LOS EXPERTOS RESPONDEN. TERCERA PARTE: ¿CÚAL ES EL PROBLEMA CON LOS MANDOS MEDIOS?

Esta semana una pregunta clasica, ¿Cúal es el problema con los mandos medios? responde: Bob Emiliani

Es común escuchar gerentes (jefes, gerentes, directores) decir que los esfuerzos de transformación TPM-LEAN se han desacelerado por causa de los mandos medios. Usualmente aseguran esto por su resistencia a ser TPM-LEAN o al temor al cambio.

Los jefes y gerentes han percibido un problema y en efecto han identificado dos causas, desafortunadamente no han visto el problema real y están adivinando las causas, lo cual llevará a suposiciones como: “no tenemos las personas adecuadas en estas posiciones”, “necesitamos personas nuevas”, esto NO va a corregir el problema.

Si vemos este problema desde la perspectiva de los mandos medios, vamos a ver más que dos causas que contribuyen al problema percibido, los mandos medios dirían:

• No entiendo la administración TPM-LEAN
• No sé qué hacer o se me olvida con frecuencia
• Mi jefe no me apoya
• Mi jefe no practica el método
• TPM-LEAN es para las personas operativas
• No hay reconocimiento para hacer TPM-LEAN
• TPM-LEAN es solo otra carga extra a mi trabajo
• No hay nada dentro de TPM-LEAN que me convenga
• Me da temor perder mi trabajo
• Yo sirvo para arreglar problemas, la mejora continua es re-trabajo.
• No me gusta el cambio rápido
• La gerencia quiere una “ejecución perfecta” y dice que “fallar no es una opción”
• Me siento culpable por los resultados indeseados, mi jefe me hace responsable
• Mi descripción de cargo no ha cambiado
• No tengo tiempo para TPM-LEAN
• Mis compañeros no están haciendo TPM-LEAN e incluso son reconocidos.
• Los criterios de promoción no han cambiado.

Existe más en estas frases que únicamente resistencia al cambio, las transformaciones TPM-LEAN que andan lento sufren de problemas estructurales no de problemas con los mandos medios.

Está claro que el problema es una ausencia de solución de problemas por parte de las gerencias, éstas deben clarificar el problema percibido por que es distinto al problema real por que el problema se relaciona mas con la gerencia que no ha hecho el trabajo necesario para garantizar que los mandos medios tengan éxito.

Las gerencias deben hacer un análisis para entender las causas raíces y de paso eliminar la culpa, si lo hicieran encontrarían que muchas de ellas son simples pues tres cosas sobresalen cuando se trata de cambios TPM-LEAN lentos.

1. Inconsistencia de las gerencias.
2. Falta de especificidad cuando se trata de cargos nuevos, responsabilidades y actividades diarias.
3. Poca compresión de los principios TPM-LEAN practicados por las gerencias que les impiden desarrollar la habilidad de enseñar el estilo de gerencia TPM-LEAN a los mandos medios.

En la mayoría de las transformaciones TPM-LEAN la gerencia no hace las cosas que ellos mismos esperan sean hechas por los mandos medios, las gerencias soportan TPM-LEAN pero no actúan como modelos aplicando los principios TPM-LEAN a su propio trabajo.

Actividades como participar en equipos Kaizen, decir que TPM-LEAN es importante pero no hacer nada lo dice todo, frases como “TPM-LEAN es para los operarios” indica que entonces tampoco es tan importante, las gerencias están desperdiciando una gran oportunidad de liderar con el ejemplo, este es un problema obvio de liderazgo que debe ser corregido.

La gerencia debe ser explícita en relación a lo que los mandos medios deben hacer diferente de su día a día, y en parte adherirse a las descripciones de cargo que incluyen:

1. Eliminar desperdicios de manera consistente.
2. Usar herramientas de resolución de problemas
3. Crear controles visuales
4. Mejorar el flujo y luego mejorarlo de nuevo y de nuevo.
5. Respetar las personas: empleados, proveedores, clientes, inversionistas y la comunidad.

Claro que la gerencia debe hacer estas mismas actividades si espera que los mandos medios hagan las que les corresponden, la expectativa es que los mandos medios describan sus actividades semanalmente en el gemba y que las gerencias a su vez muestren evidencias de sus esfuerzos en resolver problemas para todos los empleados.

Las gerencias deben ser capaces de explicar como TPM-LEAN hace el trabajo de los mandos medios mejor y más fácil, si estos mandos perciben que TPM-LEAN hace su trabajo más difícil entonces nunca los van a acoger.

Las gerencias normalmente saturan de trabajo y requerimientos a los mandos medios sin indicarles a su vez que actividades pueden ser eliminadas, esto les deja la decisión de lo que es o no es importante y normalmente lo que siguen haciendo son las actividades que estaban acostumbrados a realizar, especialmente si los indicadores anti TPM-LEAN se mantienen iguales.

Lo que trato de ilustrar es que las gerencias tienen mucho que hacer con referencia a la transformación de la compañía, no pueden simplemente proclamar la adopción de TPM-LEAN y retirarse, o pensar que están muy interesados durante las revisiones mensuales, las gerencias tienen que ser “parte de esto”, TPM-LEAN no es un cambio menor con respecto a lo que conocen sobre las personas, el trabajo, la organización, la gerencia y el liderazgo. 

Es como un regreso a la escuela, si el cambio es demasiado grande para ellos es mejor que no lo adopten.

Bob Emiliani practicante del LEAN manufacturing, profesor, investigador con más de 20 años de experiencia, líder y figura del movimiento LEAN, autor de varios libros como la serie “LEAN REAL” y el clásico “mejor pensamiento, mejores resultados”.






Hasta la próxima!!