¿Como garantizar el cambio efectivo en las organizaciones?

Hace poco recibí de un colega una información muy valiosa sobre los elementos que garantizan el cambio efectivo en las organizaciones, el cuadro que presento habla por sí solo por lo que no voy a referirme mucho al respecto, lo expongo como una herramienta para que los lectores evalúen cuál de estos elementos está faltando en sus organizaciones, es claro que lograr el cambio de manera efectiva requiere que muchos elementos funcionen de manera coordinada y el caso es que estos elementos provienen de áreas y niveles organizacionales diversos, que pasa si la gerencia define una visión clara pero no asigna los recursos de manera efectiva, o si dentro del plan no se incluye el desarrollo de las habilidades necesarias?, cualquiera que sea el modelo de mejoramiento continuo propuesto en las organizaciones van a necesitarse todos estos elementos funcionando al unísono, no creo que exista alguno menos importante que otro o consecuencia más manejable que otra, o que preferiría usted enfrentar: confusión o frustración?, si usted se está preguntando por que las cosas no le salen como quiere en su proceso de mejora seguro en la siguiente matriz está la respuesta.

Quiero complementar este tema del cambio con algunos conceptos del libro CAMBIAR O MORIR de Alan Deutschman que nos pueden dar una mirada complementaria de este tema tan amplio, si bien el libro se refiere al cambio dentro de varios contextos como el de la salud de un paciente o la condición de un recluso, también menciona las organizaciones como entorno del cambio, vamos a referirnos en esta entrada a las 3 claves para lograr el cambio mencionadas por el autor y en la siguiente entrada profundizaremos en el proyecto NUMMI en el que TOYOTA y GM se unieron para ensamblar automóviles.

Las 3 claves del cambio:

1. Relacionarse: se refiere a la necesidad de tener un mentor, un líder, alguien que sirva como modelo o fuente de conocimientos nuevos dentro de la organización o su vida personal, alguien que nos venda el método o estrategia correctas.

2. Repetir: Se requiere mucha repetición a lo largo del tiempo para que los patrones nuevos de comportamiento se conviertan en algo automático y parezcan naturales, lo cual hace referencia a la necesidad de entrenamiento y disciplina.

3. Reencuadrar: Aprender a pensar de otra manera, como persona y como compañía, es necesario reinventarse de manera continua.

Les dejo estas frases interesantes que pude resaltar del libro:

“John Kotter, profesor de la escuela de administración de empresas de Harvard en su estudio sobre el cambio en las organizaciones concluyó que cambiar las organizaciones depende abrumadoramente de cambiar las emociones de los individuos que las integran,"

"Es muy difícil inspirar a otros en una creencia que uno mismo no tiene."

"Cuando las organizaciones de todo tipo tratan de cambiar la manera habitual de pensar, sentir y actuar de sus miembros, necesitan triunfos que alimenten la fe en el esfuerzo por cambiar, premiar emocionalmente a quienes trabajan con empeño, alejar a los críticos y acumular ímpetu."

"Los gerentes corporativos están acostumbrados a decirles a los demás que deben hacer. Sin embargo el cambio se basa en vender, no en decir. Se basa en enseñar además de predicar. En vez de quejarse de que las personas no cumplan sus órdenes, deben empezar a entrenarlas en habilidades nuevas."

Planeando el 2009 al estilo KAIZEN (Segunda parte)

Continuemos resaltando algunos importantes apartes de la administración KAIZEN.

Despliegue de las políticas.

“El despliegue de las políticas se refiere al proceso de introducir las políticas KAIZEN en toda la compañía desde el nivel más alto hasta el más bajo”.

“Un aspecto de importancia que debe considerarse antes de que se establezcan las nuevas metas y medidas cada año es la lista de todos los problemas ocurridos en cada departamento, el grado de éxito de las metas del año anterior se evalúa a la luz de los problemas existentes antes de que se determinen las nuevas metas”.

“Una vez que han sido determinadas las nuevas metas estas se “despliegan” a todos los niveles inferiores de la administración convirtiéndose en metas más concretas, específicas y orientadas a la acción a medida que se despliegan hacia abajo, convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos”.

“A menos que las políticas sean puestas en uso práctico por los gerentes del nivel inferior, estas serán inútiles, no importa lo bellas que estén descritas, las políticas artísticamente compuestas a nivel de la alta administración con frecuencia no son mejores que los castillos en el aire”.

“Un importante aspecto del despliegue de las políticas es su prioridad, debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse es esencial que se asignen prioridades”.

Criterios R y criterios P

“En el nivel administrativo los puntos de control (criterios R) son las metas y los puntos de revisión (criterios P) son las medidas de la política. Cuando estos puntos de control y revisión se establecen entre superiores y subordinados, se establece una serie de metas y medidas con enlaces entre gerentes a diferentes niveles, la meta está orientada a los resultados y las medidas están orientadas al proceso, para que el sistema opere con eficacia es esencial que cada gerente sepa con exactitud cuáles son sus criterios R y sus criterios P”.

Resaltadorkaizen: ¿Si los japoneses utilizan estas efectivas prácticas administrativas hace más de 50 años que estamos haciendo para reducir la ventaja?.