Un paseo por TOYOTA. (Segunda parte)

Producen a tres turnos (sin sábados ni domingos), el turno de mañana va de 5 a 13, el de tarde de 14 a 22 y el de noche de 22 a 5. La hora “no productiva” de 13 a 14 se usa en tareas de mantenimiento. El turno de noche (una hora más corto) solapa con el turno de mañana durante 15 minutos para intercambiar novedades e incidencias sobre las que haya de hacerse un especial seguimiento.

Producen en JIT con los proveedores con un máximo de stock en tránsito de 2 horas de producción. Desde el aparcamiento de los camiones hasta cualquier otra ubicación de piezas o materiales en fábrica tiene su identificación de lo que tiene que haber allí, de la hora en la que se tiene que usar el camión o lo que quiera que haya, la dirección en la que tiene que entrar y salir en el sitio, etc. De hecho hasta las posiciones de los pies de los operarios de prensas están dibujadas en el suelo para hacer el cambio de formato (en distintos colores para cada operario).

Las piezas se suministran a los puntos de uso, cada cesta de material usado lanza un Kanban de suministro que es entregado según una secuencia fija de paradas por un trencito que, al takt time de la línea, repone las piezas necesarias a producción, creando un verdadero flujo pull. No se ve una sola carretilla (más que para las piezas voluminosas).

Hay sistemas de gestión visual que ayudan a ver la evolución de la producción y la adherencia al programa de producción planificado, así como a poner de manifiesto los eventuales cuellos de botella que se puedan estar produciendo (p.e. cada señal andón dispara una señal acústica y una luminosa en un panel donde se representa el flujo de la producción de manera que se pueda saber si se puede afectar la producción de las estaciones aguas arriba o abajo y –por tanto- poder tomar medidas antes que el problema crezca. De hecho tocamos una señal andón y no pasaron ni 5 segundos sin que viniera el team lider de la zona a ver qué había pasado.

Mi conclusión (del autor) es que ni por máquinas, ni por tecnología ni por la calidad de la instalación esta fábrica destacaría en nada. Las máquinas son viejas, están repintadas, la tecnología es básica del sector metal mecánico, las instalaciones no son distintas a fábricas medianas de nuestro país (España)… La verdadera diferencia es la organización de la producción asumiendo como propios valores conceptualmente sencillos pero llevándolos a su máxima extensión. Entre esos valores están (sin ordenar ni priorizar):

- La mejora continua (Kaizen).
- La gestión visual de todos los flujos asociados al movimiento del producto.
- La accesibilidad de la información al operario.
- La implantación efectiva de sistemas pull en toda la cadena.
- La capacidad del operario de avisar sobre pequeñas incidencias en la producción para llamar la atención del equipo y resolverlas (andón).
- El trabajo en equipo.
- El que la persona en contacto con la generación del valor (operario) pueda tomar decisiones que lleguen a parar una línea de producción.

Definitivamente Toyota dispone de una verdadera organización de alto rendimiento que merece la pena conocer.

Un paseo por TOYOTA. (primera parte)

Hace poco encontré en un blog español una buena descripción de una fábrica de TOYOTA que me parece interesante compartir con ustedes, por su extensión voy a publicarla en 2 entradas, ahí va:

…Un paseo por TOYOTA.

La fábrica es extremadamente pequeña (140.000 m2) para el volumen de producción que tienen (1 coche/ minuto; 1.440al día).

La idea es que producir con menos espacio permite reducir el coste de manufactura (-40% vs otros fabricantes) por menor necesidad de edificios, energía (-37%), transportes, stock… es decir cuanto más pequeño se optimizan los flujos de materiales y de información. La inversión necesaria es menor (-40% vs competencia) y el stock también (de 5 a 10 veces menos que el resto de plantas automotrices europeas).

La fábrica sorprende por varias cosas: es vieja, poco iluminada y pintada en colores. Eso sí, la producción está perfectamente en flujo: desde la llegada de las bobinas de aluminio y acero, pasando por las prensas (tiempo de cambio de formato: 7 minutos vs 20-30 de la competencia), la sección de soldado (manual y automático, con más de 90 robots en línea), de pintura, de montaje final y de verificación. A final de línea hay un área para los coches defectuosos de 34 posiciones (vs los 25.000 m2 que tiene Renault en Valladolid para la misma función).

La fábrica está literalmente inundada de carteles de todo tipo: de productividad, de mejora (kaizen), de medioambiente, de mantenimiento, de calidad, de proyectos, de dudas, comentarios y sugerencias… de todo. Seguramente hay más de 1,000 tablones. No hay espacio físico en las paredes sin su tablón.

En TOYOTA Contratan personas basándose en su capacidad para aprender, no en función de su experiencia anterior o su conocimiento del sector, los forman durante 1 mes y cuatro días antes de contratarlos en los conceptos básicos del sistema de producción, calidad y medioambiente, si superan este periodo los hacen fijos. Sólo hay 80 temporales frente a más de 3000 fijos.

La polivalencia la buscan por diseño y la aplican de la siguiente manera: cada persona rota por 2/ 3 posiciones día dentro de su área de trabajo (aunque la rotación entre diversas áreas de trabajo es lenta (se busca que la gente aprenda su sección en profundidad antes de cambiarla de sitio). La gente no cambia de sección (pintura, estampación, soldadura, acabado, etc.) ya que se requieren conocimientos específicos; cambian dentro de su propia sección.

Hay 1 jefe de equipo por cada 5 operarios; su única misión consiste en atender las llamadas "andón" (mecanismo por el cual un operario llama físicamente la atención sobre un defecto tirando de un cordón que enciende una luz y dispara una alarma sonora (música clásica suave, no la típica sirena ensordecedora). Hay más de 2.000 señales andón al día en toda la planta. Estas personas sólo hacen esto: atienden señales andón y están identificando todo tipo de problemas. Literalmente dicen: "necesitamos que haya problemas para seguir mejorando" y "no tener problemas es un problema". Siempre están trabajando, bien para corregir, bien para prevenir.

La Mano de Obra Directa dispone de un sistema de retribución variable basado en tres parámetros: Seguridad, Calidad y cumplimiento del programa de producción planificado a la cadencia establecida (OJO: NO PRODUCTIVIDAD SINO CUMPLIMIENTO DE LA DEMANDA). La prima se liquida mensualmente y es IGUAL para todos los operarios de todas las secciones independientemente de su status, posición y antigüedad lo que supone una media de 2.550 euros/ año por persona. El empleado puede cogerla o dejarla en una cuenta especial. Si la deja, cada tres meses la compañía le complementa con el 100% de lo ingresado en el periodo, en lo que constituye una buena herramienta de fidelización pues exigen 5 años para recuperar la totalidad del depósito (incluyendo los complementos aportados por la empresa), aunque se pueden efectuar retiradas parciales del dinero aportado por el empleado antes de ese tiempo.

Asimismo, se retribuyen las sugerencias implementadas con una cantidad muy escasa: 8 euros x sugerencia. La manera de aumentar esta cantidad es trabajar e implementar la sugerencia en equipo y además conseguir que la mejora sea extensible a otras áreas de la Planta. Se multiplica por dos cada vez que la mejora es escalable (posición-máquina-línea-sección-departamento-planta). Aunque se vaya multiplicando por 2, 8 euros no dan para muchas alegrías. Lo hacen para que la gente estimule la capacidad de generar ideas y aportar sugerencias, nada más. El team líder puede decidir sacar de la línea durante una semana al generador de la idea para que la acabe de perfeccionar y la pueda implementar (tomar tiempos, observar distintos turnos de producción, estudiar la operación con calma, etc.) Durante el tiempo que esa persona está fuera se sustituye por otro recurso.

.....pronto la segunda parte.

¿Qué es KAIZEN?

Veamos lo que dice Jason jennings en su libro menos es mas:

¿Qué es Kaizen?

El vocablo kaizen, traducido del japonés como “mejoramiento continuo”, apareció por primera vez en Estados Unidos en los años 70, cuando la industria americana comenzó a sentir colectivamente las bofetadas del Japón, sin nunca darse cuenta de que los iniciadores del concepto había sido sus propios filósofos estadounidenses.

Hace más de 100 años, Henry Ford desarrolló activamente uno de los primeros sistemas de producción en serie del mundo, con el fin de mejorar la productividad. Impulsado por una meta intuitiva de bajar el precio de un automóvil al nivel en el cual la persona que lo construía pudiera comprarlo, Ford trabajó simultáneamente en muchas técnicas diferentes, entre ellas la de los componentes intercambiables, la de las líneas de producción y la de los procesos estandarizados. Concentró su pensamiento en el perfeccionamiento de la producción en serie, proceso que en últimas permitió reducir el precio de un automóvil de 700 dólares a menos de 300.

A finales de los años 20, un empresario japonés llamado Taiichi Ohno visitó a Henry Ford para conocer la manera como las compañías estadounidenses utilizaban la producción en serie. El hallazgo más importante de Ohno fue que Ford había logrado reducir el tiempo necesario para fabricar un automóvil de 700, minutos a menos de 90.

Durante su viaje, Ohno también visitó los supermercados americanos, desconocidos por ese entonces en el Japón. Quedó profundamente impresionado con la manera como se apilaban los alimentos en las góndolas y se reemplazaban a medida que iba necesitando. Esta observación le dio una idea fascinante que contribuiría al desarrollo de la producción japonesa. A diferencia de la situación en los Estados Unidos, donde Ford tenía acceso a capital abundante para comprar materiales antes de tiempo, y mucho espacio para amontonar inventarios enormes, en Japón había escasez de espacio y de materiales. Ohno reconoció que podría ahorrar sumas cuantiosas al no almacenar inventarios enormes de componentes.

Apenas un par de años después, la gente de Toyota, compañía que venía de la industria de los telares y los textiles, comenzó a fabricar automóviles para el gobierno japonés y utilizó para ello las técnicas que Ohno había observado durante su visita a los Estados Unidos. Ohno juntó las ideas de Ford, el concepto del inventario justo a tiempo tomado de los supermercados, y los escritos de Frederick Taylor, otro estadounidense. Todo marchaba bien para Ohno y Toyota cuando se produjo el cataclismo de la Segunda Guerra Mundial y todas las compañías japonesas entraron en quiebra o se vieron al borde de la misma. Toyota, desesperada por sobrevivir, comenzó a importar las ideas de otro consultor americano, W Edwards Deming, cuyas recomendaciones sobre el control de calidad y la calidad estadística habían sido rechazadas alegremente por la industria estadounidense.

Finalmente, hacia finales de los años 60, Toyota reunió todas las piezas y así nació formalmente la idea del kaizen. La compañía ofreció empleo de por vida con la condición de que los empleados utilizaran las técnicas innovadoras encaminadas a facilitar, acelerar y mejorar su trabajo y a orientarlo hacia la calidad. La gerencia insistió en el compromiso de todos con la eliminación del desperdicio. Los resultados fueron poco menos que espectaculares y las compañías japonesas que acogieron el kaizen alcanzaron una tras otra unos niveles de productividad muy superiores a los de sus competidores de los Estados Unidos.

La ironía más grande es que, en 1979, Ford lnc., la cuna de todo el asunto, decidió adquirir una parte de Mazda a fin de aprender a aplicar los principios del kaizen.