Hace poco encontré en un blog español una buena descripción de una fábrica de TOYOTA que me parece interesante compartir con ustedes, por su extensión voy a publicarla en 2 entradas, ahí va:
…Un paseo por TOYOTA.
La fábrica es extremadamente pequeña (140.000 m2) para el volumen de producción que tienen (1 coche/ minuto; 1.440al día).
La idea es que producir con menos espacio permite reducir el coste de manufactura (-40% vs otros fabricantes) por menor necesidad de edificios, energía (-37%), transportes, stock… es decir cuanto más pequeño se optimizan los flujos de materiales y de información. La inversión necesaria es menor (-40% vs competencia) y el stock también (de 5 a 10 veces menos que el resto de plantas automotrices europeas).
La fábrica sorprende por varias cosas: es vieja, poco iluminada y pintada en colores. Eso sí, la producción está perfectamente en flujo: desde la llegada de las bobinas de aluminio y acero, pasando por las prensas (tiempo de cambio de formato: 7 minutos vs 20-30 de la competencia), la sección de soldado (manual y automático, con más de 90 robots en línea), de pintura, de montaje final y de verificación. A final de línea hay un área para los coches defectuosos de 34 posiciones (vs los 25.000 m2 que tiene Renault en Valladolid para la misma función).
La fábrica está literalmente inundada de carteles de todo tipo: de productividad, de mejora (kaizen), de medioambiente, de mantenimiento, de calidad, de proyectos, de dudas, comentarios y sugerencias… de todo. Seguramente hay más de 1,000 tablones. No hay espacio físico en las paredes sin su tablón.
En TOYOTA Contratan personas basándose en su capacidad para aprender, no en función de su experiencia anterior o su conocimiento del sector, los forman durante 1 mes y cuatro días antes de contratarlos en los conceptos básicos del sistema de producción, calidad y medioambiente, si superan este periodo los hacen fijos. Sólo hay 80 temporales frente a más de 3000 fijos.
La polivalencia la buscan por diseño y la aplican de la siguiente manera: cada persona rota por 2/ 3 posiciones día dentro de su área de trabajo (aunque la rotación entre diversas áreas de trabajo es lenta (se busca que la gente aprenda su sección en profundidad antes de cambiarla de sitio). La gente no cambia de sección (pintura, estampación, soldadura, acabado, etc.) ya que se requieren conocimientos específicos; cambian dentro de su propia sección.
Hay 1 jefe de equipo por cada 5 operarios; su única misión consiste en atender las llamadas "andón" (mecanismo por el cual un operario llama físicamente la atención sobre un defecto tirando de un cordón que enciende una luz y dispara una alarma sonora (música clásica suave, no la típica sirena ensordecedora). Hay más de 2.000 señales andón al día en toda la planta. Estas personas sólo hacen esto: atienden señales andón y están identificando todo tipo de problemas. Literalmente dicen: "necesitamos que haya problemas para seguir mejorando" y "no tener problemas es un problema". Siempre están trabajando, bien para corregir, bien para prevenir.
La Mano de Obra Directa dispone de un sistema de retribución variable basado en tres parámetros: Seguridad, Calidad y cumplimiento del programa de producción planificado a la cadencia establecida (OJO: NO PRODUCTIVIDAD SINO CUMPLIMIENTO DE LA DEMANDA). La prima se liquida mensualmente y es IGUAL para todos los operarios de todas las secciones independientemente de su status, posición y antigüedad lo que supone una media de 2.550 euros/ año por persona. El empleado puede cogerla o dejarla en una cuenta especial. Si la deja, cada tres meses la compañía le complementa con el 100% de lo ingresado en el periodo, en lo que constituye una buena herramienta de fidelización pues exigen 5 años para recuperar la totalidad del depósito (incluyendo los complementos aportados por la empresa), aunque se pueden efectuar retiradas parciales del dinero aportado por el empleado antes de ese tiempo.
Asimismo, se retribuyen las sugerencias implementadas con una cantidad muy escasa: 8 euros x sugerencia. La manera de aumentar esta cantidad es trabajar e implementar la sugerencia en equipo y además conseguir que la mejora sea extensible a otras áreas de la Planta. Se multiplica por dos cada vez que la mejora es escalable (posición-máquina-línea-sección-departamento-planta). Aunque se vaya multiplicando por 2, 8 euros no dan para muchas alegrías. Lo hacen para que la gente estimule la capacidad de generar ideas y aportar sugerencias, nada más. El team líder puede decidir sacar de la línea durante una semana al generador de la idea para que la acabe de perfeccionar y la pueda implementar (tomar tiempos, observar distintos turnos de producción, estudiar la operación con calma, etc.) Durante el tiempo que esa persona está fuera se sustituye por otro recurso.
.....pronto la segunda parte.
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