Luego de dos entradas de introducción a la visita de Toyota, y a punto de terminar los 30 días de aprendizaje y experiencia en Japón tengo que decir que pude aprender no solo del modelo de producción TOYOTA (TPS) sino de la cultura y modo de vida japonés, empecemos por el primero.
La visita a Toyota era sin duda el momento más esperado, todo lo que habíamos aprendido en las clases estaba condensado en esta planta llamada Tsutsumi de 60.000 m2 y que a propósito recibe casi 200.000 visitantes al año, es el centro de aprendizaje de otras plantas en Japón y referencia mundial no solo en su modelo de producción sino como ejemplo de desarrollo sostenible, esta planta lleva la bandera en lo que respecta a la protección del medio ambiente, Toyota lo ha definido como una eco-planta que fabrica eco-carros por medio de eco-personas.
La visita a las instalaciones tomó aproximadamente 2 horas en un recorrido por las áreas de soldadura y ensamble, la primera se destaca por ser el centro del trabajo sincronizado de decenas de robots, la escena parece más de una película de ciencia ficción que una fábrica de automóviles pero más allá de eso no hay mucho que destacar (algunos ingenieros electrónicos seguramente no dirían lo mismo), pero el área que verdaderamente refleja el modelo de producción Toyota es el área de ensamble, es difícil captar con una sola mirada y en un tiempo tan corto todo lo que sucede en la línea de producción, que para quienes no conocen el detalle del sistema de producción muchas casas pasan desapercibidas pero realmente detrás de ese movimiento de maquinas, personas y materiales hay más de 50 años de mejoramiento continuo, todos los conceptos de TQM, TPM, 5S, Kanban, Jidoka, heijunka, trabajo estandarizado y Kaizen sin mencionar el desarrollo de todo el talento humano y su entrenamiento que lo hacen posible, estaban allí sonando como una orquesta con una partitura ensayada miles de veces, y a pesar de que es realmente exigente la manera en que las personas ensamblan todas las piezas y que en algunos casos parece que la línea de producción fuera más rápida que su propio ritmo, cada paso, cada movimiento esta detalladamente estudiado y no existe nada a la suerte ni nada que estuviera así desde siempre, cada puesto de trabajo ha sido mejorado decenas de veces gracias a las ideas de mejora de su propia gente, ideas por las que reciben unos 8 dólares cada una y dependiendo del impacto de la misma hasta 2000 dólares.
Lo más sorprendente que pude ver (si algo podía ser más sorprendente que el hecho mismo de estar viendo en vivo el modelo TOYOTA) fue que al llegar a la línea de producción no había absolutamente nadie y todo estaba casi a oscuras, la guía nos dijo que las personas estaban tomando un descanso de 10 minutos (programado cada 2 horas) y que pronto podíamos ver la línea nuevamente en movimiento, pasados unos 5 minutos más fueron llegando al unísono los operarios y casi como en una exhibición militar cada máquina y cada operación estaba en marcha de manera inmediata y la verdad no era para menos en una planta que invento el justo a tiempo y que soporta junto a otras 11 plantas la producción en Japón de casi 5 millones de vehículos al año.
También fue posible ver el orgullo notorio con que las personas trabajan para la compañía y el objetivo claro que tiene todos y cada uno, esto lo confirmé cuando al preguntarle a la guía como iban las cosas con su nuevo presidente Akio Toyoda se salió del libreto (lo cual no es fácil para un japonés) y nos dijo que lo que podía decirme es que desde su trabajo como guía ella estaba apoyando la visión que su presidente había trazado.
Del resto de la visita podría comentar algunos o muchos conceptos vistos del TPS pero no viene al caso alargarme en este punto, lo que si hay que mencionar sobre todo para quienes no están familiarizados con el TPS es que todo el éxito de este sistema es producto de la manera en que se han roto los paradigmas de la producción tradicional y que todavía muchos se resisten a cuestionar, algunos de estos paradigmas que iremos profundizando en este blog son:
- Los grandes lotes definitivamente son menos productivos que los pequeños lotes. (pero que hay de los cambios de formato?, dirán muchos.)
- Es mejor parar la producción para que la producción no pare, según el concepto de Jidoka, que dice que los defectos de la producción se deben solucionar en el momento en que ocurren y no luego, incluso si esto exige que se pare el proceso. si esto no es suficiente les cuento que quienes toman la decisión de parar la línea son los mismos operarios.
- Es mejor tener personas entrenadas en varios puestos de trabajo que especialistas en uno solo.
- Los inventarios en lugar de ser un colchón para facilitar la solución de algunos problemas por el contrario los agravan.
- Las ideas de mejora vienen de las personas del nivel más operativo y no de los ingenieros encargados.
- Es mejor hacer un producto a la vez no baches de cada etapa del proceso.
- Solo fabrique los productos cuando el cliente los pide. (¿y del tiempo de entrega qué? Se preguntarán muchos).
- Inspeccionar el 100% de los productos es posible y lograr 0 defectos al menor costo también.
- Los nuevos productos pueden ser desarrollados por equipos de personas seleccionados de las áreas de manufactura y procesos y no de las áreas exclusivas de desarrollo.
- Se puede tener un único proveedor para una materia prima al mismo tiempo que confianza en las entregas y el menor costo posible.
- El lugar de los jefes y supervisores es la planta de producción y no las oficinas. (eso lo sabemos pero no lo aplicamos)
- Entre otros tantos que iremos revisando en este espacio.
El segundo aspecto que quisiera destacar en esta entrada sobre los 30 días en Toyota city es que no solo de las plantas y de los sistemas de producción fue posible aprender, sino también de la cultura del pueblo japonés y que seguramente es también lo que hace que dentro de las organizaciones las cosas funcionen de mejor manera, algunos elementos que he pude identificar fueron:
- Una puntualidad estricta.
- Respeto por las normas establecidas bien sean de transito, de comportamiento social o legales.
- Hacer bien las cosas desde el principio.
- La planeación como base de una excelente ejecución.
- El sentido de las cosas prácticas, sencillas, visuales y fáciles de entender para todos.
- La búsqueda del beneficio grupal y no el individual.
Con esta entrada despido estos 30 días en Japón, hubiera querido poder escribir mas pero con seguridad las entradas que vienen tendrán muchos otros contenidos del aprendizaje en Japón, por ahora la invitación es a que cuestionemos con mayor criticidad la manera en que hacemos las cosas en nuestras compañías, es necesario aprender del modelo TOYOTA que todo es susceptible de mejora, como decía un sensei japonés del TPS, "una producción sin problemas es un gran problema".
Sayonara.
