Hace un par de semanas supimos la noticia de la muerte del EIJI TOYODA, que mejor que rendir un tributo a esta leyenda del KAIZEN que con una entrada de Jon MIller en su blog Gembapantarei.
Es con
amor y gratitud que recordamos a Eiji Toyoda, el hombre que cambió para siempre
como el mundo mejora la forma en que trabajamos. Murió esta semana a los 100
años de edad.
Él diseñó
la exitosa join venture entre Toyota y GM conocida como NUMMI en California (ver la anterior entrada del resaltadorkaizen http://www.resaltadorkaizen.blogspot.com/2009/01/el-caso-nummi-ejemplo-de-cambio.html) la
cual estableció la primera cultura Toyota y el sistema de producción Toyota
en EE.UU, dándonos a John Shook para mantener a la comunidad LEAN, así como un
taller de clase mundial para Elon Musk quien sacó los pulcros coches eléctricos. Bienvenidos sean, Lean Enterprise Institute y Tesla Motors.
Eiji Toyoda
nos enseñó el valor de limitar el WIP (inventarios en proceso) y evitar la
sobreproducción, proporcionando el espacio y los recursos para el sistema
kanban desarrollado en Toyota.
Él
construyó una cultura kaizen por ser un líder que vivió las creencias
fundamentales con el ejemplo durante un cuarto de década. Algunas de
las palabras de Eiji Toyoda que mejor ilustran el hombre, su pensamiento y cómo
influyó en el TOYOTA WAY fueron las siguientes:
Sobre la gerencia LEAN:
Sobre la gerencia LEAN:
"Las personas son el activo más importante de
Toyota, y el determinante de sus subidas y caídas"
Sobre el
liderazgo:
"Incluso cuando la alta dirección toma una decisión,
su papel es simplemente ondear la bandera y no sirve de nada si la
gente no sigue esa bandera."
Un
artículo en el Sankei News llama la memoria de los que conocieron a Eiji Toyoda
como un ingeniero que mostró su amor por la fabricación en el Gemba - donde se
hace el trabajo. "Siempre había virutas de metal en las suelas de sus
zapatos" de caminar en las plantas de fundición y mecanizado. Eiji Toyoda
guió desde el frente.
Su mensaje a los líderes dentro de Toyota:
"Quiero que ustedes utilicen sus propias cabezas. Y
quiero que activamente capaciten a su gente en como pensar por sí mismos"
En el
estudio de Hino "Dentro de la Mente de Toyota", la creencia en la
importancia de fomentar el hábito de identificar problemas fue clara cuando Eiji Toyoda dijo: "si los recoges y los tratas como problemas es cuestión
de hábito. Si tienes el hábito, entonces puedes hacer lo que sea que
tengas en mente".
Sobre la
mejora continua, dijo la famosa frase:
"No es el pensamiento mecánico. Usted puede
obtener agua incluso de una toalla seca si usa su mente".
Esto incluso ha
sido citado fuera de contexto sin hacer referencia al "pensamiento
mecánico" y mal entendido en el sentido de que la mejora continua es implacable en exprimir hasta la última gota de los desperdicios y el costo de
cada proceso. Como dice el refrán, "No se puede obtener sangre de una
piedra", pero en realidad eso sería pensamiento mecánico. Eiji Toyoda
enseñó que debemos abandonar nuestros prejuicios e ideas preconcebidas,
depender de la inteligencia y la creatividad de las personas y nunca dejar de
buscar mejores maneras de hacer las cosas.
Sobre
cometer errores:
"Sus errores son su matrícula"
Significativamente,
Eiji Toyoda hizo que no sólo fuera seguro para los trabajadores dejar de
trabajar para alertar a sus líderes sobre los problemas, sino que lo convirtió
en un requisito absoluto. Cuando los ingenieros y gerentes cometen
errores, son por lo general más caros que los cometidos por los trabajadores
de la planta de producción, entonces les hizo saber que ese era el precio
de educarlos.
Sobre la diferencia entre parar un proceso y el proceso de parar
[...] Nosotros deteníamos la línea, corregíamos el
problema, y regresamos a la producción normal. El proceso no se detuvo, paramos
el proceso, ésta es la diferencia crucial. Si la línea o el proceso
se detienen debido falta de partes, a falta de personas, o un terremoto, ésta
si es una situación irregular no planificada. En cambio, en estos casos,
decidimos activamente que "Tenemos que parar la línea", y que ese es el
sistema de producción de Toyota.
Sobre las pancartas de "Justo a tiempo" que vio en GM
Usted no va a ver pancartas de "Justo a
tiempo" en ninguna de nuestras fábricas. Justo a tiempo es
simplemente normal. Es algo que hacemos como rutina, práctica diaria, así
que no hay necesidad de poner una pancarta para mostrarlo.
El
ingrediente secreto de Toyota:
En última instancia, no hay estrategias secretas
especiales para el Sistema de Producción Toyota. Sólo estamos haciendo las
cosas obvias, a fondo, sin omisiones, como un hábito. Esto es simple, pero
difícil de hacer consistentemente en las grandes organizaciones.
En 1951, después de regresar de una visita a Ford en los Estados Unidos, gran parte del manual del sistema de producción de Ford fue adoptado como la mejor práctica. Si se hubiera quedado ahí, Toyota habría sido más que otro fabricante de automóviles mediocre. Contrariamente, insistió en mantener el sistema de sugerencias kaizen de Ford garantizando que el ecosistema de liderazgo se mantuviera en su lugar.
Eiji Toyoda exitosamente comprometió tal vez millones de empleados en kaizen en todo el grupo Toyota durante más de 60 años. En 1986 en el libro de Masaaki Imai "Kaizen: La clave para el éxito competitivo de Japón" Eiji Toyoda dijo: "Nuestros trabajadores proporcionan 1,5 millones de sugerencias de un año, y el 95 por ciento de ellas se ponen en práctica. Hay una preocupación casi tangible de mejoramiento en el aire de Toyota ".
Taiichi
Ohno decía a menudo y escribió en el capítulo 6 de su libro "Gerencia del lugar
de trabajo de Taiichi Ohno" que el Sistema de Producción de Toyota no
sería lo que es hoy sin el apoyo, gestión y cobertura crítica proporcionada
por Eiji Toyoda durante las etapas experimentales tempranas del TPS, cuando
estuvo en riesgo de ser derribado por otros gerentes más tradicionalistas de
Toyota.
Eiji Toyoda
era ingeniero, alto directivo, líder, maestro, director, asesor y guía
espiritual en Toyota. Sin su amor por el frente de batalla, la creencia en
las personas y el compromiso total de la mejora continua, los métodos y las
prácticas que conforman el Sistema de Producción no se habría
convertido en la profundamente arraigada cultura de Toyota. Yo no creo que
sea exagerado decir que Eiji Toyoda fue el hombre que salvó el kaizen.
De nada, mundo.
De nada, mundo.
Para ver la versión original completa visiten: http://www.gembapantarei.com/2013/09/the_man_who_saved_kaizen.html
Para despedirme les dejo este video de una conferencia que presenté hace poco en un congreso sobre confiabilidad y gestión de activos que espero encuentren interesante.
Hasta la próxima!
