Que mejor manera de actualizar este espacio que desde la misma ciudad donde nació el TPS ? (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), gracias a una oportunidad única voy a compartir con ustedes durante los próximos 30 días lo que vea y aprenda en la sede de la compañía con el mas exitoso modelo del mejoramiento contínuo........esten atentos a las próximas noticias del resaltadorkaizen.
En esta entrada voy a referirme a algunos apartes del pensamiento LEAN sobre el desarrollo de nuevos productos consignados en el libro Lean thinking de Womak y Jones.
Los apartes se refieren a las situaciones que sucedían de manera frecuente en el ejemplo planteado en el libro entre los años 80´s y 90´s , espero no existan muchas coincidencias con la compañía en la que usted trabaja o dirige.
"El diseño de un nuevo producto, normalmente uno de los muchos en desarrollo en un momento determinado, pasaba de departamento en departamento, haciendo cola en cada uno de ellos. Con frecuencia, retrocedía a un departamento previo para llevar a cabo retrabajos."
"A finales de los años 80 la mayoría de las empresas incorporaban la figura de un líder de grupo sólido y unos cuantos miembros especializados pero sin cambiar el resto del sistema. El "equipo" de producto era en realidad solo un comité compuesto por personas que devolvían la mayor parte del trabajo de desarrollo a los departamentos, donde se ponía a esperar en la cola."
"No existía una metodología eficaz que hiciera avanzar los diseños a través del sistema, sin que se produjeran muchas repeticiones de tareas en el sentido contrario del flujo. Todavía peor, nadie era verdaderamente responsable del resultado final de las actividades de desarrollo, porque el sistema de medición (indicadores) nunca vinculaba el éxito del producto a lo largo de su vida productiva con los esfuerzos originales del equipo de diseño"
"Había un sesgo, hacia los diseños ingeniosos que incorporaban características técnicas dignas de admiración que gustaban a los consumidores, pero que, sin embargo no aportaban beneficios, debido al exceso de costos y a los retrasos en el lanzamiento".
"Con un equipo verdaderamente especializado que utilice planteamiento LEAN que especifique valor correctamente y que elimine los retrabajos y los movimientos en sentido contrario al del flujo, el diseño nunca cesa de avanzar hasta que entra en fase de producción. La consecuencia es disminuir en más de la mitad el plazo de desarrollo y la cantidad de esfuerzos necesarios y un índice más elevado de productos que respondan a las necesidades de los consumidores".
"El planteamiento LEAN es crear equipos de producto verdaderamente especializados (trasladando empleados de los departamentos de marketing, ingeniería y fabricación) que puedan realizar en un plazo breve de tiempo la especificación de valor, el diseño general, la ingeniería de detalle, las compras, el utillaje y la planificación de la producción empleando una metodología llamada QFD: Despliegue de la función de calidad, lo que permite estandarizar las tareas para que un equipo siga siempre el mismo enfoque."
Esta semana mientras participaba de las II jornadas iberoamericanas de Asset management en Valencia España cuando finalizaba mi ponencia sobre la transferencia de conocimiento a través de TPM, recibí una pregunta de uno de los participantes que mas que pregunta me pareció una propuesta, bastante arriesgada pero desafortunadamente equivocada.
El participante que reflejaba tener experiencia en gestión de mantenimiento proponía que para estos momentos de crisis y preocupado por el tiempo que puede llevar la implementación de TPM, sugería hacer un TPM de implementación acelerada (en menos de 1 año), argumentando que más de tres años era un tiempo que ninguna empresa se podría dar el lujo de esperar hoy en día y que era necesario entonces diseñar un nuevo TPM. (lo que yo llamaría un TPM.zip).
Trataré de ampliar en esta entrada la respuesta que di al participante puesto que me parece pertinente explicar por qué las versiones comprimidas o aceleradas de TPM no son posibles o por lo menos no sostenibles y tal vez menos aun en períodos difíciles como este.
La primera razón es que TPM es en esencia un modelo cultural que busca transformar primero las personas para que estas transformen los procesos hacia el logro de 0 fallos, 0 defectos y 0 accidentes, en lo que respecta a las personas sabemos que lograr un cambio no es un proceso fácil y debe ser abordado de manera gradual lo cual requiere que se superen muchas barreras de tipo relacional y motivacional, cuando estas barreras están presentes las organizaciones se ven obligadas (eso si en el caso que quieran hacerlo) a realizar algunos ajustes que no siempre pueden resolverse de manera inmediata y que en muchos casos se tendrán que ir atacando de forma paralela al proceso de implementación de TPM.
La segunda razón es que la estrategia de implementación deberá estar soportada en un árbol de pérdidas elaborado desde el pilar de mejoras enfocadas y como tal este deberá proponer las líneas y los procesos, además de la secuencia, que deberán incluirse en el plan maestro de implementación, de ninguna manera el árbol de pérdidas dará la misma prioridad a todos los procesos al mismo tiempo, "el secreto del éxito para obtener el máximo retorno durante la implementación de TPM está en la buena selección de las principales pérdidas y NO en la inclusión acelerada de todos los equipos en un modelo TPM".
La tercera razón es de tipo económico ya que cada vez que incluimos una línea de producción dentro del modelo TPM iniciamos un proceso de reversión del deterioro (paso 1 de mantenimiento autónomo) lo cual exige una inversión en recursos físicos y humanos destinados a corregir un sinnúmero de anormalidades acumuladas y detectadas por el equipo autónomo lo que en una versión .zip de TPM ocasionaría que no se logre revertir el deterioro de manera adecuada o que el presupuesto y/o los recursos de mantenimiento colapsen en el ánimo de tratar de disponer de todos ellos al tiempo revirtiendo el deterioro de manera simultánea, esto nos añade una dificultad adicional en tiempos de crisis donde precisamente los recursos para revertir este deterioro se hacen más escasos.
Una situación similar sucederá con la capacidad de dar entrenamiento y que es uno de los requisitos para desarrollar nuevas habilidades en las personas, cuando tratamos de hacer una implementación de este tipo la capacidad de entrenar, formar y evaluar habilidades se multiplica y normalmente las organizaciones no están preparadas para ello a no ser que se invierta en apoyo externo de manera considerable o dosifique, como debe ser, el ritmo de implementación de manera gradual y sostenible.
Ahora supongamos por un momento que tenemos resueltas las barreras culturales, económicas y de formación, estaría un sistema de planeación de la producción preparado para programar simultáneamente las necesidades TPM de toda la planta?, estaríamos en capacidad de acompañar los equipos autónomos exitosamente en este proceso?, podríamos analizar y actualizar al tiempo toda la información y los datos necesarios para no desviarnos del modelo y de los resultados esperados?, con seguridad que no.
Si revisamos todos los aspectos anteriores confirmamos que una implementación exitosa de TPM no depende de la necesidad, del deseo de hacerlo, de los momentos de crisis o de los costos que se deban reducir en un tiempo record, depende de una preparación adecuada, de un esfuerzo continuado y de una oportuna alineación y equilibrio de las prioridades, la metodología y los recursos.
No solo debemos adaptarnos a los cambios sino saber cómo nos anticipamos a ellos, una vacuna (TPM.zip) cuando ya hemos contraído la enfermedad (CRISIS) puede llegar demasiado tarde.
