Hoy que las empresas comienzan a
despertar en su intención de trabajar bajo metodologías de excelencia
operacional y que desean extender o ampliar alguna que estén implementando, aparecen
inquietudes para tomar decisiones sobre cuál es la mejor, la más conveniente y
si se quiere, la de mayor acogida en la industria.
Pero la realidad es que esta
decisión va más allá de la metodología de moda, de los gustos del gerente de
turno o de la práctica que utilice nuestro vecino, seleccionarla implica un
análisis profundo que involucre el tipo de industria, su madurez en modelos de
mejoramiento, sus tipos de pérdidas, sus políticas corporativas su estructura
de soporte, su sistemas de gestión, los clientes que atiende y hasta su cultura empresarial.
El problema comienza porque desafortunadamente
quienes toman estas decisiones en la industria no tienen el panorama completo o
sus asesores tienen influencias de metodologías parciales, si usted tuviera hoy
la necesidad de escoger un modelo de mejoramiento para su industria cual
seleccionaría? LEAN, SEIS SIGMA o TPM? (para no ampliar más la baraja con otras
como TOC o normas ISO)...tranquilo todos pasamos por la misma duda alguna vez.
Primero que todo hay que resolver
algunos paradigmas asociados a las metodologías, hay quienes aún ven al TPM como una herramienta para la
gestión del mantenimiento, al SEIS SIGMA como una herramienta de control
estadístico y al LEAN como un conjunto de herramientas varias. Si ud todavía entiende
el asunto de esta manera lo mejor es que se instruya antes de tomar decisiones.
Claro que si hablamos de miopía conceptual
hay quienes también con estrabismo ven combinaciones de varias de ellas como
LEAN – SIGMA o LEAN – TPM, (aún no he visto todavía TPM – SIGMA), pero si
bien la profundidad en cada uno de estos temas y sus combinaciones es infinita,
la primera y única pregunta que debe hacerse antes de implementar cualquiera de
ellas o una combinación de las mismas es ésta: ¿Cuál es el objetivo último de
la búsqueda de la excelencia en su negocio? Si su respuesta es: “el cliente” va
por el camino correcto, desafortunadamente a las organizaciones de hoy se les
ha olvidado que existen para sus clientes (y no solo para los accionistas) y a
veces los recuerdan solamente cuando tienen una auditoría de ISO 9001.
Como dice Lluis Cuatrecasas en su
libro “Lean Management”: “la excelencia en la gestión de
toda organización empresarial debe tener como objetivo principal el
cliente”……….”desafortunadamente la gestión tradicional de cualquier tipo de
empresa se propone objetivos relacionados sólo con la propia organización
(productividad, crecimiento, resultados económicos) y toda la actuación se
centra en perseguirlos sin tregua”…… “se trata de un enfoque “mirándose el
ombligo” obsesionado por alcanzar la máxima productividad, sin más, sin
considerar otros objetivos, ni un enfoque directo y real al cliente”
En resumen los modelos de
excelencia NO son el fin….son el medio.
Si ya tiene claro que el objetivo
es el cliente entonces sigamos.
La razón por la que las empresas
hoy seleccionan alguna metodología de excelencia tiene que ver más con la
procedencia de la organización o el tipo de negocio que cualquier otro
criterio, recordemos que TPM (Total Productive Maintenance) es un modelo
Japonés; LEAN (Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta) es una versión
americana adaptada del sistema de producción TOYOTA (TPS) y SEIS SIGMA nace en
USA en las plantas de MOTOROLA y luego es implementado y difundido por GE y
otras empresas Americanas en la búsqueda de reducir la variación de sus
procesos para lograr una calidad superior y aunque cada modelo puede ser
implementado en cualquier tipo de industria hay que decir que LEAN ha sido más
cercano a las empresas automotrices y SEIS SIGMA a las farmacéuticas, de
electrónica y servicios, aunque repito ninguna es exclusiva de alguna industria en particular.
Para hablar específicamente de
LEAN o SEIS SIGMA voy a referirme a un artículo de Ronald D. Snee y Roger W.
Hoerl “Integrating Lean and Six Sigma—a Holistic Approach”, en el que se
aclaran mejor algunas ideas: “Six sigma está para mejorar la calidad y Lean
para mejorar el flujo de proceso reduciendo el desperdicio y los tiempos de
ciclo, algunos ven a LEAN-SIGMA como dos metodologías que corren paralelas y
solo se traslapan en proyectos aislados”…….claramente los señores Snee y Hoerl
proponen una integración de las dos metodologías pues como ellos mismos dicen:
“reducir el desperdicio y el tiempo de ciclo (LEAN) es necesario pero no
suficiente. Reducir la variación (SIX SIGMA) solamente no lo hará un ganador”.
Entonces si es claro que LEAN
está diseñado para mejorar el flujo de la información y materiales eliminando
la mayor cantidad posible de pérdidas usando a su paso una herramienta llamada
VSM (Value Stream Mapping) y SEIS SIGMA es más efectivo cuando se usa para
atacar transformaciones que agregan poco valor (o que presentan una variación
importante) utilizando a su paso herramientas estadísticas entonces donde queda
el TPM si ya todo tiene aparente solución?
Pues bien, como dije
anteriormente TPM nace en Japón y aunque nace como una evolución de los modelos
de mantenimiento hoy es mucho más que el siguiente paso del mantenimiento
predictivo y así en algunos textos se mencione, es todo menos una simple
herramienta LEAN como suponen muchos…que diría el JIPM de esa afirmación? A
SUZUKI seguro le daría un infarto pensar que TPM está reducido al nivel de un
Poka Yoke, como dicen Snee y Hoerl en su artículo: “no existe tal cosa como las
herramientas LEAN o las herramientas SIX SIGMA porque ninguno de los dos
métodos inventó herramientas” para quienes hacemos TPM sabemos que en una fase
avanzada del mismo se involucran las áreas de abastecimiento, distribución y
planeación de producción integrando toda la cadena en el propósito de seguir
por el camino de eliminar pérdidas: no les suena bastante LEAN eso? si una
empresa decide complementar su TPM con un modelo LEAN en la búsqueda de seguir eliminando
elementos que no agregan valor y lo hace de manera holística y enfocada es una
excelente práctica, La razón por la que TPM existe en el sistema de producción
TOYOTA es porque el flujo de una sola pieza, los bajos inventarios y la
autocalidad no puede existir con equipos poco confiables, esa es la razón del
TPM en una cadena logística, osea que pretender iniciar LEAN sin una base de
equipos confiables, de personas auto dirigidas y con la cultura de indicadores y
mejoramiento continuo que construye TPM es realmente muy difícil aunque pueden existir
casos. ¿Que tal un modelo LEAN – SIGMA soportado en un TPM sólido, o que tal un
TPM extendido a toda la cadena que se apoye en metodologías LEAN y SIX SIGMA
para atacar pérdidas específicas? Todo un sueño.
Para todos un FELIZ AÑO 2012! el RESALTADORKAIZEN les desea la mayor suerte en sus proyectos de excelencia.
