LAS CONTRADICCIÓNES DEL MUNDO LEAN

Esta vez tenemos un artículo de un invitado especial que ha querido compartir sus opiniones y experiencias con el resaltadorkaizen.

CLAUDE BALIE

Consultor internacional con amplia experiencia en el sector automotriz europeo  ha trabajado en varios países incluyendo 1,5 años en china, trabaja actualmente en Colombia con su empresa Lean Excellence Consulting, experto en los modelos lean manufacturing y logística de cadenas de abastecimiento esbeltas.

El mundo del Lean está lleno de contradicciones. Parece ser a la vez amplio y también muy estrecho, cada año lo veo llegar como oleadas en empresas seguras de si mismas y en sectores cada vez más diversos de la economía.

Es común ya escuchar noticias de nuevos bancos, hospitales administraciones o parques de diversión que se lanzan para implementar “el mejor método de gestión de las empresas” sin falta llegan las nuevas técnicas Lean y los libros correspondientes. Lean Engineering, Lean Design, Lean Accounting, Lean Marketing o Lean Environment acompañan los ya viejos Lean Manufacturing, Lean Thinking y Lean Solutions. Con esta mirada el mundo del Lean parece muy amplio y parece que no tendrá ningún límite sino los de nuestro restricto planeta.

En esta precisa semana, de vuelta a Europa y volviendo al corazón donde nació el Lean, el sector automotriz, parece que la mirada ya no es tan amplia, escucho de un grupo muy conocido mío que después de ser comprado por un gigante fabricante de componentes, paulatinamente deja morir los kanban y otros exitosos procesos de flujo continuo, luego me entero de otro grupo de plantas que habiendo perdido su CEO se centró en un Lean basado puramente en productividad, olvidando filosofía, y principios fundamentales como el alisado o el jidoka. Esta semana visito unas plantas de un tercer grupo, nuevamente impulsado en la dirección Lean por su dinámico CEO recién apuntado.

Cuál fue  mi sorpresa de encontrar que supuestamente hacen Lean desde hace diez años, y ahora no ver ni una cartelera de gestión visual, ver prácticas de VSM solo  desde los escritorios, ver automatismos de millones de euros y constatar que están totalmente programados por SAP.

Me nacen entonces varias dudas de estas observaciones. ¿Sera que Lean tiene varios colores, y que cada quien lo puede hacer a su salsa? ¿Será que se pueden hacer programas tibios, con medio término? Sera que generalmente estos temas son tan mal entendido que cualquier programa vale por Lean? y más fundamentalmente, porque tantos grupos industriales  incluso dentro del sector automotriz, no llegan a mejores resultados después de años de supuesta implementación? Porque el contacto con el Gemba es tan poco natural para los occidentales?

Y tal vez la pregunta más esencial. ¿Porque empresas que fueron tan exitosas en el Lean dejan que sus iniciativas se caigan cuando llega el nuevo CEO de turno?, creo que esta última pregunta contiene la respuesta de todas las otras.

El Lean, a mi forma de ver, es un ruta muy angosta, que muchos quisieran caminar, pero que realmente muy pocos se atreven a recorrer. Es una ruta que requiere de un guía: un CEO visionario y determinado que logra con su voluntad inquebrantable dar la vuelta a estas grandes empresas. Taiichi Ohno decía que TPS duraba el tiempo que duraba su CEO. Y desafortunadamente parece que tiene razón. Lean demora años en implementarse y tan solo meses en desmoronarse. Algo para quitarte el ánimo de emprenderlo!

Ahora para recuperar ganas y confianza, podríamos poner la pregunta al revés: ¿porque el nuevo CEO de turno no se da cuenta de la fantástica máquina que heredó?

Es simple, aquel CEO, como la mayoría de sus colegas, creció en el ambiente político y remoto de las torres corporativas, vivió lejos de la grasa de las máquinas y de los problemas de los operarios, aquel CEO simplemente  no entiende lo que está viendo! Sólo ve una pila de etiquetas y tableros anticuados que no sirven para nada, el no ve aquel espectacular sistema que libera todo el cash flow necesario y que constantemente baja los accidentes, los defectos, los atrasos y los costos, aquel CEO, simplemente no ve, o no está educado.

Nuestra tarea, los practicantes del Lean, será entonces de formar, educar y hacer ver a todos los CEO que ahora dirigen nuestras empresas o a aquellos que se preparan para dirigirlas. O sea, como dice mi sensei, “hay que hacerles ver el norte verdadero”.

No bajemos nuestro espíritu!

Saludos. 

Claude

QUIERO MI CARRO CON KAIZEN 100% COLOMBIANO

¿Papá por qué REANULT siempre nombra sus modelos con un número? Esta fue una de las pocas preguntas que mi padre no pudo contestarme con absoluta certeza a una edad  en donde todo era susceptible de cuestionarse, pero la duda no era gratuita,  cada dos o tres años en mi casa teníamos la fortuna de dar un salto generacional en términos automotrices, pasamos del RENAULT 4 al 6, del 6 al 12 y del 12 al 18 no sé porque razón nunca le dimos chance al 9, tal vez cuestión de agüero, lo cierto es que mientras mi padre exhibía orgulloso a vecinos y familiares las características mecánicas de su nueva nave yo solo atinaba a preguntarme por el curioso número del modelo, a medida que fui creciendo y por razones que sonarán casuales, los vehículos pasaron a ser también parte de mi formación profesional, no desde la ingeniería mecánica carrera que cursé orgulloso, sino desde la mejora continua “carrera” que fui aprendiendo con la experiencia a lo largo de los años y a lo cual hoy me dedico. Lo más curioso tal vez es que cada que algo sucedía en mi camino profesional en eso del mejoramiento continuo llegaba una sospechosa pero enriquecedora relación con las marcas de carros que hicieron y han hecho parte de mi vida.

El primer contacto con este pacto intangible entre la mejora y mi historia automotriz comenzó en la universidad durante una clase de mantenimiento mecánico, en la facultad de Ing. mecánica tuve la increíble fortuna de recibir enseñanzas  de un profesor que traía su experiencia de la planta de la CCA (Mazda) en Bogotá,  el Ingeniero Fabio Peña a quien debo en gran medida mi inclinación por los modelos japoneses de productividad, en una de sus clases nos introdujo al concepto de las 5S y a través de varios videos de aplicación en plantas Japonesas de esta simple pero valiosa metodología se me abrió la puerta a un mundo de conocimiento que vendría de allí adelante, por esta razón tal vez el carro que quise comprar con mi primer sueldo como ingeniero y con ayuda de mi padre fue un Mazda, éste flamante segundazo 323 coupe color aceituna con el que desahogué mis juveniles aires de piloto fue una prueba contundente de que la ingeniería automotriz colombiana basada en un modelo japonés de control de calidad era claramente tangible y confiable, ése coupé luego fué reemplazado por otro Mazda que modifiqué estéticamente rompiendo incluso algunas reglas básicas no sólo de ingeniería  sino confort cuando recorte sus suspensión, pero eso ya es otra historia.

Mas adelante en mi aprendizaje sobre mejoramiento tratando de poner en práctica los métodos del TPM en una planta de alimentos,  vi como referente del KAIZEN la fábrica de Sofasa en Medellín y gracias a una visita tuve la fortuna de ver una de las plantas hoy en día con mejores prácticas de mejoramiento continuo, incluso en esa época aun se ensamblaban ahí las camionetas PRADO de TOYOTA, en el recorrido por una línea de montaje de RENAULT altamente estandarizada y sincronizada recordé algunos de los clásicos que enorgullecían a mi padre pero en su versión renovada, motivado y referenciado para comenzar mi propio camino de mejoramiento al estilo KAIZEN recibió mi esposa como herencia familiar un compacto pero bien diseñado TWINGO que se desempeñó como un titan en medio de las desmoronadas calles Bogotanas y que se conservó en perfecto estado incluso pasados los casi 100.000 km con que lo vendí, este RENAULT con personalidad y desempeño fue otra prueba tremenda de que los modelos KAIZEN de mejora han sido bien desarrollados y puestos en práctica por nuestras ensambladoras.

Para completar la trilogía de las marcas Colombianas, éste año gracias al alcalde Petro tuve la necesidad de cambiar aquel TWINGO, no por vejez sino por una desafortunada incompatibilidad de placas, me dolió dejarlo, pero todo cambio trae su recompensa, aunque confieso que no era muy inclinado a los CHEVROLET a pesar de haber aprendido a manejar en un SPRINT y sacado a pasear la primera novia en un SWIFT que mi madre me prestaba con temor,  en la nueva búsqueda por causa del pico y placa encontré una excelente relación precio, diseño y respaldo en esta marca que me hizo perder anteriores e infundados temores,  con mi SPARK al volante solo tenía que completar el ciclo, conocer la fábrica, fue así como a través de un par de estudiantes pude visitar la planta ensambladora más grande del país,  lo que vi lejos de sorprenderme me confirmó no solo la calidad de sus procesos sino de las personas que los fabrican, la amabilidad de su gente, la pasión por su trabajo y los métodos esbeltos son suficiente garantía de que voy a tener CHEVROLET por años,  esta experiencia de conocer otra planta fundamentada en los métodos LEAN fue un referente más con respecto a los modelos de mejoramiento que promulgo con frecuencia.

Pero vamos mas allá de mi historia personal que es realmente una excusa para presentar un punto realmente importante: las empresas que fabrican las marcas con las que hemos convivido los colombianos por años son claros ejemplos de los modelos de mejoramiento mundiales y no sólo ellas sino cientos de empresas que como proveedores de partes han aprendido igualmente a hacer más con menos, pensando en calidad, costos y entregas a tiempo.
                               

No voy a discutir los efectos presentes y futuros de los tratados de libre comercio en la industria colombiana pero quiero dejar una pregunta en el aire: si éstas empresas son referentes de mejoramiento para muchas otras que hemos aprendido sobre KAIZEN, TPM, LEAN y TQM gracias a ellas, ¿cómo vamos a garantizar que lo sigan siendo por muchos más años?;  Yo personalmente las voy a seguir apoyando, creo en su calidad y el esfuerzo que hacen para ser competitivas todos los días, si otro alcalde me obliga de nuevo a cambiar de vehículo quiero que sea uno hecho con KAIZEN 100% colombiano, ésto no se trata de "colombiano compra colombiano" esos eran viejos tiempos y no es tampoco una campaña de marca país, es un apoyo a quienes me han enseñado indirectamente parte de lo que hoy soy, no trabajo en esa industria lo cual es paradójico pero precisamente ahí está el punto, lo que he aprendido de esas líneas de montaje hoy se aplica a otras industrias totalmente distintas, los modelos son transversales y todos debemos aprender de todos si queremos continuar en el mercado, si no están quienes dan ejemplo a visitantes, estudiantes, clientes y proveedores ¿entonces de quien vamos a seguir aprendiendo ?, ¿De la industria de comodities a la que parecemos destinados a depender? no lo creo.

No va a ser fácil, pero las bases fundamentales del cambio cultural hacia los sistemas esbeltos están ahí todavía respirando en nuestro medio, en los talleres, en los empleados y en los pisos de esas plantas que los han hecho crecer por años, he recorrido igualmente las fábricas con tal vez los mayores estándares en esa industria como NISSAN y TOYOTA en Japón y sé que en seguir esos métodos con constancia está la clave, no pretendemos ser TOYOTA pero si seguir algunos de sus pasos hacia la excelencia y para eso tenemos que poner todos una parte……..entre otras puede que me este llegando el momento de tener uno.

Hasta la próxima.