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Una ola lo suficientemente grande inunda todos los barcos. (Segunda parte)
¿Y qué hay del resto de nosotros?, el simple hecho es que la adversidad nos forzará a todos a confrontar dificultades en nuestras organizaciones y en nuestros mercados, dificultades que preferiríamos evitar. Para aquellos que reflexionan cuidadosamente, que determinan la causa raíz y se enfocan en acciones creativas, el futuro será más claro.Permítanme citar la historia de TOYOTA como evidencia. Esta no es la única ola financiera que ha enfrentado:
- El colapso en la demanda del mercado Japonés en 1950
- La caída del precio del petróleo en 1973 que deprimió la demanda mientras el yen se disparaba.
- La recesión mundial de 1981 cuando América y Europa impusieron restricciones comerciales a las ya deprimidas exportaciones de TOYOTA.
- La caída del yen hacia finales de los 80´s que hizo que el valor cayera frente al dólar de 240 a 120 en sólo unos pocos meses.
- El colapso de la economía japonesa iniciando una década de depresión luego de la caída del mercado hipotecario en 1990.
Buscando las causas de los problemas hasta la causa raíz y tomando acción inmediata TOYOTA emergió exitosamente cada vez.
A pesar de la depresión del 2008, tengo una visión optimista del 2009: TOYOTA se recuperará y se convertirá en una mejora compañía. A pesar de que todos estaremos a prueba en el 2009 para determinar cuáles son nuestros verdaderos valores y como hacemos uso creativo de la adversidad, aquellos en la comunidad lean que confronten las causas de los problemas serán más fuertes y más vibrantes una vez pase la tormenta. Y seguramente habrán mas de nosotros pues los tiempos desesperados causan que mas organizaciones abracen Lean para salvar su negocio.
Jim Womack
Quisiera complementar el artículo con una noticia reciente sobre la decisión de los ejecutivos de TOYOYA para impulsar las ventas, noticia que salió hace poco en el financial times y que anuncia que los directivos de mandos medios tienen un plan para recuperar las ventas y la moral de la compañía, el plan consiste en que durante los próximos 3 meses los cerca de 2200 directivos serán exhortados a comprar un nuevo carro, y aunque el plan es técnicamente voluntario, los miembros de la llamada bucho no kai –una fraternidad semi formal- están de acuerdo en hacerlo, esta muestra de solidaridad en una época difícil incluyó también un recorte de 10% en sus bonos de fin de año.
Así mismo TOYOTA se prepara para nombrar uno de los vástagos de la familia Toyoda como su nuevo presidente ejecutivo, la selección de Akio Toyoda de 52 años parece designada en parte a evocar los valores tradicionales de TOYOTA como el sacrificio y el kaizen, a pesar de que la familia solo tiene el 2% de las acciones del TOYOTA, Mr. Toyoda es el bisnieto de Kiichiro Toyoda fundador de TOYOTA en 1930, su padre Soichiro fue el presidente de 1982 hasta 1992, Mr Toyoda ha trabajado en USA y China dirigiendo las operaciones domésticas e internacionales de la compañía y tomará las riendas durante la convención anual de accionistas el próximo mes de junio.
Una ola lo suficientemente grande inunda todos los barcos. (Primera parte)
Esta semana he querido traducir un artículo muy interesante que me llegó de Jim Womack (www.lean.org) sobre el impacto de la situación económica mundial en una de las empresas históricamente más sólidas del mundo: TOYOTA.
Todos conocemos la frase, "una marea alta levanta todos los botes", y esto fue cierto durante la burbuja económica de los últimos años. Casi cualquier firma podría sobrevivir, aun con un desempeño mediocre y sin mejoramiento.
Desafortunadamente, hay un corolario. Una marea realmente grande – un tsunami financiero – puede al menos ladear el barco más sólido. La dolorosa evidencia para la comunidad Lean es el reciente anuncio de que la organización consistentemente exitosa y financieramente más estable – TOYOTA – está ahora perdiendo dinero por primera vez en 70 años.
¿Cómo puede ser? Y ¿qué significa este tsunami financiero para el movimiento Lean?
La causa raíz de los actuales problemas de Toyota es la decisión a mediados de los 90´s de poner el pie en el acelerador para ganar la posición # 1 de la industria global automotriz. Toyota amplio enormemente su capacidad alrededor del mundo y en 2008 superó a GM como líder de ventas.
A pesar del colapso de la demanda en todos los mercados, Toyota no está en la desesperada situación de muchos de sus rivales. Aun tiene una rata de crédito confiable y puede mantener sus nuevos programas de investigación y desarrollo. De hecho en caso de que las cosas se pongan tan mal de que solo una compañía pueda continuar operando esta será TOYOTA.
Pero la feliz época de la expansión sin límites se acabó y TOYOTA ha sin duda estado gastando mucho tiempo a finales del 2008 en hansei (reflexión autocrítica), hemos observado que TOYOTA desde el comienzo siempre quiso ser el mejor resolviendo los problemas del cliente usando la menor cantidad de recursos de manera que pudiera sobrevivir, Pero en los años 90´s cambió el curso para abrazar la visión común en los negocios de que el crecimiento a cualquier precio siempre es bueno y que ser el más grande era lo mejor.
Esta no es la manera Lean y predigo un regreso de TOYOTA a su visión tradicional en su propósito, También predigo que la actual recesión será una bendición para darle tiempo a TOYOTA de replantear su inventario de gerentes Lean. Su crecimiento acelerado diluyó seriamente su experiencia a nivel administrativo y se convirtió en un grave riesgo para su éxito a largo plazo.
El caso NUMMI ejemplo de cambio efectivo en una organización
En la entrada anterior hablamos de cómo garantizar el cambio efectivo en las organizaciones y el mejor ejemplo es el estudio del caso NUMMI analizado en el libro CAMBIAR O MORIR, vamos entonces a conocer como se desarrolló este proceso y resaltar los más importantes aspectos de este caso que incluye las diferentes claves del cambio efectivo.
A Comienzos de los años 80, las fábricas de General Motors (GM) eran un ejemplo flagrante del fracaso de la teoría X. (Según la teoría X, a casi todas las personas les desagrada naturalmente el trabajo y lo evitarían si pudieran, de modo que es necesario "obligar, controlar, dirigir y amenazar con castigos"), Una de las batallas más amargas, de muchas, entre United Auto Workers (el sindicato) y la gerencia de GM se originó en la presión de la empresa por ahorrar dinero a base de aumentar la velocidad de la línea de producción
En la planta de GM, en Fremont, los trabajadores y la administración se enfrentaban al parecer por todo. En 1982, el sindicato local se embarcó en más de 600 quejas sin resolver, que incluían más de 60 despidos cuestionados. Cuando GM cerró la fábrica, la empresa les dio a los trabajadores apenas dos semanas de preaviso, lo cual despertó un resentimiento aun mayor.
Toyota decidió revivir la operación, pero los ejecutivos no querían enganchar trabajadores rebeldes, cuando la United Auto Workers insistió en que Toyota recibiera a los empleados originales, los ejecutivos japoneses accedieron.
Una vez que accedieron a recibir otra vez a los empleados anteriores, los gerentes de Toyota confiaron en los trabajadores sindicalizados y los trataron con respeto en vez de hacerlo con hostilidad y temor. GM había calificado a estos trabajadores de "inmanejables", pero los jefes en Toyota partieron de la base de que los trabajadores, instintivamente, deseaban hacer un buen trabajo.
Cuando las dos empresas iniciaron la alianza conocida como "Nummi", Toyota envió a 450 de sus trabajadores en los Estados Unidos a Toyota City en Japón para que hicieran un curso de entrenamiento práctico de tres días en la planta de Takaoka. Los estadounidenses se dieron cuenta de que Toyota confiaba en sus empleados, les daba la responsabilidad y les pedía cuentas a los trabajadores en el área de producción, y los trabajadores respondían actuando con responsabilidad y rindiendo cuentas.
El secreto de Toyota radicaba en tratar a los trabajadores con respeto, en animarlos de manera independiente, en permitirles tomar decisiones y en hacerlos sentir conectados a un esfuerzo importante", La filosofía de Toyota se basa en dos ideas: "La primera es que el trabajador común y corriente está motivado por el deseo de hacer un trabajo que aumente su amor propio y que le genere el respeto de otros trabajadores; la segunda, que para un trabajador, un empleador que valora su producción es una fuente de inspiración".
Cuando GM administraba la planta de producción de Fremont, los empleados que trabajaban por horas estaban divididos en 82 clasificaciones laborales diferentes. Las reglas laborales los limitaban a desarrollar las tareas específicas que contenía una descripción de trabajo muy precisa y les impedían ayudarles a sus compañeros. El encargado de poner un tubo de escape no podía tocar un fusible. Al electricista no se le permitía acercarse a un tubo. Hacían sus pequeñas labores y se sentían desconectados de sus colegas y alienados de cualquier idea de que existiese un propósito o misión mayor.
Al comienzo de Nummi, Toyota decidió que todos los trabajadores en la línea de ensamblaje tuvieran la misma clasificación laboral. Los dividió en equipos de ocho a diez personas, grupos que eran dirigidos por sus compañeros. Los líderes de equipo no eran jefes. Se parecían más a entrenadores o instructores. Los compañeros de equipo estaban todos entrenados para hacer los trabajos del resto del equipo. Con frecuencia también se les enseñaba a manejar el trabajo de otras personas en otros equipos aledaños en la zona de producción de la fábrica. En vez de tener que desarrollar el mismo trabajo aburrido, repetitivo y automático, aprendieron hasta 15 trabajos diferentes. Los líderes iniciales de equipo eran las 450 personas que se habían entrenado en Toyota City, pero eventualmente todos los miembros del equipo aprendieron a ser líderes y se turnaban. Mientras que GM se había valido de un buen número de jefes para amenazar y gritar a los trabajadores, Nummi confiaba en que los equipos resolvieran la mayoría de los problemas que surgieran y que detuvieran la línea de ensamblaje a discreción. Nummi también confiaba en que los trabajadores encontraran maneras de hacer más fácil el trabajo y de ahorrar dinero. Los trabajadores resultaron ser imaginativos, ingeniosos y creativos.
Nummi destruyó la barrera que separaba al "nosotros" del "ellos". Uno de los puntos clave de la filosofía de Toyota es la de "tratar a cada uno de los empleados como a un gerente", y eso fue lo que ocurrió en Fremont, Cuando llegó el momento en el que sólo había un "nosotros", los trabajadores tuvieron un verdadero sentido de pertenencia. "Cuando un trabajador tiene que rendirles cuentas a sus compañeros, no a un supervisor distante y opresor, el desempeño mejora porque los trabajadores no quieren decepcionar al resto del equipo al no presentarse a trabajar o al hacer Ias cosas de manera descuidada". Uno de los trabajadores de Nummi, Santos Martínez, dijo: "Aprendí un significado nuevo de la palabra 'respeto', un significado que no incluye el miedo. Mi responsabilidad ahora es frente al equipo, que trabaja unido como una familia para resolver problemas y para hacer el trabajo. Nadie culpa a otros cuando las cosas no salen bien". Otro trabajador del área de producción, dijo: "En GM a nadie le importaba lo que uno pensaba. Acá a uno lo incluyen en todo lo que sucede dentro de la unidad".
Los resultados fueron extraordinarios. Nummi empezó rápidamente a producir automóviles prácticamente sin defectos, mientras que otras plantas de GM generaban como cuestión de rutina docenas de defectos por vehículo. Consumer Reports escribió que los automóviles de referencia Chevy Novas que se fabricaban en Nummi "se destacaban entre los automotores pequeños" y "habían sido ensamblados, acondicionados y terminados tan bien como cualquiera de los que Toyota hubiera producido". El nuevo Secretario de Trabajo de los Estados Unidos le concedió a Nummi el puesto como mejor modelo de colaboración de la nación entre la administración y los trabajadores.
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