Cuidado con los ahorros fantasma.

Una de los principales preguntas con los que nos enfrentamos quienes trabajamos en mejoramiento continuo, es como lograr que las mejoras y los proyectos de mejoramiento puedan verse reflejados en los estados financieros de la compañía, pues me encontré la respuesta a esta pregunta en un libro llamado LEAN MAINTENANCE de JOEL LEVITT y voy a referirme al tema en las siguientes entradas del resaltadorkaizen.


Veamos lo que dice LEVITT en su libro.

"Que sería un buen proyecto de reducción de costos?, si queremos ser LEAN, queremos reducir el desperdicio, ¿pero que constituye un buen proyecto?. Un buen proyecto reduce pérdidas que son obvias. El proyecto debe ahorrar dinero directamente. Entonces tendremos un problema con los proyectos que ahorran tiempo (mano de obra) pues si estamos ahorrando solamente horas de mano de obra entonces nos encontraremos con algo llamado ahorros fantasmas.

Los ahorros fantasmas enloquecen a los contadores, (de hecho enloquece a todo aquel que piense en ellos profundamente), por que los ahorros fantasmas no se pueden ver en los libros contables de la compañía. Por ejemplo, digamos que ahorramos 10 minutos en una reunión gracias a que mejoramos la disciplina en el uso del tiempo y digamos que hay 5 personas en la reunión, eso son 50 minutos al día. ¿A dónde van estos ahorros?, donde se ven en los libros contables?.

El único lugar en que estos ahorros se verían sería en el caso en que alguien sea despedido. Entonces los ahorros en mano de obra se convierten en ahorros fantasma a menos que el tiempo ahorrado pueda ser usado en algo más que reduzca costos de operación.

Entonces hay que ser cuidadoso. Mucha gente puede pensar "hemos ahorra do muchas horas" y entonces el financiero podría decir: "excelente, a quien despidieron?.

Cuando tenemos que decidir en qué proyectos trabajar, deberíamos escoger proyectos con ahorros cuantificables en los libros contables. Bien sea que queramos aumentar la producción o disminuir el consumo de materiales, energía o mano de obra de manera cuantificable.

Por ejemplo si usted tiene contratistas tiene una gran oportunidad, ya que las horas de contratista son ahorros que se ven en los libros.

Hay entonces ahorros reales y ahorros fantasmas. Los ahorros reales fluyen al sistema contable y aparecen en los balances, los ahorros fantasma aparecen en informes y nunca pueden ser vistos en los libros"

Cuales con los ejemplos de ahorros reales y fantasmas?......véalo en la siguiente entrada del resaltadorkaizen.

Hasta pronto.

Había una vez un sistema de información…..y además una fábrica.

Luego de un par de meses de ausencia del resaltadorkaizen, vuelvo con una historia tomada del libro Lean production simplified de Pascal Dennis que adapté un poco al final para hacerla mas dramática, espero les parezca tan útil como a mi, entre tanto intentaré retomar la frecuencia en la actualización del blog.

…….Había una vez una fábrica que empujaba el producto a través del proceso hacia sus almacenes independientemente de la demanda real, y como los tiempos de cambio de formato eran largos, los grandes baches eran comunes, mantener control de los niveles de inventario era difícil y los faltantes de producto eran normales.

Mientras el espacio del piso de la planta se agotaba eran necesaria una infraestructura mas grande por lo que se requería mas equipo de transporte y personas, las grandes superficies de planta y los baches gigantescos aislaban los empleados y obstruían las comunicaciones.

Entonces vino la solución…..los métodos manuales de programación fueron reemplazados por sistemas MRP, este podía mantener control de inventario, ordenar materiales e enviar instrucciones a cada departamento de lo que debía hacerse después.

Pero aparecieron algunos problemas…. si cada material y subproceso no eran introducidos al sistema mientras pasaban de un paso a otro se comenzaban a acumular los errores, los defectos de calidad, las paradas de equipos, cambios de formato no programados y otros eventos aleatorios causaron estragos con las nuevas órdenes de producción.

Como resultado las operaciones aguas abajo tenían mucho o muy poco inventario para garantizar el programa de producción, aunque tenían el mejor MRP, este se desactualizada frecuentemente con las condiciones actuales del piso de planta, con frecuencia el MRP era soportado con un back-up de proveedores y que movían y entregaban materiales de manera urgente.

Como el MRP se volvió mas complejo, se le adicionaron módulos de planeación de la capacidad de producción para identificar cuellos de botella hasta que evolucionaron a un avanzado ERP que incluiría módulos de mantenimiento, producción, calidad, logística y recursos humanos.

A pesar de todas estas inversiones en el sistema de producción la fábrica continuó empujando el producto a través del proceso hacia sus almacenes independientemente de la demanda real y como los tiempos de cambio de formato aun eran largos, los grandes baches eran comunes, mantener control de los niveles de inventario era difícil y los faltantes de producto seguían siendo normales.…………..habían olvidado incluir una sola cosa en su nuevo y avanzado sistema de información: involucrar a las personas en el proceso de mejora.

Hasta la próxima.