A quienes nos apasiona la mejora continua
sabemos que muchos de sus principios tienen origen en Japón donde nacieron hace
varios años (hay que decir que en gran medida fueron concebidos gracias también
a los científicos americanos y las metodologías aplicadas en la industria
militar y automotriz de aquella época) estos principios proporcionaron las bases
de los sistemas de control de calidad (TQM), los sistemas hacia el cero fallos
y confiabilidad del activo (TPM) y los métodos que facilitaron el flujo de valor
hacia el cliente con la mínima cantidad de inventarios (JIT), casi todas estas
filosofías originadas, mejoradas y promovidas por uno de los mayores exponentes
de la excelencia operacional: TOYOTA Motors Corporation.
En mi caso personal hace más de una década fui cautivado
por las filosofías del KAIZEN decidí viajar al Japón a aprender de sus principios y regresé más
que convencido de las bondades que hicieron exitosas muchas de sus marcas y
compañías, aunque debo decir que lo que realmente tuvo impacto en mi no fueron los aspectos académicos del entrenamiento sino las
lecciones de vida que me dejaron las experiencias de casi 6 meses viviendo en
su cultura y comprendiendo las bases del KAIZEN, las cuales me ayudaron a definir
más adelante el futuro de mi carrera profesional.
Recientemente tuve la oportunidad de regresar
nuevamente a Japón en una tercera visita a este país, (viajé por segunda vez en
el año 2009) esta vez con el objetivo específico de profundizar en las bases
del sistema de producción TOYOTA (TPS) y lograr una certificación con el TEC
(TOYOTA Engineering Corporation), fueron 8 días de grandes aprendizajes,
algunos de ellos que quisiera compartir con ustedes en esta oportunidad.
Lo primero que debo decir es que aunque repasamos y aprendimos en vivo y en directo los pilares duros del TPS (JIDOKA + JIT) pude sobre todo reafirmar que lo que hace exitoso a TOYOTA tiene que ver en realidad con su enfoque de respeto por las personas y el pensamiento de largo plazo, tal vez es por eso que no dudan en abrir las puertas a quienes desean conocer sus procesos de ensamble y manufactura (más de 120.000 visitantes al año en las plantas de Japón) pues saben que las tecnologías existentes y los métodos productivos no son el verdadero secreto, el verdadero secreto está en la incansable búsqueda de la perfección a través del desarrollo y la participación activa de todos sus empleados, lo cual es algo verdaderamente difícil de copiar.
Este foco sistemático hacia la eliminación de
pérdidas con el objetivo de mejorar los costos y satisfacer sus clientes es el que marca la diferencia de una compañía de más de
80 años de historia con unas ventas en el 2017 de 255 billones de dólares, 9 millones de vehículos producidos en ese mismo año que cuenta con más de 270.000 empleados, 67 plantas de
producción alrededor del mundo y que ocupa hoy el ranking # 5 del global fortune 500
como una de las empresas más rentables y exitosas del mundo.
Para darnos una idea de lo que significa la
mejora continua en esta compañía, en el año 2017 aproximadamente 2500 millones
de dólares de utilidad fueron producto de actividades de mejoramiento continuo
en toda el negocio (Marketing, ventas, desarrollo de producto, etc.) que
corresponde al llamado TMS (Toyota Management Sistema), lo que conocemos como
TPS o su sistema de producción solo comprende las áreas de operaciones y
manufactura y aportó un total de 200 millones de dólares en ahorros lo cual no
es despreciable pero es menos del 10% del ahorro total, conclusión: la mejora
continua en TOYOTA comprende TODOS los aspectos del negocio incluyendo todas
las áreas que aportan a la cadena de valor, eso es lo que llamamos madurez
estratégica, este resultado claramente se logra cuando
se involucran a TODAS las personas de la compañía pues si solo dejamos los esfuerzos de la mejora continua a unos pocos abanderados de las herramientas
los resultados son bastante limitados.
Esta visita tuve la oportunidad de conocer la planta de TAKAOKA en la ciudad de Toyota, un complejo de 1.300.000 m2 que con unos 3000 empleados ensambla 4 modelos de la marca, algo que llama la atención cuando se tienen la
oportunidad de ver en vivo el TPS (no hablo de solo ver ensamblar un vehículo) hablo
de verlos ensamblar en una compañía de clase mundial que lleva 70 años
mejorando sin descanso, es el nivel de perfección que se puede alcanzar, en una
empresa donde se produce al ritmo de la demanda, donde las exigencias de
flexibilidad por parte de los clientes son la norma y el nivel de innovación
marca la diferencia con la competencia, sorprende ver la sincronización de más
de 100 puestos de trabajo que como una orquesta trabajan balanceados para
garantizar un takt time (el ritmo al que debe atenderse la demanda) de un vehículo cada 60 segundos, esto requiere un nivel
de estandarización, entrenamiento, coordinación y reacción casi perfecto, solo
alcanzable cuando tienes 97% de disponibilidad de los equipos y un nivel de
exigencia en la mejora de los tiempo de ciclo de décimas de segundo en las
operaciones más críticas, a veces solo se puede creer cuando se ve en directo y es
ahí también cuando nos damos cuenta del nivel de complacencia y limitada
exigencia que tenemos en muchas de nuestras compañías, cuando para algunos bien
ya es suficiente es cuando entendemos por que algunos sobreviven y otros no.
De todo el curso de certificación hubo algo que
desconocía y que para mí tuvo todo el sentido pues lo vivo a diario con muchas de las empresas
que luchan por mantener vivos sus sistemas de mejora continua, en los años 80
el TPS dentro de TOYOTA necesitó una profunda revisión de sus líderes pues
había perdido la motivación y energía inicial, luego de analizar las fortalezas
y debilidades de su propio modelo de mejora TOYOTA, concluyó que debería incluir otros
elementos a su sistema de pilares iniciales JIT y JIDOKA por lo
que tuvo que agregar algo que llamó: revitalización del lugar de trabajo, ¿que
era esto? una serie de estrategias para garantizar que las personas
involucradas en el encontraran una nueva motivación y energía a través de la participación permanente, esta revitalización del lugar de trabajo trajo nuevos aspectos
fundamentales (y la integración consciente de otros ya existentes) entre esos la
gestión del liderazgo, los sistemas de reconocimiento y recompensa, los
sistemas de sugerencias, los equipos auto gestionados incluso aspectos
relacionados con el bienestar del lugar de trabajo, claramente lo que hoy hace
que estos sistemas funcionen como lo aprendió TOYOTA hace 5 años no estaba en
las herramientas duras sino en los aspectos que encienden la motivación humana.
Un elemento fundamental de TOYOTA es su manera
de ver la tecnología, en una época en que parece que la tendencia es la
eliminación de puestos de trabajo a través de la automatización y la robótica, TOYOTA sigue considerando que la tecnología es bienvenida siempre y cuando
permita soportar y facilitar el trabajo del hombre y no al contrario, Las
empresas que entienden cuál es el rol del ser humano y cuál es el rol de la
máquina son las que van a prevalecer por lo menos hasta el día en que las
máquinas mismas puedan tener el criterio suficiente para ser conscientes de las
pérdidas, de aportar con ideas y mejorar los procesos y creo que para eso aún
faltan varios años.
Habría muchas más cosas que compartir con
ustedes de esta visita, pero quería comentar aquellas que me hicieron
reflexionar, podría volver varias veces y seguiré aprendiendo,
seguramente mucho han cambiado desde mi primera visita a Japón en 2003 pero lo
que claramente hace que el sistema nunca se detenga son precisamente las cosas
que nunca han cambiado como la obsesión permanente por satisfacer al cliente mientras se garantiza el mejor lugar de trabajo para sus empleados.
Hasta la próxima.
