increíble fortuna de recibir enseñanzas  de un profesor que traía su experiencia de la planta de la CCA (Mazda) en Bogotá,  el Ingeniero Fabio Peña a quien debo en gran medida mi inclinación por los modelos japoneses de productividad, en una de sus clases nos introdujo al concepto de las 5S y a través de varios videos de aplicación en plantas Japonesas de esta simple pero valiosa metodología se me abrió la puerta a un mundo de conocimiento que vendría de allí adelante, por esta razón tal vez el carro que quise comprar con mi primer sueldo como ingeniero y con ayuda de mi padre fue un Mazda, éste flamante segundazo 323 coupe color aceituna con el que desahogué mis juveniles aires de piloto fue una prueba contundente de que la ingeniería automotriz colombiana basada en un modelo japonés de control de calidad era claramente tangible y confiable, ése coupé luego fué reemplazado por otro Mazda que modifiqué estéticamente rompiendo incluso algunas reglas básicas no sólo de ingeniería  sino confort cuando recorte sus suspensión, pero eso ya es otra historia.

Mas adelante en mi aprendizaje sobre mejoramiento tratando de poner en práctica los métodos del TPM en una planta de alimentos,  vi como referente del KAIZEN la fábrica de Sofasa en Medellín y gracias a una visita tuve la fortuna de ver una de las plantas hoy en día con mejores prácticas de mejoramiento continuo, incluso en esa época aun se ensamblaban ahí las camionetas PRADO de TOYOTA, en el recorrido por una línea de montaje de RENAULT altamente estandarizada y sincronizada recordé algunos de los clásicos que enorgullecían a mi padre pero en su versión renovada, motivado y referenciado para comenzar mi propio camino de mejoramiento al estilo KAIZEN recibió mi esposa como herencia familiar un compacto pero bien diseñado TWINGO que se desempeñó como un titan en medio de las desmoronadas calles Bogotanas y que se conservó en perfecto estado incluso pasados los casi 100.000 km con que lo vendí, este RENAULT con personalidad y desempeño fue otra prueba tremenda de que los modelos KAIZEN de mejora han sido bien desarrollados y puestos en práctica por nuestras ensambladoras.

Para completar la trilogía de las marcas Colombianas, éste año gracias al alcalde Petro tuve la necesidad de cambiar aquel TWINGO, no por vejez sino por una desafortunada incompatibilidad de placas, me dolió dejarlo, pero todo cambio trae su recompensa, aunque confieso que no era muy inclinado a los CHEVROLET a pesar de haber aprendido a manejar en un SPRINT y sacado a pasear la primera novia en un SWIFT que mi madre me prestaba con temor,  en la nueva búsqueda por causa del pico y placa encontré una excelente relación precio, diseño y respaldo en esta marca que me hizo perder anteriores e infundados temores,  con mi SPARK al volante solo tenía que completar el ciclo, conocer la fábrica, fue así como a través de un par de estudiantes pude visitar la planta ensambladora más grande del país,  lo que vi lejos de sorprenderme me confirmó no solo la calidad de sus procesos sino de las personas que los fabrican, la amabilidad de su gente, la pasión por su trabajo y los métodos esbeltos son suficiente garantía de que voy a tener CHEVROLET por años,  esta experiencia de conocer otra planta fundamentada en los métodos LEAN fue un referente más con respecto a los modelos de mejoramiento que promulgo con frecuencia.

Pero vamos mas allá de mi historia personal que es realmente una excusa para presentar un punto realmente importante: las empresas que fabrican las marcas con las que hemos convivido los colombianos por años son claros ejemplos de los modelos de mejoramiento mundiales y no sólo ellas sino cientos de empresas que como proveedores de partes han aprendido igualmente a hacer más con menos, pensando en calidad, costos y entregas a tiempo.
                               

No voy a discutir los efectos presentes y futuros de los tratados de libre comercio en la industria colombiana pero quiero dejar una pregunta en el aire: si éstas empresas son referentes de mejoramiento para muchas otras que hemos aprendido sobre KAIZEN, TPM, LEAN y TQM gracias a ellas, ¿cómo vamos a garantizar que lo sigan siendo por muchos más años?;  Yo personalmente las voy a seguir apoyando, creo en su calidad y el esfuerzo que hacen para ser competitivas todos los días, si otro alcalde me obliga de nuevo a cambiar de vehículo quiero que sea uno hecho con KAIZEN 100% colombiano, ésto no se trata de "colombiano compra colombiano" esos eran viejos tiempos y no es tampoco una campaña de marca país, es un apoyo a quienes me han enseñado indirectamente parte de lo que hoy soy, no trabajo en esa industria lo cual es paradójico pero precisamente ahí está el punto, lo que he aprendido de esas líneas de montaje hoy se aplica a otras industrias totalmente distintas, los modelos son transversales y todos debemos aprender de todos si queremos continuar en el mercado, si no están quienes dan ejemplo a visitantes, estudiantes, clientes y proveedores ¿entonces de quien vamos a seguir aprendiendo ?, ¿De la industria de comodities a la que parecemos destinados a depender? no lo creo.

No va a ser fácil, pero las bases fundamentales del cambio cultural hacia los sistemas esbeltos están ahí todavía respirando en nuestro medio, en los talleres, en los empleados y en los pisos de esas plantas que los han hecho crecer por años, he recorrido igualmente las fábricas con tal vez los mayores estándares en esa industria como NISSAN y TOYOTA en Japón y sé que en seguir esos métodos con constancia está la clave, no pretendemos ser TOYOTA pero si seguir algunos de sus pasos hacia la excelencia y para eso tenemos que poner todos una parte……..entre otras puede que me este llegando el momento de tener uno.

Hasta la próxima.

LOS ERRORES MAS COMUNES SOBRE EL CONCEPTO LEAN MANUFACTURING

Aunque el término LEAN MANUFACTURING lleve mas de 3 décadas persisten aun una sorprendente cantidad de ideas erróneas sobre este concepto, acá les comparto una lista de las 11 mas comunes expuestas por el consultor Jeff Hajek en www.leanblog.com.

1. Lean significa deshacerse del inventario.

La reducción del inventario es en realidad el resultado de Lean no el método. Todas las herramientas asociadas como: Sistemas pull, Poka Yoke, Trabajo Estándar y similares son las herramientas de Lean que conducen al flujo y la capacidad de reducir el inventario. Arbitrariamente baje el inventario y tendrá graves problemas. Pero tenga en cuenta: Muchos profesionales de Lean, incluido yo mismo, abogamos por la reducción de inventario lentamente hasta que algo falla. a continuación, arregle ese algo.  Haga esto muchas veces, y de repente, se dará cuenta que el valor comienza a fluir.

2. Kanbans reducen el inventario.  

Kanbans controlan el inventario, no lo reducen. En la mayoría de los casos, cuando esta herramienta se pone en marcha ya hay demasiado inventario en el piso de la planta. Esto dará como resultado una purga inicial mientras se establecen las cantidades adecuadas.Debido a que esta situación de exceso es la más común, entonces kanban actúa como un reductor del inventario la mayoría de las veces. En algunos casos, sin embargo, puede que no haya suficiente material a su disposición para mantener un proceso fluido. Un kanban en esta situación en realidad añadiría más inventario.

3. El Trabajo Estándar elimina la creatividad. 

La gente ve la estructura que el estándar de trabajo aporta al proceso y piensan que se les pide que se vuelvan robots. A los Robots, sin embargo, no se les pide que mejoren un proceso y ciertamente tampoco son invitados a los equipos para convertir en realidad esas ideas. Trabajo estándar mal liderado puede ser robótico en su naturaleza, pero los buenos líderes lo utilizan para atraer la creatividad de las personas.

4. El Tiempo Takt puede ser cambiado o medido. 

El Tiempo Takt (la velocidad a la que el cliente está demandando su producto) es un valor calculado basado en factores que están generalmente fuera del control de las personas en el piso de la planta. Rara vez se puede cambiar las horas de trabajo y tienen muy poco impacto en la demanda del cliente. Es sorprendente cuántas veces la gente habla acerca de cambiar el tiempo takt (entendiendo mal lo que es), o quiere medirlo (confundiéndolo con el tiempo de ciclo). Por supuesto, sofisticadas operaciones se inician y se detienen en base a la demanda, cambiando efectivamente el tiempo de trabajo disponible, pero quienes lo hacen tienen un conocimiento profundo de lo que es el tiempo takt. En la mayoría de los casos, sin embargo, hablar de cambiar el tiempo takt es un error.

5. Lean trata de exprimir más a las personas 

El paso necesario para seguir el ritmo de las ventas muchas veces exige que se reduzcan los plazos de entrega y se mejore productividad. Sin haber visto un modelo LEAN en acción, es difícil para muchas personas creer que un equipo puede duplicar la producción pero sin tener que trabajar el doble. Con Lean, sin embargo, lo único que se exprime de las personas son las ideas. Lean, en el fondo, se trata de reducir los desperdicios y se requiere el mismo esfuerzo para hacer un proceso dispendioso como uno eficaz. Sin embargo éste último si permite que se logre mucho mas al final. Normalmente, cuando algo suena demasiado bueno para ser verdad, Lean es la excepción.

6. La manufactura esbelta facilita el trabajo. 

Este es un mito que es más comúnmente difundido por los líderes. Ellos tratan de venderle los equipos la premisa de que Lean hará que su jornada laboral sea más fácil. La verdad es que Lean es, de hecho, eliminar los desperdicios de los procesos y elimina muchos de los aspectos más duros en el puesto de trabajo. El problema de esta afirmación es que el tiempo liberado se ocupa rápidamente por el balanceo de la línea o tareas de mejoramiento de procesos. En muchos casos, los trabajadores pasan de tener una parte importante de su tiempo esperando a tener un ritmo constante y razonable. Este movimiento constante puede hacer que se sientan comparativamente más cansados.

7. LEAN trae una reducción de puestos de trabajo. Esto podría suceder si el líder recoge los frutos del mejoramiento del proceso reduciendo la nómina, entonces nunca nunca mas habrá soporte para un proyecto de mejoramiento de nuevo, y usted podrá olvidarse de la posibilidad de que la gente participe en mejoras diarias por su propia voluntad.   Nadie quiere juega el papel de recortarse su propio puesto de trabajo. La forma correcta de sacar provecho de la mejora de procesos es a través del crecimiento sin necesidad de contratar mas personal.

8. LEAN comenzó en Toyota.

Toyota hizo, y hace, grandes cosas para propagar Lean, pero muchos de los principios fundamentales vienen de mucho, mucho antes. El concepto de separar las personas de las máquinas, por ejemplo, vino en algún momento en el año 700 AD, con el advenimiento de los molinos de viento. La gente ya no tenía que moler los granos a mano. Este concepto, por supuesto, fue perfeccionado con la utilización de jidoka cuando Toyota era todavía Toyoda y fabricaba textiles. Del mismo modo, otras ideas de mejora provinieron de una gran variedad de fuentes históricas.  Por ejemplo, Eli Whitney y sus piezas intercambiables fueron pioneras en el enfoque hacia la calidad desde la perspectiva de la conformidad con las especificaciones. Henry Ford y siglos antes el Arsenal de Venecia, se esforzaron por conseguir un flujo a través de líneas de montaje.

9. Lean se centra en la aplicación de herramientas. La gente escucha acerca de Lean y de inmediato piensa en 5S, los 5 porqués, los 7 desperdicios, kanban, Trabajo Estándar y luces Andon Estas herramientas son poderosas, pero son una ilusión sin una estructura fuerte. La Implementación de un despliegue de políticas permite establecer prioridades. Los KPIs garantizan el seguimiento al progreso continuo. La gestión diaria establece objetivos inmediatos. Sin un marco de gestión Lean, las herramientas se quedarán cortas en todo su potencial.

10. Lean es para la planta de producción. 

Todavía hay un gran número de personas que saben muy poco acerca de Lean. Cuando hacen su primer contacto lo más probable es que la información inicial se oriente en la manufactura. Afortunadamente, este mito está siendo desacreditado, últimamente Las "Oficinas Lean" y "Lean en el sector de la salud" son términos de moda ahora comunes. No es tan difícil como antes convencer a la gente a probar un Kaizen en la oficina.

11. Lean está aquí para quedarse. 

Como todos los sistemas de gestión, el término "Lean" como la conocemos, se desvanecerá en el olvido. No sé si va a durar otros 10 años, u otro siglo. Eventualmente, sin embargo, algo lo reemplazará. No haga las cosas porque es la manera LEAN de hacer las cosas. Hágalo porque hará que los procesos mejoren y acerquen más a sus metas. Recuerde, Lean es un medio para un fin. No es el fin.

Indudablemente hay conceptos erróneos, pero esta lista debe resaltar el punto de que Lean es difícil y toma implacable estudio y práctica para hacerlo bien. Haga su análisis, pero perfeccione el arte en el Gemba (piso de la planta) poniendo la lección en práctica. Hay pocas cosas que pueden romper un mito tanto como experiencia de primera mano.

Para ver el artículo original:

http://www.leanblog.org/2012/10/guest-post-11-common-misconceptions-about-lean/

Por ultimo les dejo esta caricatura precisamente de lo que NO es LEAN.

Hasta la próxima!!

LA IMPORTANCIA DE LAS PEQUEÑAS MEJORAS

Esta vez quisiera tocar un aspecto fundamental del modelo KAIZEN: las pequeñas mejoras, aunque el mismo significado del KAIZEN hace referencia a los cambios buenos e incrementales, muchas veces con la imperiosa velocidad con las que las empresas demandan cambios y mejoramiento a veces el sistema de pequeñas mejoras pareciera no ser la respuesta, sin embargo encontré un muy buen artículo de Jon miller en www.gembapantarei.com que me devolvió la fe y quise traducir para ustedes.

Visualizando los beneficios de los pequeños pasos incrementales.

Uno de los principios fundamentales del kaizen es que uno debe continuamente tomar muchos pequeños pasos hacia la condición ideal, La ventaja de este enfoque es que al mantener los pequeños pasos se logra que sea psicológica como físicamente más fácil ir tomando acción, lo cual genera una retroalimentación positiva pues las personas se sienten estimuladas a tomar mas y mas pequeños pasos. 

Sin embargo también hay debilidad en el kaizen al mejorar en pequeños pasos, los resultados no siempre aparecen inmediatamente y no todos nosotros, o nuestros clientes y jefes, son lo suficientemente pacientes para permitirnos que sigamos dando pequeños pasos de mejora. 

Los líderes siempre deben recordar el principio de "buen proceso, buenos resultados" y permitirle a la gente continuar en el camino del kaizen, esto es fundamental para posibilitar el aprendizaje de los errores y mejorar la habilidad para resolver problemas, pero hacer cálculos de costos simplistas es una gran trampa, tomar la decisión de reducir el tiempo de formación, el tiempo para kaizen, o el tiempo de trabajo en equipo cuando los resultados kaizen parecen estar llegando demasiado lentamente. En este caso el proceso puede necesitar una revisión, pero no detenerse.

Otro reto para el kaizen es que parece impractico que una serie de pequeños pasos permitan resolver grandes problemas, los problemas que están más allá de nuestro ámbito inmediato de control o que están demasiado lejos del gemba pueden parecer difíciles de abordar por el kaizen como una serie de pequeñas mejoras o pueden parece demasiado complejos, aquí es donde la velocidad del ciclo Plan, Do, Check, Act a través de pequeños pasos es tan importante como el impacto de cualquier mejora individual, a menudo, grandes y complejos problemas son simples aglomeraciones de muchos pequeños problemas o problemas entrelazados con las causas subyacentes comunes, acercarse a ellos sin temor a través de prácticas y veloces pequeñas mejoras no sólo nos puede mostrar el camino a seguir, nos puede dar coraje para continuar.

Debemos confiar en el proceso y continuar, pero necesitamos algo más que fe en que los pequeños pasos que estamos dando, necesitamos pruebas. Tal vez más para proyectos grandes o kaizen de una semana de duración, es necesario y esencial visualizar el beneficio de las pequeñas mejoras con prontitud, una vez que el valor o impacto de una mejora se ha establecido, todos los esfuerzos deben hacerse para agregarlos hasta que puedan empezar a verse los beneficios.

Un ejemplo bastante común en la manufactura de autos es demostrar como un poco de reducción del desperdicio por máquina cada día y cada semana ahorra a la compañía el equivalente de un coche nuevo al mes.

Para ver el artículo original.

http://www.gembapantarei.com/2012/09/visualizing_the_benefit_of_small_improvement_steps.html  

Para complementar el tema quisiera dejarles este interesante video que encontré sobre el KAIZEN en una empresa automotriz Colombiana, espero lo disfruten.

http://www.youtube.com/watch?v=bAdm_sLQW5E

APPLE: ¿EJEMPLO DE CADENA DE ABASTECIMIENTO?

Todos los que hemos admirado los productos de la marca Apple, su excelente diseño y modelo de servicio nos hemos preguntado en algún momento: como será su cadena de abastecimiento? será una cadena LEAN? ¿cual será su modelo de excelencia? trabajarán con la dedicación inagotable de Jobs en la eliminación sistemática de sus pérdidas?, pues encontré un artículo que pretende desencantarnos sobre el tema, les dejo el texto que traduje para ustedes y espero disfruten:

La cadena de abastecimiento promedio de Apple.

Por Kevin Meyer

Kevin Meyer

Algo que me molesta al extremo es cuando leo artículos alabando la supuesta e increíblemente fantástica cadena de suministro de Apple  ¿En serio?  ¿Cómo?  Dígamelo por favor.

Apple desarrolla billones de iPads, iPhones, iMacs y otras cosas en un puñado de fábricas en China, operadas por un tercero que trata a sus empleados tan bien, que tienen la costumbre de saltar desde los tejados de sus dormitorios.   Para gestionar este proceso se envían aviones llenos de ingenieros de Cupertino.  Steve Jobs, una vez proclamó que una de las razones por las que estaba en China es porque no hay otro lugar en el mundo en que podría despertar a miles de ingenieros a la 1am y conseguir que vayan a la línea de producción para resolver un problema.

Suena como una cadena de suministro muy tradicional para mí, aunque sea administrada espectacularmente bien.  Aunque sea aun tradicional externalizar y buscar trabajo "barato".  Podría nombrar unos cuantos fabricantes de juguetes que lo hacen igual de bien.

Puede que por fin haya encontrado un alma gemela - Steve Banker de Viewpoint Logistics quién opina:

Muchos profesionales de logística consideran la cadena de suministro de Apple como la mejor en el mundo. Yo no.  El razonamiento parece ser: Apple es una de las compañías de más rápido crecimiento y más rentables en el mundo, sin duda debe tener también una de las mejores cadenas de suministro!!!. Se trata de una falacia.

Steve pasa a explicar cómo Apple administra una cadena de suministro muy bien y aprovecha oportunidades que otras empresas no pueden. 

Por el lado de las ventajas, la administración de la demanda es mucho fácil. Apple no tiene que tener bien el pronóstico de la demanda de un nuevo producto. Mientras que subestime la demanda, Apple tendrá clientes fieles aclamando por los nuevos dispositivos y dispuestos a esperar. De hecho, el faltante proyectado lleva a los clientes a alinearse durante horas antes de que se abran las tiendas para comprar un nuevo producto.

En otras palabras, la mala administración de la demanda, de forma deliberada o no, en realidad ayuda a Apple - incrementando las utilidades.  Todo un negocio!!  Alguien más capaz de hacer eso?

Debido a que Apple ha llegado a ser tan grande, tiene ventajas de compras a escala que los pequeños rivales no pueden igualar. Samsung perdió $ 10 mil billones en valor de mercado cuando Apple hizo un pedido enorme de memoria flash con Elpida, pues aseguró más de la mitad de la oferta de esta compañía.

La Manzana invierte en equipos para fabricar estos componentes especiales (la empresa presta entonces el equipo de producción a su socio de fabricación). A veces esta maquinaria de producción es exclusiva de Apple ya sea por acuerdos de exclusividad o porque Apple es tan grande que la demanda de capacidad se vuelve terriblemente grande.

Recuerda que cuando Apple estaba preparando el nuevo MacBook con la carcaza de aluminio macizo, esto agotó un gran porcentaje de la producción de máquinas de mecanizado CNC?

Steve Banker, continua describiendo las cuestiones laborales de su socio de outsourcing:  Foxconn,  Todos sabemos lo que está pasando!.  Steve menciona también el riesgo de la cadena de suministro al construir la mayoría de las partes en unas pocas fábricas separadas por unas cuantas millas.  En un país (Taiwan) donde la inflación salarial está empezando a pasar factura, la agitación social va en aumento, y el gobierno está empezando a examinar - y cambiar - las prácticas de negocio que son claves.  

Una cadena de suministro tradicional administrada muy bien.  No es innovadora o fantástica de ninguna manera.

        

Pero probablemente lo que más me molesta, y en mi mente el primer indicador de una cadena de suministro promedio en el mejor de los casos, es la necesidad percibida de perseguir mano de obra de "bajo" costo.  Para construir un producto de alto margen, nada menos.  ¿Cuál es realmente el contenido laboral en un iPad?  ¿Por qué hacen eso?  Les puedo decir de muchos,  muchos, cada vez más empresas fabrican con gran éxito a “alto costo” en América del Norte - algunos incluso de mi estado natal de California, Productos de alta tecnología, hasta muebles y ropa.

De alguna manera Apple no ha podido encontrar la manera de hacerlo - por el contrario viven con el "diseñado en USA, manufacturado en China".  Y con una cadena de suministro innecesariamente compleja surcando el mundo para construir en zonas geopolíticamente arriesgadas con empleados que saltan de los techos y productos que se envían en grandes baches a través de los océanos.  Para no hablar de no entender la diferencia - y la oportunidad perdida - entre. “costo” de mano de obra y valor de las personas inteligentes y experimentadas"   La Manzana tiene $ 100 mil billones en el banco - imagine la cadena de suministro verdaderamente innovadora que podría ser creada invirtiendo una pequeña fracción de eso.

Ahora pienso que afirmar, "una cadena de suministro tradicional administrada muy bien" puede ser demasiado generoso.

Publicado por Kevin Meyer, traducido por el resaltadorkaizen

Para ver el artículo original visiten:

http://www.evolvingexcellence.com/blog/2012/07/apples-average-traditional-supply-chain.html

Hasta la próxima.