DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS AL ESTILO KAIZEN

Esta entrada es la continuación de la anterior pero con un enfoque en el desarrollo de nuevos productos al estilo KAIZEN, veamos que dicen esta vez algunos autores:

Masaaki Imai:

Prioridad en la producción

Una de las prinicipales fortalezas de la tecnología japonesa es la estrecha conexión entre desarrollo, diseño y la línea de producción. En Japón esto se considera como simple sentido común pero no siempre es el caso en EUA y Europa (y también en nuestro país).
En japón, las corridas de producción arrancan con un brío que pronto alcanza una producción de millones de unidades lo cual asombra a los Estadounidenses y Europeos, ¿cual es el secreto?:

- En las firmas japonesas el departamento de producción tiene mucha influencia en el desarrollo y diseño, además los ingenieros dedicados al desarrollo y diseño siempre visitan la línea de producción y arreglan las cosas con sus contrapartes en la planta.
- En Japón es mas probable encontrar los investigadores en la planta que en el centro de investigación, Hitachi por ejemplo tiene un staff de 8000 ingenieros en I&D pero sólo 3000 trabajan en el centro de investigación, los restantes están en las plantas y divisiones operativas.
- Los gerentes japoneses asignan ingenieros tanto a la innovación como al KAIZEN (mejoramiento contínuo en la planta) lo cual asegura una comunicación mejor con el equipo de producción.

Joseph A De Feo - William W. Barnard
Instituto Juran

Costos de los procesos de bajo rendimiento

"Notese cómo los informes y sistemas contables de costes tradicionalmente "esconden" muchos de los procesos de bajo rendimiento. Al igual que la mayor parte del hielo del iceberg es invisible desde la superficie del agua, una gran parte de los costes de procesos de bajo rendimiento están ausentes en los tradicionales informes financieros. Esta invisibilidad podría explicar por que tantas organizaciones continúan tolerando semejantes niveles de costes inevitables. En realidad, no están tolerándolos, sino simplemente los ignoran."

"Una vez que empiezan las operaciones, se percibe que algunas cualidades del producto o proceso no son adecuadas, has sido obviadas o bien mal desempeñadas. El rendimiento de las operaciones en este caso puede fluctuar cerca del 22% aportando al costo por bajo desempeño"

"No importa lo que se intente, los defectos en el producto o procesos mal diseñados hacen imposible a las áreas de operaciones hacerlo mejor. (Esta situación se hace mas ingobernable pues en las organizaciones tradicionales las áreas de operaciones no tienen responsabilidad sobre los productos o procesos diseñados o rediseñados), A medida que el tiempo pasa, el nivel crónico de desperdicios se hace normal. ¡Con el paso del tiempo, casi por defecto, lo "normal" se vuelve "estándar" y los costos asociados del bajo rendimiento son, sin saberlo, contemplados en el presupuesto!" (se le hace conocido?).

"La planificación de la calidad se refiere a los procesos de desarrollo de productos de las organizaciones. Nótese la doble responsabilidad de aquellos que planifican y diseñan: proveer las características para satisfacer las necesidades del cliente y el proceso para alcanzar las necesidades operativas, ¿Pueden los procesos crear las características requeridas sin generar desperdicios?, la capacidad del proceso debe conciliarse con los requisitos del producto."

Comentario del resaltadorkaizen: ¿hasta cuando en nuestras industrias el desarrollo de productos se limitará a que se produzca la primera estiba?

MARKETING Y OPERACIONES: Se puede salvar el matrimonio?

En esta y en las próximas entradas del blog abordaré un tema que genera complicaciones para muchas compañías y que se torna uno de los principales focos de mejora cuando se hacen procesos KAIZEN: me refiero a la relación que existe entre las áreas de marketing y operaciones.

Veamos la introducción al tema desde la perspectiva de la revista strategy+business en el siguiente aparte de un artículo escrito por Tim Laseter, Alex Kandybin, y Pat Houston.

Marketing y operaciones: se puede salvar el matrimonio?

Las permanentes batallas entre marketing y operaciones son materia prima para todo el mundo, desde humoristas hasta especialistas en comportamiento organizacional, los caricaturistas ridiculizan las miopes visiones de cada disciplina por separado, mientras los expertos en organizaciones proponen nuevos esquemas de compensación para lograr alineación, los presidentes de las compañías se ríen de ambos.

La verdad es que operaciones y marketing tienen fundamentalmente diferentes perspectivas aunque ambos con buenas razones, marketing se enfoca en la máxima utilidad através de una gran variedad de productos (disponibles en el menor tiempo posible) y provenientes de bien dotados inventarios, a su vez operaciones se preocupa profundamente por el costo buscando eficiencias en la manufactura y en la cadena de abastecimiento. El punto es que rara vez alguno de los dos examina el valor desde la perspectiva del cliente.

Siendo este el caso el conflicto es inherente y los incentivos solos no solucionan el problema aunque una buena caricatura pueda reducir la tensión al menos.....

En la próxima entrada veremos cuáles son las causas y posibles soluciones a este conflicto resaltando los puntos de vista de varios autores.

¿QUE NOS IMPIDE HACER MEJORA CONTINUA EN NUESTRAS COMPAÑIAS?

En las entradas anteriores vimos cuales son los atributos de los colombianos que pueden hacer difícil el mejoramiento contínuo, pero sin embargo existen algunos elementos culturales que igualmente hacen difícil implementar modelos de mejoramiento en nuestras empresas, algunas de estas características son:

- Mentalidad inmediatista.
- Falta de disciplina colectiva.
- Considerar los modelos de mejoramiento contínuo como "modas".
- El trabajo visto únicamente como una forma de ingreso.
- Brechas marcadas entre los diferentes niveles de la compañía.
- Desconfianza.
- Poco valor a la formación y entrenamiento.
- Inestabildiad laboral.

Veamos lo que dice Masaaki Imai sobre algunos de estos elementos adicionales y nuestras diferencias con la cultura oriental:

"Los trabajos de ingeniería en la planta con frecuencia son considerados como de nivel inferior a los de la oficina principal y esto se refleja en salarios mas bajos....El sistema, según existe en Occidente, estimula a los mejores ingenieros a moverse fuera de la producción"

"KAIZEN inicia con la identificación de los problemas, pero en el entorno de despedir y contratar en occidente, la identificación de un problema equivale a una revisión negativa del desempeño e incluso puede llegar al riesgo de un despido."

"...Esta suave transferencia de habilidades de una generación a otra de trabajadores ha consolidado la base sólida del trabajo especializado en la industria japonesa.....Existe algo deshumanizante respecto a la lógica (occidental) de que la única forma en que puede asegurar su trabajo es negarse a enseñar a cualquier otro sus habilidades"

"Sin embargo, una buena mirada dentro de la compañía muestra que es la clase administrativa la que mas necesita aprender de habilidades de comunicación, la mayoría de los gerentes parecen no saber como relacionarse con sus trabajadores."

"En tanto la calidad es considerada como responsabilidad de los gerentes de línea de Japón, la calidad ha sido considerada con frecuencia responsabilidad unicamente del jefe de control de calidad"

"Es una de las mayores ironías de la administración occidental que entre mas elevado esté el gerente en la jerarquía, más preocupado está con los resultados de corto plazo."

y remato con esta hitoria en una empresa japonesa implensable en nuestra cultura:

"En 1965, la Isetan Departmen Store, una de las mas grandes tiendas de departamentos en Japón (6000) empleados, cambió a una semana de 5 días para todos los empleados. Al mismo tiempo los trabajadores y la administración acordaron que se utilizaría uno de los días libres para descanso y el otro para automejoras."