SOBRECARGA COLABORATIVA (Cuando el exceso de lo bueno deja de ser tan bueno)


Cuando analizamos en las organizaciones las razones por las que los sistemas de mejoramiento continuo no avanzan o lo hacen muy lentamente nos encontramos con situaciones en las que aunque el liderazgo es claro, los recursos existen y los métodos están bien diseñados el avión de la mejora continua no despega, la razón puede ser sencilla: todos (y sobre todos las personas claves) quieren, están comprometidos y saben, pero están muy ocupados tratando de atender cientos de frentes al tiempo, muchos válidos y necesarios pero priorizados a expensas de la velocidad de la mejora, la causa "sobrecarga colaborativa" un  título muy interesante que me encontré en la carátula de la última edición de la revista Harvard Business Review y que quise traducir parcialmente para este blog, sin duda podrá explicar ciertas cosas que pasan en su organización.



SOBRECARGA COLABORATIVA
Sus empleados de mas ayuda se están agotando. aquí está lo que debe hacer al respecto.

La colaboración se está tomando el lugar de trabajo. Mientras los negocios se tornan cada vez más globales y multi-disciplinarios, los silos se derrumban, la conectividad se incrementa y el trabajo en equipo es visto como la clave para el éxito organizacional. De acuerdo a los datos recogidos durante las dos últimas décadas, el tiempo dedicado por gerentes y empleados en actividades colaborativas se disparó más del 50%.

Ciertamente hay mucho que aplaudir de éstos desarrollos, pero cuando el consumo de un recurso valioso se dispara de manera dramática también debe sugerir una pausa. Considere una semana típica en su organización, cuanto tiempo gasta en reuniones, al teléfono y respondiendo e-mails? En muchas compañías la proporción ronda el 80%, dejando a los empleados poco tiempo para el trabajo crítico que deben completar ellos mismos. El desempeño sufre mientras se hunden en una avalancha de requisitos de entrada o solicitudes de apoyo, acceso a recursos o atención a reuniones. Llevan trabajo a la casa y pronto, de acuerdo a una gran cantidad de evidencia sobre el estrés, el desgaste personal y el retiro voluntario se convierten en un riesgo.

Además de esto, las investigaciones que hemos hecho en más de 300 organizaciones muestran que la distribución del trabajo colaborativo está frecuentemente desbalanceada. En la mayoría de los casos entre el 20% y el 35% de las colaboraciones que agregan valor vienen solamente del 3% al 5% de los empleados, mientras la gente se hace reconocida por ser capaz y querer ayudar, son atrapados por proyectos y roles de creciente importancia. Su mentalidad de ayuda y deseo de ayudar a otros rápidamente extiende su desempeño y reputación, el empleado de la "milla extra" quien frecuentemente contribuye más allá del alcance de su rol puede impulsar el desempeño del equipo más que todos los demás miembros combinados.


Pero este sistema solo alimenta la demanda puesta en los colaboradores estrella, lo que empieza como un circulo virtuoso se convierte en un círculo vicioso. Pronto los empleados colaboradores se convierten en cuellos de botella institucionales: el trabajo no progresa hasta que son intervenidos. Pero están tan sobrecargados que no son personalmente efectivos y más temprano que tarde el volumen y la diversidad del trabajo que hacen pasa desapercibido por que las solicitudes vienen de otros departamentos, otras oficinas o incluso otras compañías, de hecho cuando hacemos análisis de redes para identificar los colaboradores más fuertes en las organizaciones los líderes se sorprenden con la mitad de los nombres en la lista. En nuestra búsqueda de cultivar la colaboración, hemos creado inadvertidamente mercados para ella sin reconocer los costos. Que pueden hacer los líderes para administrar esa demanda más efectivamente?.

La colaboración es de hecho la respuesta a muchos de los retos que más presionan las organizaciones hoy en día, pero más de lo mismo no siempre es mejor. Los líderes deben aprender a reconocer, promover y eficientemente distribuir las correctas cantidades de trabajo colaborativo o sus equipos y máximo talento pagará el costo de mucha demanda con poca entrega. De hecho llegará el momento en que las organizaciones contratarán gerentes para administrar la colaboración enviando una clara señal sobre la importancia de administrar el trabajo en equipo y proveer los recursos necesarios para hacerlo efectivamente. Eso podría reducir la posibilidad de que el todo se convierta en menos que la suma de sus partes.

Las soluciones propuestas por los autores Rob Cross, Reb Rebele, and Adam Grant  pueden consultarlas en la versión original del artículo en el siguiente link.


ResaltadorKaizen: Tal vez las empresas están cayendo en lo que Gabriel Ginebra (Autor de Gestión de incompetentes) llama empresas hiperactivas, donde el afán de los ejecutivos de llenar su tiempo ocioso termina ocupando peligrosamente sus empleados en tareas innecesarias y proyectos baladíes sobrecargando innecesariamente el sistema.

Hasta la próxima.

1 comentario:

  1. En los tiempos siglo XXI sin duda las herramientas tecnológicas y competencias de los profesionales para manejar herramientas que aporten al trabajo en equipo son de manejo y aprovechamiento estratégico desde los líderes de mejora continua o del que se estratifique líder, departamentos que deberían estar muy marcados en las organizaciones por el potencial exceso de trabajo en equipo, bueno; cuantas organizaciones que pueden estar "sufriendo" de esta sobrecarga de trabajo en equipo logran fabricar nuevos silos que almacenen y gestionen toda esta globalización en un departamento de mejora continua para aumentar la competitividad de un país?, los líderes estarán dispuestos a jerarquizar los potenciales departamentos de mejora continua a los que tenga lugar, previamente que ellos mismos tengan esa visión de construir estas áreas?, Sin leer a fondo las propuestas de los creadores del artículo no se observa el crear esa masa critica en un lugar único, pero si esta nueva tendencia como un gran león dormido que puede dar mucho.

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