Cuando analizamos en las organizaciones las razones por las que los sistemas de mejoramiento continuo no avanzan o lo hacen muy lentamente nos encontramos con situaciones en las que aunque el liderazgo es claro, los recursos existen y los métodos están bien diseñados el avión de la mejora continua no despega, la razón puede ser sencilla: todos (y sobre todos las personas claves) quieren, están comprometidos y saben, pero están muy ocupados tratando de atender cientos de frentes al tiempo, muchos válidos y necesarios pero priorizados a expensas de la velocidad de la mejora, la causa "sobrecarga colaborativa" un título muy interesante que me encontré en la carátula de la última edición de la revista Harvard Business Review y que quise traducir parcialmente para este blog, sin duda podrá explicar ciertas cosas que pasan en su organización.
SOBRECARGA COLABORATIVA
Sus empleados de mas ayuda se están agotando. aquí está lo que debe hacer al respecto.
La
colaboración se está tomando el lugar de trabajo. Mientras los negocios se
tornan cada vez más globales y multi-disciplinarios, los silos se derrumban, la
conectividad se incrementa y el trabajo en equipo es visto como la clave para
el éxito organizacional. De acuerdo a los datos recogidos durante las dos
últimas décadas, el tiempo dedicado por gerentes y empleados en actividades
colaborativas se disparó más del 50%.
Ciertamente
hay mucho que aplaudir de éstos desarrollos, pero cuando el consumo de un
recurso valioso se dispara de manera dramática también debe sugerir una pausa.
Considere una semana típica en su organización, cuanto tiempo gasta en
reuniones, al teléfono y respondiendo e-mails? En muchas compañías la
proporción ronda el 80%, dejando a los empleados poco tiempo para el trabajo
crítico que deben completar ellos mismos. El desempeño sufre mientras se hunden
en una avalancha de requisitos de entrada o solicitudes de apoyo, acceso a
recursos o atención a reuniones. Llevan trabajo a la casa y pronto, de acuerdo
a una gran cantidad de evidencia sobre el estrés, el desgaste personal y el
retiro voluntario se convierten en un riesgo.
Además de
esto, las investigaciones que hemos hecho en más de 300 organizaciones muestran
que la distribución del trabajo colaborativo está frecuentemente desbalanceada.
En la mayoría de los casos entre el 20% y el 35% de las colaboraciones que
agregan valor vienen solamente del 3% al 5% de los empleados, mientras la gente
se hace reconocida por ser capaz y querer ayudar, son atrapados por proyectos y
roles de creciente importancia. Su mentalidad de ayuda y deseo de ayudar a
otros rápidamente extiende su desempeño y reputación, el empleado de la
"milla extra" quien frecuentemente contribuye más allá del alcance de
su rol puede impulsar el desempeño del equipo más que todos los demás miembros
combinados.
Pero este
sistema solo alimenta la demanda puesta en los colaboradores estrella, lo que
empieza como un circulo virtuoso se convierte en un círculo vicioso. Pronto los
empleados colaboradores se convierten en cuellos de botella institucionales: el
trabajo no progresa hasta que son intervenidos. Pero están tan sobrecargados
que no son personalmente efectivos y más temprano que tarde el volumen y la
diversidad del trabajo que hacen pasa desapercibido por que las solicitudes
vienen de otros departamentos, otras oficinas o incluso otras compañías, de
hecho cuando hacemos análisis de redes para identificar los colaboradores más
fuertes en las organizaciones los líderes se sorprenden con la mitad de los
nombres en la lista. En nuestra búsqueda de cultivar la colaboración, hemos
creado inadvertidamente mercados para ella sin reconocer los costos. Que pueden
hacer los líderes para administrar esa demanda más efectivamente?.
La
colaboración es de hecho la respuesta a muchos de los retos que más presionan
las organizaciones hoy en día, pero más de lo mismo no siempre es mejor. Los
líderes deben aprender a reconocer, promover y eficientemente distribuir las
correctas cantidades de trabajo colaborativo o sus equipos y máximo talento pagará el costo de mucha demanda con poca entrega. De hecho llegará el
momento en que las organizaciones
contratarán gerentes para administrar la colaboración enviando una clara
señal sobre la importancia de administrar el trabajo en equipo y proveer los
recursos necesarios para hacerlo efectivamente. Eso podría reducir la
posibilidad de que el todo se convierta en menos que la suma de sus partes.
Las
soluciones propuestas por los autores Rob Cross, Reb Rebele, and Adam
Grant pueden consultarlas en la versión
original del artículo en el siguiente link.
ResaltadorKaizen: Tal vez las empresas están cayendo en lo que Gabriel Ginebra (Autor de Gestión de incompetentes) llama empresas hiperactivas, donde el afán de los ejecutivos de llenar su tiempo ocioso termina ocupando peligrosamente sus empleados en tareas innecesarias y proyectos baladíes sobrecargando innecesariamente el sistema.
Hasta la próxima.
