En los
últimos años y entre más conozco diferentes organizaciones he tratado
de resolver una pregunta que encuentro común a la gran mayoría de ellas, la cual tiene
que ver con el reto de enfrentar los constantes cambios
que exige el entorno del mercado y la competencia: ¿Porque es tan complejo
adaptar las organización en un entorno de constantes cambios?, parte de
la respuesta la encontré en un artículo reciente que enfoca de cierta manera esta
misma pregunta y al parecer la respuesta tiene que ver con algo aparentemente
simple: estamos administrando las empresas como mecanismos no como organismos.
Esta entrada es una traducción de un artículo escrito por Dave Gray y que pueden
encontrar en el siguiente link.
La empresa
no es una máquina.
Históricamente
hemos pensado en las compañías como máquinas y las hemos diseñado de la misma manera
en que diseñamos máquinas.
Una maquina típicamente tienen las
siguientes características:
- Está diseñada para ser controlada por un conductor o un operador.
- Necesita ser mantenida, y cuando falla la arreglas.
- Una maquina funciona más o menos igual durante toda la vida de la misma, eventualmente cambian las cosas o la maquina se desgasta y se requiere construir o comprar una nueva.
Así mismo
tendemos a diseñar las compañías de la misma manera en que diseñamos máquinas:
necesitamos que la compañía desempeñe ciertas funciones de tal forma que la
diseñamos y construimos para que desarrolle esa función.
La visión
de la máquina es muy exitosa en ambientes estables, si hay una predecible y
pareja demanda por un producto único y estándar entonces las máquinas son muy
eficientes y productivas, en tales condiciones una compañía que se porte como
una máquina puede ser muy rentable al producir ítems uniformes en grandes
lotes.
Pero con el
tiempo, las cosas han cambiado, La empresa crece hasta cierto punto, se
requieren nuevos sistemas, la demanda cambia, los clientes quieren productos y
servicios diferentes, por lo que necesitamos rediseñar y reconstruir la máquina
para satisfacer estas nuevas funciones.
Este tipo
de reconstrucción puede tomar diferentes nombres , incluyendo “reorganización”,
“reingeniería”, “rightsizing”, “aplanado” de la estructura etc, el problema con
este pensamiento es que la naturaleza de la maquina es a permanecer estática
mientras que la naturaleza de la empresa es crecer, este conflicto causa todo
tipo de problemas por que debes rediseñar y reconstruir permanentemente
mientras que al tiempo necesitas operarla. Irónicamente en este escenario el
proceso de aumentar la eficiencia es frecuentemente muy ineficiente, y entre más
rápido cambian las cosas más problemático se convierte.
Las compañías realmente no son máquinas, sino complejos y dinámicos sistemas crecientes, después de todo son grupos de personas que se han unido para obtener algún tipo de propósito.
Las compañías realmente no son máquinas, sino complejos y dinámicos sistemas crecientes, después de todo son grupos de personas que se han unido para obtener algún tipo de propósito.
El propósito de una maquina está diseñado dentro de su estructura, una vez el propósito de una maquina ha sido definido hace lo que haya sido diseñado para hacer, pero si el entorno cambia la máquina no tiene forma de advertir el cambio y ajustarse a la nueva situación, por lo que se vuelve obsoleta.
Los
organismos de otro lado, se controlan por si solos, el propósito de un
organismo no viene de un diseñador externo o un controlador sino desde adentro,
un organismo lucha en el tiempo para obtener su propósito en el mundo. Cuando
las condiciones en el entorno cambian un organismo responde ajustando su
comportamiento y mejorando su desempeño en el tiempo, en otras palabras aprende!
Por muchos
años la visión de la máquina ha prevalecido y muchas compañías son diseñadas
como máquinas de proceso, de productos e información, pero procesar información
NO es aprender, producir no es aprender, aprender es un proceso creativo no uno
mecánico.
Además muchos
factores críticos en un negocio no pueden ser fácilmente contados, medidos o
controlados como en las máquinas.
Por ejemplo
cual es el valor de un cliente satisfecho? Cuál es el efecto multiplicador de
este cliente que comparte su experiencia positiva con colegas familiares y
amigos?, cual es el valor de una sonrisa sincera en lugar de una fingida?, cual
es el valor de cientos o miles de personas auténtica y entusiastamente
conectadas con sus clientes en su trabajo regular?, imagínese tratando de medir
algo llamado “autenticidad”, no puede forzar a alguien a decir “tenga un buen
día”, no puede forzar que de verdad lo sienta.
Especialmente
en una economía de servicios las cosas más importantes: autenticidad, conexión
o confianza son las más difíciles de medir y ciertamente no podrán ser nunca controladas
por métodos tradicionales como con supervisores, políticas guiones o
procedimientos.
Resaltadorkaizen:
Mientras sigamos considerando empresas como máquinas
estaremos tratando de fundamentar los
sistemas de mejoramiento en métodos rígidos impregnados de políticas
inflexibles y estándares impuestos por lo que estaremos engrasando
perfectamente los mecanismos de una máquina que será obsoleta en el mediano
plazo, pero cuando vemos las empresas como organismos, sus modelos de mejora y
sistemas de gestión se tornan igualmente dinámicos y ágiles en donde cada quien
entiende su propósito y puede ajustarlo a las circunstancias si el entorno lo
requiere reinventándose a través de su propio aprendizaje, Steven covey siempre
sostuvo que las empresas exitosas son aquellas en las que cada persona tiene
claridad de decisión en entornos turbulentos sin esperar ordenes externas.
En
los organismos igualmente fluye la comunicación que permite la adaptación y la
supervivencia, sus subsistemas no pueden funcionar aisladamente por que mueren,
algunos dependen posiblemente de elementos intangibles complejos de medir como
la intuición la colaboración y la comunicación pero en un organismo todos sus
componentes tienen juntos el mismo objetivo
Hasta la próxima.
