Esta entrada es la continuación de la anterior pero con un enfoque en el desarrollo de nuevos productos al estilo KAIZEN, veamos que dicen esta vez algunos autores:
Masaaki Imai:
Prioridad en la producción
Una de las prinicipales fortalezas de la tecnología japonesa es la estrecha conexión entre desarrollo, diseño y la línea de producción. En Japón esto se considera como simple sentido común pero no siempre es el caso en EUA y Europa (y también en nuestro país).
En japón, las corridas de producción arrancan con un brío que pronto alcanza una producción de millones de unidades lo cual asombra a los Estadounidenses y Europeos, ¿cual es el secreto?:
- En las firmas japonesas el departamento de producción tiene mucha influencia en el desarrollo y diseño, además los ingenieros dedicados al desarrollo y diseño siempre visitan la línea de producción y arreglan las cosas con sus contrapartes en la planta.
- En Japón es mas probable encontrar los investigadores en la planta que en el centro de investigación, Hitachi por ejemplo tiene un staff de 8000 ingenieros en I&D pero sólo 3000 trabajan en el centro de investigación, los restantes están en las plantas y divisiones operativas.
- Los gerentes japoneses asignan ingenieros tanto a la innovación como al KAIZEN (mejoramiento contínuo en la planta) lo cual asegura una comunicación mejor con el equipo de producción.
Joseph A De Feo - William W. Barnard
Instituto Juran
Costos de los procesos de bajo rendimiento
"Notese cómo los informes y sistemas contables de costes tradicionalmente "esconden" muchos de los procesos de bajo rendimiento. Al igual que la mayor parte del hielo del iceberg es invisible desde la superficie del agua, una gran parte de los costes de procesos de bajo rendimiento están ausentes en los tradicionales informes financieros. Esta invisibilidad podría explicar por que tantas organizaciones continúan tolerando semejantes niveles de costes inevitables. En realidad, no están tolerándolos, sino simplemente los ignoran."
"Una vez que empiezan las operaciones, se percibe que algunas cualidades del producto o proceso no son adecuadas, has sido obviadas o bien mal desempeñadas. El rendimiento de las operaciones en este caso puede fluctuar cerca del 22% aportando al costo por bajo desempeño"
"No importa lo que se intente, los defectos en el producto o procesos mal diseñados hacen imposible a las áreas de operaciones hacerlo mejor. (Esta situación se hace mas ingobernable pues en las organizaciones tradicionales las áreas de operaciones no tienen responsabilidad sobre los productos o procesos diseñados o rediseñados), A medida que el tiempo pasa, el nivel crónico de desperdicios se hace normal. ¡Con el paso del tiempo, casi por defecto, lo "normal" se vuelve "estándar" y los costos asociados del bajo rendimiento son, sin saberlo, contemplados en el presupuesto!" (se le hace conocido?).
"La planificación de la calidad se refiere a los procesos de desarrollo de productos de las organizaciones. Nótese la doble responsabilidad de aquellos que planifican y diseñan: proveer las características para satisfacer las necesidades del cliente y el proceso para alcanzar las necesidades operativas, ¿Pueden los procesos crear las características requeridas sin generar desperdicios?, la capacidad del proceso debe conciliarse con los requisitos del producto."
Comentario del resaltadorkaizen: ¿hasta cuando en nuestras industrias el desarrollo de productos se limitará a que se produzca la primera estiba?
En japón, las corridas de producción arrancan con un brío que pronto alcanza una producción de millones de unidades lo cual asombra a los Estadounidenses y Europeos, ¿cual es el secreto?:
- En las firmas japonesas el departamento de producción tiene mucha influencia en el desarrollo y diseño, además los ingenieros dedicados al desarrollo y diseño siempre visitan la línea de producción y arreglan las cosas con sus contrapartes en la planta.
- En Japón es mas probable encontrar los investigadores en la planta que en el centro de investigación, Hitachi por ejemplo tiene un staff de 8000 ingenieros en I&D pero sólo 3000 trabajan en el centro de investigación, los restantes están en las plantas y divisiones operativas.
- Los gerentes japoneses asignan ingenieros tanto a la innovación como al KAIZEN (mejoramiento contínuo en la planta) lo cual asegura una comunicación mejor con el equipo de producción.
Joseph A De Feo - William W. Barnard
Instituto Juran
Costos de los procesos de bajo rendimiento
"Notese cómo los informes y sistemas contables de costes tradicionalmente "esconden" muchos de los procesos de bajo rendimiento. Al igual que la mayor parte del hielo del iceberg es invisible desde la superficie del agua, una gran parte de los costes de procesos de bajo rendimiento están ausentes en los tradicionales informes financieros. Esta invisibilidad podría explicar por que tantas organizaciones continúan tolerando semejantes niveles de costes inevitables. En realidad, no están tolerándolos, sino simplemente los ignoran."
"Una vez que empiezan las operaciones, se percibe que algunas cualidades del producto o proceso no son adecuadas, has sido obviadas o bien mal desempeñadas. El rendimiento de las operaciones en este caso puede fluctuar cerca del 22% aportando al costo por bajo desempeño"
"No importa lo que se intente, los defectos en el producto o procesos mal diseñados hacen imposible a las áreas de operaciones hacerlo mejor. (Esta situación se hace mas ingobernable pues en las organizaciones tradicionales las áreas de operaciones no tienen responsabilidad sobre los productos o procesos diseñados o rediseñados), A medida que el tiempo pasa, el nivel crónico de desperdicios se hace normal. ¡Con el paso del tiempo, casi por defecto, lo "normal" se vuelve "estándar" y los costos asociados del bajo rendimiento son, sin saberlo, contemplados en el presupuesto!" (se le hace conocido?).
"La planificación de la calidad se refiere a los procesos de desarrollo de productos de las organizaciones. Nótese la doble responsabilidad de aquellos que planifican y diseñan: proveer las características para satisfacer las necesidades del cliente y el proceso para alcanzar las necesidades operativas, ¿Pueden los procesos crear las características requeridas sin generar desperdicios?, la capacidad del proceso debe conciliarse con los requisitos del producto."
Comentario del resaltadorkaizen: ¿hasta cuando en nuestras industrias el desarrollo de productos se limitará a que se produzca la primera estiba?
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