Hace un par de semanas fui invitado a participar en un
evento sobre excelencia operacional y optimización de procesos en ciudad de
México, previo a la celebración del evento los organizadores me presentaron un
preliminar del contenido de las conferencias para que yo escogiera un tema para
exponer, la gran mayoría de las empresas expositoras basaban su ponencia en métodos
maduros de LEAN MANUFACTURING y SEIS SIGMA (o una combinación de ambos) pero
pocas o ninguna sobre TPM (Total Productive Management), estaba claro que la mayoría
de estas empresas ya tenían algún modelo de excelencia maduro con varios años
de implementación, entonces me surgió la
pregunta con la que fundamenté el contenido de mi conferencia, ¿Si una empresa
quiere implementar un modelo de excelencia cual debe ser el primer paso?, o
mejor ¿Cuál debe ser la base fundamental para poder construir un modelo de
excelencia exitoso?.
Apoyado en este interrogante comencé a explorar alguna
bibliografía y recordé un excelente
artículo publicado por la universidad de Georgetown que titulaba: “Alcanzando el
estado físico de la fábrica, una fábrica puede llegar a ser muy esbelta pero
nunca muy atlética”, sus autores K. Ferdows and F. Thurnheer afirman
que una cosa es que una compañía logre eliminar algunas pérdidas (grasa) pero
otra cosa es que desarrolle agilidad y músculos en términos de la excelencia en
sus operaciones, la teoría de la fábrica atlética dice que la excelencia en las
operaciones está construida sobre un conjunto común de capacidades fundamentales
que comienzan con un tipo de actividad seguido por otra, cada actividad permite
la implementación de la siguiente de forma más sencilla y cada actividad
sucesora se expande y enriquece la efectividad de las actividades precedentes,
para explicar mejor este concepto podemos usar el modelo del “cono de arena”.
El modelo del “cono de arena” sugiere que múltiples
habilidades productivas pueden ser desarrolladas simultánea y acumulativamente
mientras se instalen constantemente recursos en la base de esta secuencia, la analogía en este
caso se explica cuando se construye un cono de arena, pues al agregar arena desde arriba para ir
formando el cono, entre más alto se va tornando este cono más arena es
necesaria en la base por cada centímetro que gane en altura ya que gran parte de la misma arena rueda para
soportar sus cimientos.
Así mismo como sucede en el cono de arena, en el camino a la
excelencia operacional no es posible crecer a un nivel superior sin antes haber
logrado una base sólida, por lo mismo no podremos lograr un nivel de
productividad decente sin antes haber desarrollado por ejemplo un alto nivel de
orden aseo y limpieza (lo que conocemos como 5S), unas buenas 5S no solo van
creando una cultura de disciplina, calidad y seguridad, sino también
desarrollan las habilidades para trabajar en equipo, gestionar indicadores y
permiten introducir los conceptos de trabajo estándar.
Una vez afianzada esta cultura de 5S pensaremos en agregar más
arena al cono de la excelencia buscando confiabilidad en las máquinas, personas
que se involucren en el mejoramiento de los procesos, el conocimiento necesario
para lograr la eliminación de pérdidas y la integración de las diferentes áreas
en un objetivo común, lo cual a grandes rasgos es lo que permite la metodología
TPM, solo cuando TPM ha logrado su cometido en términos de alineación de
estructura, estabilidad en los principales indicadores de productividad (P)
calidad (Q), costo (C), entregas (D), seguridad (S), motivación (M), el
desarrollo suficiente de habilidades en las personas para proponer mejoras en
sus procesos y se hayan establecido los canales de comunicación y confianza
necesarios entre las diferentes áreas, podremos pensar en subir al siguiente
nivel de excelencia.
El siguiente nivel y no necesariamente el último es el que
busca integrar completamente la cadena de valor en busca de la satisfacción del
cliente, normalmente esto es posible cuando tratamos de definir los elementos
que no agregan valor en la cadena buscando que este valor fluya hacia el
cliente, allí seguramente nos vamos a encontrar con sistemas de tipo halado,
los métodos para alcanzar cero defectos y sobre todo un liderazgo comprometido
y una cultura de identificación y eliminación
sistemática de pérdidas de todos los procesos en lo que llamamos un sistema LEAN (esbelto).
Lo mas importante de concepto del "cono de arena" en relación a los métodos de mejoramiento es que cada que subimos al siguiente nivel el anterior debe hacerse aun más fuerte, si pensamos en lograr resultados en TPM, las 5S deben estar mas presentes y fortalecidas que antes y así deberá ser para los niveles superiores, si se pregunta por que sus métodos LEAN están fallando ya tiene la respuesta.
Tratando entonces de responder a la pregunta inicial, podríamos
concluir que si queremos alcanzar la excelencia operacional es necesario
primero crear unas buenas bases a través de una cultura que garantice la
estabilidad y confiabilidad necesarias en los equipos con miras al largo plazo,
precisamente este fué el camino que tomó Toyota hace más de 50 años cuando se
enfocó en el justo a tiempo como su ventaja competitiva, alguna vez en un
congreso en Valencia España luego de presentar mi ponencia sobre el desarrollo
de habilidades a través de TPM, alguien del público (un señor bastante tosco
por cierto) me preguntó que en el contexto del mercado actual hipercompetido y
turbulento, ¿cómo era posible que yo pensara en esperar 3 años o más para
lograr una implementación de TPM y lograr confiabilidad de equipos?, recuerdo
que mi respuesta fue la siguiente: los
métodos japoneses como el TPM están fundamentadas en la transformación de la
cultura de las organizaciones y la transformación de la cultura no puede ser un
tema de corto plazo, la confiabilidad de los procesos es el resultado de la
confiabilidad humana, por lo tanto buscar atajos a la excelencia es una falacia.
Por último les dejo una frase de Josep Maria Brun Ex Director general de Delphi Diesel,
“Supongamos
que ya estamos utilizando todas las técnicas del “LEAN”, todas son importantes
y contribuyen al éxito, pero hay una que, por sí sola si falla, provoca el
fracaso del sistema: el TPM.”
PD: Les dejo el link a una entrada previa del resaltadorkaizen que puede servir como complemento: http://resaltadorkaizen.blogspot.com/2011/12/tpm-lean-o-seis-sigma.html
