LAS CONTRADICCIÓNES DEL MUNDO LEAN

Esta vez tenemos un artículo de un invitado especial que ha querido compartir sus opiniones y experiencias con el resaltadorkaizen.

CLAUDE BALIE

Consultor internacional con amplia experiencia en el sector automotriz europeo  ha trabajado en varios países incluyendo 1,5 años en china, trabaja actualmente en Colombia con su empresa Lean Excellence Consulting, experto en los modelos lean manufacturing y logística de cadenas de abastecimiento esbeltas.

El mundo del Lean está lleno de contradicciones. Parece ser a la vez amplio y también muy estrecho, cada año lo veo llegar como oleadas en empresas seguras de si mismas y en sectores cada vez más diversos de la economía.

Es común ya escuchar noticias de nuevos bancos, hospitales administraciones o parques de diversión que se lanzan para implementar “el mejor método de gestión de las empresas” sin falta llegan las nuevas técnicas Lean y los libros correspondientes. Lean Engineering, Lean Design, Lean Accounting, Lean Marketing o Lean Environment acompañan los ya viejos Lean Manufacturing, Lean Thinking y Lean Solutions. Con esta mirada el mundo del Lean parece muy amplio y parece que no tendrá ningún límite sino los de nuestro restricto planeta.

En esta precisa semana, de vuelta a Europa y volviendo al corazón donde nació el Lean, el sector automotriz, parece que la mirada ya no es tan amplia, escucho de un grupo muy conocido mío que después de ser comprado por un gigante fabricante de componentes, paulatinamente deja morir los kanban y otros exitosos procesos de flujo continuo, luego me entero de otro grupo de plantas que habiendo perdido su CEO se centró en un Lean basado puramente en productividad, olvidando filosofía, y principios fundamentales como el alisado o el jidoka. Esta semana visito unas plantas de un tercer grupo, nuevamente impulsado en la dirección Lean por su dinámico CEO recién apuntado.

Cuál fue  mi sorpresa de encontrar que supuestamente hacen Lean desde hace diez años, y ahora no ver ni una cartelera de gestión visual, ver prácticas de VSM solo  desde los escritorios, ver automatismos de millones de euros y constatar que están totalmente programados por SAP.

Me nacen entonces varias dudas de estas observaciones. ¿Sera que Lean tiene varios colores, y que cada quien lo puede hacer a su salsa? ¿Será que se pueden hacer programas tibios, con medio término? Sera que generalmente estos temas son tan mal entendido que cualquier programa vale por Lean? y más fundamentalmente, porque tantos grupos industriales  incluso dentro del sector automotriz, no llegan a mejores resultados después de años de supuesta implementación? Porque el contacto con el Gemba es tan poco natural para los occidentales?

Y tal vez la pregunta más esencial. ¿Porque empresas que fueron tan exitosas en el Lean dejan que sus iniciativas se caigan cuando llega el nuevo CEO de turno?, creo que esta última pregunta contiene la respuesta de todas las otras.

El Lean, a mi forma de ver, es un ruta muy angosta, que muchos quisieran caminar, pero que realmente muy pocos se atreven a recorrer. Es una ruta que requiere de un guía: un CEO visionario y determinado que logra con su voluntad inquebrantable dar la vuelta a estas grandes empresas. Taiichi Ohno decía que TPS duraba el tiempo que duraba su CEO. Y desafortunadamente parece que tiene razón. Lean demora años en implementarse y tan solo meses en desmoronarse. Algo para quitarte el ánimo de emprenderlo!

Ahora para recuperar ganas y confianza, podríamos poner la pregunta al revés: ¿porque el nuevo CEO de turno no se da cuenta de la fantástica máquina que heredó?

Es simple, aquel CEO, como la mayoría de sus colegas, creció en el ambiente político y remoto de las torres corporativas, vivió lejos de la grasa de las máquinas y de los problemas de los operarios, aquel CEO simplemente  no entiende lo que está viendo! Sólo ve una pila de etiquetas y tableros anticuados que no sirven para nada, el no ve aquel espectacular sistema que libera todo el cash flow necesario y que constantemente baja los accidentes, los defectos, los atrasos y los costos, aquel CEO, simplemente no ve, o no está educado.

Nuestra tarea, los practicantes del Lean, será entonces de formar, educar y hacer ver a todos los CEO que ahora dirigen nuestras empresas o a aquellos que se preparan para dirigirlas. O sea, como dice mi sensei, “hay que hacerles ver el norte verdadero”.

No bajemos nuestro espíritu!

Saludos. 

Claude