Producen a tres turnos (sin sábados ni domingos), el turno de mañana va de 5 a 13, el de tarde de 14 a 22 y el de noche de 22 a 5. La hora “no productiva” de 13 a 14 se usa en tareas de mantenimiento. El turno de noche (una hora más corto) solapa con el turno de mañana durante 15 minutos para intercambiar novedades e incidencias sobre las que haya de hacerse un especial seguimiento.
Producen en JIT con los proveedores con un máximo de stock en tránsito de 2 horas de producción. Desde el aparcamiento de los camiones hasta cualquier otra ubicación de piezas o materiales en fábrica tiene su identificación de lo que tiene que haber allí, de la hora en la que se tiene que usar el camión o lo que quiera que haya, la dirección en la que tiene que entrar y salir en el sitio, etc. De hecho hasta las posiciones de los pies de los operarios de prensas están dibujadas en el suelo para hacer el cambio de formato (en distintos colores para cada operario).
Las piezas se suministran a los puntos de uso, cada cesta de material usado lanza un Kanban de suministro que es entregado según una secuencia fija de paradas por un trencito que, al takt time de la línea, repone las piezas necesarias a producción, creando un verdadero flujo pull. No se ve una sola carretilla (más que para las piezas voluminosas).
Hay sistemas de gestión visual que ayudan a ver la evolución de la producción y la adherencia al programa de producción planificado, así como a poner de manifiesto los eventuales cuellos de botella que se puedan estar produciendo (p.e. cada señal andón dispara una señal acústica y una luminosa en un panel donde se representa el flujo de la producción de manera que se pueda saber si se puede afectar la producción de las estaciones aguas arriba o abajo y –por tanto- poder tomar medidas antes que el problema crezca. De hecho tocamos una señal andón y no pasaron ni 5 segundos sin que viniera el team lider de la zona a ver qué había pasado.
Mi conclusión (del autor) es que ni por máquinas, ni por tecnología ni por la calidad de la instalación esta fábrica destacaría en nada. Las máquinas son viejas, están repintadas, la tecnología es básica del sector metal mecánico, las instalaciones no son distintas a fábricas medianas de nuestro país (España)… La verdadera diferencia es la organización de la producción asumiendo como propios valores conceptualmente sencillos pero llevándolos a su máxima extensión. Entre esos valores están (sin ordenar ni priorizar):
- La gestión visual de todos los flujos asociados al movimiento del producto.
- La accesibilidad de la información al operario.
- La implantación efectiva de sistemas pull en toda la cadena.
- La capacidad del operario de avisar sobre pequeñas incidencias en la producción para llamar la atención del equipo y resolverlas (andón).
- El trabajo en equipo.
- El que la persona en contacto con la generación del valor (operario) pueda tomar decisiones que lleguen a parar una línea de producción.
Definitivamente Toyota dispone de una verdadera organización de alto rendimiento que merece la pena conocer.
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