Hace varios
años leí un artículo acerca de un grupo de psicólogos que estudiaban cómo
pequeños niños de tres y cuatro años aprenden y lo comparaban con el aprendizaje
de los chimpancés.
La tarea para los chimpancés era tomar comida dentro de un
contenedor pintado de negro para que no pudieran ver lo que estaba adentro, los
investigadores les mostraban a los chimpancés como tomar la comida pero antes
adicionaban unos pasos innecesarios tales como mover una perilla de un lado a
otro y golpear la caja varias veces con un palo, la mayoría de los chimpancés imitaron
los innecesarios pasos del investigador, ellos no entendían realmente para que
los pasos extra puesto que no podían ver el interior de la caja.
Entonces
los investigadores usaron una caja transparente, así los chimpancés pudieron
ver la comida dentro de la caja y entendieron que mover la perilla y golpear la
caja eran pasos innecesarios entonces se fueron directo a la comida.
Luego la
caja transparente fue mostrada a los niños a quienes se les dio la tarea de
tomar un juguete de adentro de la caja, primero los investigadores hicieron la
demostración: pusieron el juguete, hicieron los pasos innecesarios y luego
tomaron el juguete, luego pusieron el juguete de nuevo dentro de la caja y le
pidieron a los niños que tomaran el juguete de la manera que ellos quisieran.
80 por ciento de los niños imitaron el investigador y halaron la perilla y
golpearon la caja con el palo antes de tomar el juguete, ellos a diferencia de
los chimpancés no veían los pasos extra como innecesarios.
El
resultado de esta investigación muestra que los humanos aprendemos al imitar a
otras personas, incluso a pesar de que lo que se aprenda esté lleno de pasos o
actividades innecesarias, desperdicio o
desbalanceo.
Lo más importante
es que, si ellos no entienden las actividades innecesarias, igualmente pocos se
preocupan por preguntar algo fundamental, “¿por qué debo hacer estos pasos”?, Lo que
encuentro particularmente interesante de este trabajo es el rol del
investigador: él es una figura de autoridad a los ojos del chimpancé y del
niño, quien es consciente de las consecuencias de no seguir instrucciones.
En las
empresas, también somos figuras de autoridad: supervisores, gerentes,
presidentes o directores, sabemos que la mayoría de las organizaciones procesan
materiales o información vía baches y colas, rebosantes de actividades innecesarias
y pasos adicionales. Piense en lo que
pasa en las organizaciones cuando personas jóvenes son contratadas con poca
experiencia, ¿creen que harán el trabajo tal como les fue explicado por su
figura de autoridad? Seguro que sí.
¿Qué pasa
si estas personas jóvenes, o cualquier empleado no está conforme con el proceso
o levanta la mano para decir a su figura de autoridad que el proceso esta mal? Seguramente
no van a obtener un premio, lo más seguro es que sea reprendido.
Ahora
piense en las personas que han trabajado para una organización por décadas y
han visto la manera en que otras personas hacen las cosas. Su imitación de estas rutinas está
profundamente arraigada, como consecuencia se resistirán a los esfuerzos por
hacer las cosas diferentes , ésto hasta que su figura de autoridad comience a
hacer el trabajo diferente.
Sabemos que
los líderes de muchas organizaciones hoy defienden y soportan LEAN, pero
realmente no piensan ni hacen el trabajo diferente, pocos participan en
actividades Kaizen y por lo tanto no podrán entender la gerencia al estilo
LEAN. Su entrenamiento en LEAN les da suficiente información para hablar el
lenguaje lo cual parece suficiente para ellos, pero el error de la figura de
autoridad al hacer esto significa que los empleados no tendrán nada que imitar.
El resultado como siempre: un falso LEAN.
Recuerde
esta expresión “la imitación es la forma más sincera de halago”, las figuras de
autoridad están felices porque se encuentran en una posición de nunca perder,
están siempre imitados por otros buscando imitar el desperdicio en las tareas y en los
comportamientos, tal como lo harían igualmente si por el contrario fueran
grandes modelos de liderazgo LEAN.
La pregunta
entonces es, ¿los líderes quieren crear una fuerza laboral de hábiles imitadores
de desperdicio o quieren crear una fuerza laboral de hábiles practicantes LEAN?
Cuando el negocio se ve amenazado como inevitablemente estará algún día, ¿una
fuerza laboral de imitadores de desperdicio logrará salvarlo?.
Los líderes
frecuentemente critican a los académicos de ser “muy teóricos” aun los líderes
que creen que su organización puede “llegar a ser LEAN” sin entender los
principios ni practicarlos todos los días estarán operando bajo una teoría que
no soñaría ningún académico.
Hasta la próxima.
