¿CÓMO COCINAR UNAS PAPAS AL ESTILO TOYOTA?

5 pasos:

- Precaliente un horno de alta confiabilidad a 350 ° C.
- Inserte 1 kg de papas Idaho. (las mejores)
- Salga a hacer algo productivo en los próximos 45 minutos.
- Verifique que están a punto.
- Retire las papas del horno perfectamente horneadas y sirva en la mesa.


Cómo los otros fabricantes de automóviles cocinan las papas?
(¿serán solo los fabricantes de automóviles?)

- Haga una subasta en el mercado con proveedores en México, Brasil y Tayikistán, para proporcionar 0,75 kg de papas, elija el precio más barato y registre la ganancia en  la hoja de cálculo de reducción de costes de la empresa.

-Vuelva a negociar con el proveedor de Idaho, e insista que para mantener el el precio del proveedor de Tayikistán, debe ofrecer una reducción de precio anual del 3%. Si el proveedor  no acepta elimínelo de la lista de proveedores aprobados de la empresa debido a la mala relación para el negocio.

-Aumente la cantidad a 1 kg cuando descubra que Toyota utiliza 1 kg, pero insiste en que el proveedor mantenga el precio anterior.

-Pregúntele al proveedor de papas para que precalentar el horno a 350 °C.

-Exija al proveedor que indique cómo se gira la perilla del horno hasta 350 ° C y que presente documentación del fabricante del horno que demuestre que ha sido calibrado correctamente.

-Revise la documentación y exija al proveedor de papas que controle la temperatura del horno con un termopar de última generación con resolución de dos dígitos.

- Enseñe al proveedor a introducir la papa y que ajuste el temporizador para 45 minutos.

- Pida al proveedor que abra el horno para comprobar que la papas estan correctamente dispuestas en el interior y pídale un estudio para verificar si 45 minutos es el tiempo perfecto para asar las patatas de ese tamaño y con esa orientación relativa al horno. 
- Pida un estudio de 6 Sigma  que muestra la variación del tiempo de cocción para diferentes tamaños y orientaciones de papa.

- Comprueba que las papas estén cocinadas cada 3 minutos.

-Siga impaciente con el proveedor, después de todo, por qué esas simples papas
toman tanto tiempo para cocinarse?

-Cambie la cantidad a 0,9 kg de papas ya que el cliente sólo puede percibir variaciones en el peso de 0,85 kg.

-Compruebe que las papas ya están asadas.

-35 Minutos más tarde llegue a la conclusión de que las papas están casi listas. el coordinador de nuevos productos de su empresa que acompaña al Ingeniero de Calidad del Proveedor responsable de aprobar las patatas, emite un documento que confirma que todo va bien y que puede cumplir con la meta dentro del plazo.

- Hable con el chef sobre el excelente trabajo que está haciendo, incluso con las dificultades encontradas a causa de la mala compañía del proveedor.

- Retire las papas, después de 40 minutos lo cual representa un ahorro de 5 minutos, Exija al proveedor la reducción de precio debido a la reducción del tiempo del proceso y registre la ganancia en la hoja de cálculo de reducción de costes de la empresa.

Luego, pregúntese:

¿Cómo logran los malditos japoneses conseguir un mejor sabor, más barato y tener más
clientes?
Saludos y hasta la próxima

BOEING ELEVA SU PRODUCTIVIDAD A TRAVÉS DEL KAIZEN

¿Quien dice que las mejoras Kaizen  son exclusivas de las empresas japonesas? vea como uno de los iconos de la industria americana BOEING está elevando su producción industrial con soluciones propuestas por su propio equipo de trabajo.
                           

RENTON, Washington—Cuando Boeing Co. se propuso aumentar la producción de su avión 737 para cumplir con la creciente demanda de las aerolíneas, acudió a trabajadores como Jay Dohrmann para hacer más eficiente el trabajo.
Dohrmann, un ingeniero de 46 años en la planta de Boeing de Renton, es parte de un amplio esfuerzo que la empresa ha puesto en marcha para instar a sus empleados a encontrar formas de fabricar sus aviones de forma más eficiente y así evitar expandir sus fábricas y costos. Estos equipos de innovación se están multiplicando a medida que Boeing busca aumentar la producción del 737 en hasta 71%.

Los trabajadores tratan de mirar todas las posibilidades. A Dohrmann, por ejemplo, se lo ocurrió la idea de las lonas que cubren las cuatro llantas principales de aterrizaje a medida que los aviones de un solo pasillo avanzan por la línea de ensamblaje. Las cubiertas resolvieron un problema irritante: sujetadores de metales sueltos en el piso de la fábrica a veces perforaban las llantas.

La solución le ahorra a Boeing unos US$10.000 por cada llanta que no debe ser remplazada —alrededor de US$250.000 al año en la planta de Renton según registros históricos— así como los costos laborales relacionados con cambiarlas.

La idea, implementada desde hace casi un año, se le ocurrió a Dohrmann cuando miraba una carrera de motos y se dio cuenta de que el equipo de asistencia utilizaba cobertores especiales para calentar las llantas y aumentar su adhesión a la pista.

A fines de los años 90, Boeing comenzó a poner énfasis en las ideas propuestas por los empleados en Renton. Allí, la planta del 737 había comenzado a adoptar técnicas de manufactura "magras", (LEAN) que fueron desarrolladas por la industria automotriz japonesa y adoptadas por las automotrices estadounidenses en los años 80. Muchas empresas, incluidos los gigantes de comida rápida, ahora usan métodos magros.

El año pasado, otro equipo encontró una forma de reacomodar su espacio de trabajo para preparar cuatro motores a la vez en lugar de tres, antes de instalarlos en las alas del 737. Un año antes, trabajadores del área de pintura reorganizaron sus rutinas laborales y redujeron en entre 10 y 15 minutos cada tarea por empleado. Un ejemplo famoso que ayudó a perpetuar el enfoque involucra cargadores de heno, que se suelen usar para tirar fardos de heno en camiones agrícolas. Hace años, empleados de Boeing sugirieron usarlos para cargar asientos a los aviones, una práctica que usa en la actualidad.

La práctica se expande

Ahora, directivos de Boeing están formando más de estos equipos con la meta de conseguir grandes aumentos de la producción, sin elevar los costos. Actualmente hay más de 1.300 equipos en todos sus programas de aviones comerciales.

Los trabajadores aquí recientemente impulsaron la producción de aviones 737 de 31,5 unidades al mes a 35 unidades mensuales. La meta de Boeing para 2014 es producir 42 aviones al mes. Ejecutivos afirman que estudian formas de eventualmente alcanzar los 60 aviones mensuales a la vez que planean una versión rediseñada del avión llamado 737 Max, un jet que Boeing prevé comenzar a entregar en 2017. La empresa intenta aliviar la acumulación de pedidos de unas 3.700 aeronaves, incluidas unas 2.300 de su modelo 737, el más vendido.

Boeing también está intensificando el escrutinio de su cadena de suministro con la contratación de miles de empleados y mayor capacitación sobre mecánicos de aviones nuevos como parte de un renovado intento por minimizar los cuellos de botellas durante la producción.

Los equipos de empleados de Boeing están compuestos por trabajadores con diferentes especialidades —desde mecánicos hasta ingenieros— y suelen concentrarse en una parte específica del avión, como las cocinas. Los equipos se reúnen una vez por semana y suelen tener entre siete y 10 miembros.

"¿Cómo producir más aviones sin expandir el espacio?" es la pregunta en la que se concentran una y otra vez los gerentes de Boeing en Renton, afirmó Eric Lindblad, vicepresidente de operaciones de fabricación del 737. "El espacio es el factor que los obliga a ser creativos".

No todos los proyectos que se originan entre los empleados de Boeing salen bien. Algunos tienen problemas para despegar o llevan más tiempo del que imaginan los equipos.

Los proyectos de algunos empleados tardan años en dar frutos. Por ejemplo, un grupo tardó casi cinco años en un nuevo proceso para ensamblar los tubos hidráulicos que van en las ruedas de aterrizaje del 737.

Actualmente, Boeing tarda unos 11 días para terminar el ensamblaje final de aviones en la planta de Renton. Es menos que los 22 días que tardaba hace una década, pero durante años la empresa ha establecido metas para reducir el tiempo aún más. Lindblad afirmó que el objetivo a corto plazo de la compañía es reducir esa cifra a nueve días.

Fuente artículo:  http://online.wsj.com/article/SB10001424052970203646004577215594231665080.html?mod=WSJS_inicio_MiddleFourth.

Video linea de montaje de Boeing:   
                     

http://www.youtube.com/watch?v=AiKIC8ztqhY

ANTES Y DESPUÉS EN JAPON

Hay cientos de cosas que admiro de los japoneses, pero la principal de ellas es la manera como se reponen a las adversidades, esta semana un periódico publicó varias fotografías increíbles 11 meses después que el terromoto y tsunami azotaran la isla, el impulso del mejoramiento de las empresas japonesas se explica definitivamente a través de su cultura.

Artículo completo: http://news.nationalpost.com/2012/02/09/see-how-japan-has-rebuilt-in-the-11-months-since-the-earthquake-and-tsunami/

¿DONDE ESTÁN LOS INGENIEROS INDUSTRIALES??

Siempre me he hecho esa pregunta, aunque podría preguntarme ¿que hacen? lo cual sería casi ofensivo, esa no es la cuestión ahora,  ¿donde están? simplemente tiene que ver con que muchas veces en situaciones cotidianas (y mas en ésta ciudad de locos) deberían verse mas seguido, ya la verdad me he agotado de trinar iracundo cada vez que me toca esperar interminables minutos en un banco, en un cajero, en una fila de supermercado, en un parqueadero o en un restaurante, y aunque sé que en ésta capital Bogotana hay que llenarse de paciencia casi todo el tiempo, llegue casi a pensar que todo era intolerancia mía y que todo esto era una cuestión típica de las metrópolis, gracias a Dios me encontré éste artículo en el periódico portafolio en el que por lo visto alguien se ha preguntado lo mismo que yo. ¿Dónde están los ingenieros industriales?

Los dejo con el Sr Hommes.

"El visible auge del consumo en la pasada temporada de festividades puso en evidencia algo que siempre ha fallado en el comercio, pero que se acentuó con las multitudes que invadieron los almacenes el pasado diciembre. 

Se trata del manejo de las filas y de los procedimientos para pagar. Recientemente leí un artículo en algún periódico o revista en el que se revelaban cifras de algún estudio llevado a cabo en almacenes de Estados Unidos, y decía que los almacenes le dedican muchos esfuerzos y técnica al manejo de las colas en los cajeros, porque el ser humano tiene poca tolerancia para estar parado haciendo filas.

En ese país, las mujeres tienen mayor tolerancia y creo que aguantan hasta cuatro minutos sin moverse en una fila antes de comenzar a impacientarse. Los hombres parece que tienen un umbral inferior y se empiezan a inquietar cuando superan los tres minutos.

Muchas compras se pierden porque la gente se desespera y se va.  Tuve la oportunidad de recordar estas cifras cuando fui a comprar un par de regalos de última hora en Zara, mientras esperaba 30 agobiantes minutos en una cola que le daba la vuelta al almacén. Era la hora de almuerzo y entonces sólo dos cajeros atendían al público, uno de ellos sin experiencia. No tenían una caja  express  para los que compran pocos artículos, como lo hacen en los supermercados. 

No se entiende por qué en los almacenes y en los bancos hacen coincidir la mayor afluencia de clientes con el menor número de cajeros. En mi banco, a la hora de almuerzo, hay un sólo cajero de cuatro o cinco que atienden regularmente. Quizás se daría un mejor servicio si los cajeros salieran a almorzar escalonados, de uno en uno, y siempre hubiera varios cajeros atendiendo al público. La tapa en experiencias navideñas fue en un almacén de artículos para mascotas, a donde tuve que ir a comprarle un juguete al gato que iba a recibir mi ahijada en Navidad.

En primer lugar, el almacén está lleno de perros, gatos y otras mascotas que hacen la espera en las filas algo más entretenida, pero el sistema de facturación y pagos era una verdadera pesadilla: se tenía que hacer una cola para que facturaran lo que se deseaba comprar, luego otra para pagar, y una tercera para que entregaran el artículo.

En las tres colas se llegaba a un terminal de computador manejado por una niña que no tenía idea de lo que estaba haciendo, con un señor al lado que si sabía, pero no atendía al público. Si la experiencia de consumidor fue irritante, no se compara con la de pagar la cuota mensual de salud y pensiones o registrarse para un vuelo en algunas de las aerolíneas nacionales.

Contrasta ese manejo de pasajeros con el de Jet Blue, que tiene una organización que merecería estudio por parte de las otras empresas, porque con menos personal y un procedimiento riguroso mueven a los viajeros con una velocidad que no tiene rival, por lo menos en el aeropuerto de Bogotá.

Estas vivencias hacen pensar, dónde estarán empleados y qué estarán haciendo todos los ingenieros industriales que se gradúan cada semestre de las universidades colombianas y, por qué no estarán simplificando procedimientos como lo hacen en Jet Blue, que indudablemente aprovecha ese talento"

23 de enero 2012

Rudolf Hommes R.

Ex ministro de Hacienda 

http://www.portafolio.co/columnistas/donde-estan-los-ingenieros-industriales

Resaltadorkaizen: entre otras me pregunto sin ofender y pensando también en las industrias, si estos ausentes ingenieros y no solamente los industriales están entonces en puestos administrativos o gerenciales lejos de las plantas y el proceso?, espero estar equivocado.

Hasta la próxima.

¿QUE HA PASADO ÚLTIMAMENTE CON TOYOTA?

Muchos de quienes seguimos los modelos LEAN y JIT sabemos que sus bases están fundadas en los principios del TPS (sistema de producción TOYOTA) por eso fue tan desconcertante escuchar hace un par de años la gran cantidad de noticias desprestigiando la calidad de TOYOTA después de un gran número de reclamos de clientes y  recalls de vehículos por problemas relacionados con los pedales del acelerador y el sistema electrónico de control de frenos.

¿Pero que pasó finalmente con el asunto? y ¿como afectó esto los resultados de la empresa?, realmente no solo los problemas de calidad afectaron sus ventas globales, el terremoto de Japón y las fuertes inundaciones en Tailandia también han impactado el negocio negativamente en los últimos años.

Hace poco más de un año Jeffrey Liker escritor de famoso libro “the Toyota way” escribió un libro llamado “Toyota bajo fuego: lecciones para convertir las crisis en oportunidades” este libro fue escrito precisamente como reacción a estos problemas de recogidas por la calidad de los vehículos, en el libro el afirma que TOYOYA fue escogido como un chivo expiatorio para ser bajado del ranking de la compañía con mayores ventas.

Los siguientes son algunos de los apartes del libro traducidos del siguiente link:

http://www.leanblog.org/2011/02/podcast-111-jeffrey-liker-on-toyotas-challenges-and-his-new-books/

• Jeffrey Liker menciona que estuvo sorprendido por los reportes de calidad y los defectos considerando las excelentes fábricas que tienen y los premios de calidad que estaba aún ganando en aquella época.

• Asegura que los problemas del tapete de los pedales fueron causados por usuarios que compraban tapetes para todo terreno poniéndolos sobre los tapetes originales. TOYOTA nunca supuso que sus usuarios iban a hacer esto. ¿Debieron anticiparlo? Se pregunta y dice: “algunas personas ponían dos o tres capas de tapetes”. GM hace poco tuvo recalls por “atrapamiento del pedal” esto puede pasar en cualquier carro, afirma.

• 5 millones de carros fueron recogidos por lo que efectivamente no era un defecto en el vehículo sino un efecto en el uso “las cosas se convirtieron en una bola de nieve y TOYOTA se puso “paranoico” el gobierno fue criticado por no ser lo suficientemente duro con TOYOTA. Todo el entorno estaba confabulado para que una compañía cayera y TOYOTA fue quien lo hizo.

• La respuesta de TOYOTA fué: “debemos diseñar contra el uso de estos tapetes, sin pensar si está bien o no” conclusión: cortemos el pedal para que puedas poner otro tapete sobre el original y así no haya problemas.

• Para TOYOTA si al final de un 5 porqués, la causa está en señalar a alguien, significa que no estás haciendo bien el ciclo de solución de problemas

• Liker dice: TOYOTA no reaccionó rápidamente por que los ingenieros en Japón no vieron el problema como un defecto del vehículo, ellos no entienden como los americanos usarían el vehículo ni cómo reaccionarían si el pedal se quedaba pegado”

• “la última causa raíz fue no haber escuchado los clientes lo suficientemente bien y se tomaron mucho tiempo para investigar y responder” ese era el problema que tenían que resolver"

• Las soluciones encontradas incluyeron permitir a futuro que los americanos tomaran la decisión de devolver el vehículo, “necesitamos que los datos acerca de las preocupaciones del cliente vayan directamente a los ingenieros que toman decisiones, no al departamento de calidad que está agregando sólo datos”. Necesitaban darle más control al diseño de ingeniería en los Estados Unidos.

• ¿Piensa Liker que TOTOYA saldrá fortalecido de esto? “Absolutamente” dice, TOYOTA no reaccionó superficialmente como otras compañías lo hubieran hecho, deteniendo el trabajo de mejoramiento una vez el foco de los medios se apagara, en lugar de buscar causas reales a las situaciones.

• Liker rechaza la idea de que “hubo debilidades en la filosofía TOYOTA ni menos en sus principios” lo que encontraron fue que en ciertas partes de la compañía particularmente en ingeniería no estaban respondiendo a los problemas tan rápido como debieron, unas de las razones fue que la ingeniería en Japón se había adelgazado mucho debido al crecimiento de la compañía apoyándose en ingenieros externos que no tenían la profundidad del entrenamiento que hubieran tenido 20 años atrás.

Lo que si es cierto es que incluso la NASA participo en una investigación al respecto de los problemas de calidad de TOYOTA ver link http://www.nasa.gov/topics/nasalife/features/nesc-toyota-study.html luego de una investigación de 30 meses buscando posibles fallas en electrónica de los aceleradores la conclusión fue esta: “NASA no encontró evidencia de que una falla en la electrónica de los aceleradores causara aceleraciones indeseadas” dijo Michael Kirsh el ingeniero principal del equipo de estudio.

¿Pero además de la calidad que ha pasado con las ventas de TOYOTA recientemente?

TOYOTA vendió este año 2011 7,9 millones lo cual representó una caída del 6% frente al 2010 y le apunta en el 2012 a romper record de ventas con 8,48 millones de vehículos, buscando durante el 2012 alcanzar las ventas logradas en el año 2007cuando completó 8,43 millones de vehículos.

Mamoru Katou un analista de autos de Tokio dice: “no sería una sorpresa si TOYOTA logra este nuevo record en ventas mientras los híbridos se mantengan populares en Japón, y la demanda siga alta en los mercados emergentes”.

Esperemos que asi sea!

Entre otras el Hyndai Elantra elegido el carro del año en Norteamérica…..alguien duda todavía de la calidad y competitividad de los coreanos?

Hasta la próxima.

¿TPM, LEAN ó SEIS SIGMA?

Hoy que las empresas comienzan a despertar en su intención de trabajar bajo  metodologías de excelencia operacional y que desean extender o ampliar alguna que estén implementando, aparecen inquietudes para tomar decisiones sobre cuál es la mejor, la más conveniente y si se quiere, la de mayor acogida en la industria.

Pero la realidad es que esta decisión va más allá de la metodología de moda, de los gustos del gerente de turno o de la práctica que utilice nuestro vecino, seleccionarla implica un análisis profundo que involucre el tipo de industria, su madurez en modelos de mejoramiento, sus tipos de pérdidas, sus políticas corporativas su estructura de soporte, su sistemas de gestión, los clientes que atiende y hasta su  cultura empresarial.

El problema comienza porque desafortunadamente quienes toman estas decisiones en la industria no tienen el panorama completo o sus asesores tienen influencias de metodologías parciales, si usted tuviera hoy la necesidad de escoger un modelo de mejoramiento para su industria cual seleccionaría? LEAN, SEIS SIGMA o TPM? (para no ampliar más la baraja con otras como TOC o normas ISO)...tranquilo todos pasamos por la misma duda alguna vez.

Primero que todo hay que resolver algunos paradigmas asociados a las metodologías, hay quienes  aún ven al TPM como una herramienta para la gestión del mantenimiento, al SEIS SIGMA como una herramienta de control estadístico y al LEAN como un conjunto de herramientas varias. Si ud todavía entiende el asunto de esta manera lo mejor es que se instruya antes de tomar decisiones.

Claro que si hablamos de miopía conceptual hay quienes también con estrabismo ven combinaciones de varias de ellas como LEAN ­­– SIGMA o LEAN – TPM, (aún no he visto todavía TPM – SIGMA), pero si bien la profundidad en cada uno de estos temas y sus combinaciones es infinita, la primera y única pregunta que debe hacerse antes de implementar cualquiera de ellas o una combinación de las mismas es ésta: ¿Cuál es el objetivo último de la búsqueda de la excelencia en su negocio? Si su respuesta es: “el cliente” va por el camino correcto, desafortunadamente a las organizaciones de hoy se les ha olvidado que existen para sus clientes (y no solo para los accionistas) y a veces los recuerdan solamente cuando tienen una auditoría de ISO 9001.

Como dice Lluis Cuatrecasas en su libro “Lean Management”: “la excelencia en la gestión de toda organización empresarial debe tener como objetivo principal el cliente”……….”desafortunadamente la gestión tradicional de cualquier tipo de empresa se propone objetivos relacionados sólo con la propia organización (productividad, crecimiento, resultados económicos) y toda la actuación se centra en perseguirlos sin tregua”…… “se trata de un enfoque “mirándose el ombligo” obsesionado por alcanzar la máxima productividad, sin más, sin considerar otros objetivos, ni un enfoque directo y real al cliente”

En resumen los modelos de excelencia NO son el fin….son el medio.

Si ya tiene claro que el objetivo es el cliente entonces sigamos.

La razón por la que las empresas hoy seleccionan alguna metodología de excelencia tiene que ver más con la procedencia de la organización o el tipo de negocio que cualquier otro criterio, recordemos que TPM (Total Productive Maintenance) es un modelo Japonés; LEAN (Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta) es una versión americana adaptada del sistema de producción TOYOTA (TPS) y SEIS SIGMA nace en USA en las plantas de MOTOROLA y luego es implementado y difundido por GE y otras empresas Americanas en la búsqueda de reducir la variación de sus procesos para lograr una calidad superior y aunque cada modelo puede ser implementado en cualquier tipo de industria hay que decir que LEAN ha sido más cercano a las empresas automotrices y SEIS SIGMA a las farmacéuticas, de electrónica y servicios, aunque repito ninguna es exclusiva de alguna industria en particular.

Para hablar específicamente de LEAN o SEIS SIGMA voy a referirme a un artículo de Ronald D. Snee y Roger W. Hoerl “Integrating Lean and Six Sigma—a Holistic Approach”, en el que se aclaran mejor algunas ideas: “Six sigma está para mejorar la calidad y Lean para mejorar el flujo de proceso reduciendo el desperdicio y los tiempos de ciclo, algunos ven a LEAN-SIGMA como dos metodologías que corren paralelas y solo se traslapan en proyectos aislados”…….claramente los señores Snee y Hoerl proponen una integración de las dos metodologías pues como ellos mismos dicen: “reducir el desperdicio y el tiempo de ciclo (LEAN) es necesario pero no suficiente. Reducir la variación (SIX SIGMA) solamente no lo hará un ganador”.

Y rematan su artículo con una frase clave: “si el método busca el éxito, la empresa debe definir primero el problema en términos del objetivo final. El objetivo final no es integrar LEAN y SEIS SIGMA sino mejorar el desempeño de manera tan entendible y sostenible como sea posible”.

Entonces si es claro que LEAN está diseñado para mejorar el flujo de la información y materiales eliminando la mayor cantidad posible de pérdidas usando a su paso una herramienta llamada VSM (Value Stream Mapping) y SEIS SIGMA es más efectivo cuando se usa para atacar transformaciones que agregan poco valor (o que presentan una variación importante) utilizando a su paso herramientas estadísticas entonces donde queda el TPM si ya todo tiene aparente solución?

Pues bien, como dije anteriormente TPM nace en Japón y aunque nace como una evolución de los modelos de mantenimiento hoy es mucho más que el siguiente paso del mantenimiento predictivo y así en algunos textos se mencione, es todo menos una simple herramienta LEAN como suponen muchos…que diría el JIPM de esa afirmación? A SUZUKI seguro le daría un infarto pensar que TPM está reducido al nivel de un Poka Yoke, como dicen Snee y Hoerl en su artículo: “no existe tal cosa como las herramientas LEAN o las herramientas SIX SIGMA porque ninguno de los dos métodos inventó herramientas” para quienes hacemos TPM sabemos que en una fase avanzada del mismo se involucran las áreas de abastecimiento, distribución y planeación de producción integrando toda la cadena en el propósito de seguir por el camino de eliminar pérdidas: no les suena bastante LEAN eso? si una empresa decide complementar su TPM con un modelo LEAN en la búsqueda de seguir eliminando elementos que no agregan valor y lo hace de manera holística y enfocada es una excelente práctica, La razón por la que TPM existe en el sistema de producción TOYOTA es porque el flujo de una sola pieza, los bajos inventarios y la autocalidad no puede existir con equipos poco confiables, esa es la razón del TPM en una cadena logística, osea que pretender iniciar LEAN sin una base de equipos confiables, de personas auto dirigidas y con la cultura de indicadores y mejoramiento continuo que construye TPM es realmente muy difícil aunque pueden existir casos. ¿Que tal un modelo LEAN – SIGMA soportado en un TPM sólido, o que tal un TPM extendido a toda la cadena que se apoye en metodologías LEAN y SIX SIGMA para atacar pérdidas específicas? Todo un sueño.

No pretendo en este texto polemizar sobre cuál método debe ir primero, o cuál complementa cual porque el tema podría irse largo y depende de muchos más elementos, lo que pretendo es que antes de decidir que le conviene más a su empresa vea todas las piezas del rompecabezas,  aunque algunos defienden las posiciones separadas y otros las unen, lo más sano es tener un modelo integral bien conceptualizado con foco claro en lo que esto agrega valor al cliente y a la competitividad del negocio, como digo muchas veces: ojo con los frankensteins!!, que sus modelos de excelencia no sean un popurrí de herramientas mal amarradas que resten agilidad y flexibilidad a su negocio o que aun peor puedan terminar agregando más pérdidas.

Para todos un FELIZ AÑO 2012! el RESALTADORKAIZEN les desea la mayor suerte en sus proyectos de excelencia.

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¿COMO CHINA DOMINARÁ AL MUNDO?

Hace poco me enviaron este interesante artículo que quiero compartir con ustedes y que aunque un poco fatalista si nos deja una reflexión, espero lo disfruten.

"Algunos conocidos volvieron de China impresionados. Un producto  del que Brasil fabrica un millón de unidades, China, en una sola fábrica, produce 40 millones.

La calidad es equivalente  y la velocidad de distribución impresionante. Los chinos colocan cualquier producto en el mercado en cuestión de semanas, a precios que son una fracción de los brasileños.

Una de las fábricas se está trasladando al interior porque los salarios de la región en que se halla instalada son demasiado altos: 100 dólares. Un obrero brasileño gana 300 dólares mínimo que sumados a los impuestos y otros beneficios equivalen a 600 dólares. Cuando  los comparamos, con los 100 dólares que reciben los chinos sin prácticamente ningún otro beneficio… nos hallamos frente a una esclavitud amarilla, y alimentándola…

¿Horas extraordinarias? En China… olvídelas!!! La gente allí está tan agradecida de tener un empleo que trabaja horas extras a cambio de nada…

Detrás de esta “situación” está la gran trampa china. No se trata de una estrategia comercial, sino de una estrategia de “poder” para conquistar el mercado occidental. Los chinos están sacando provecho de la actitud de los “comerciantes” occidentales, que prefieren tercerizar la producción  quedándose tan sólo con lo que le agrega valor: la marca.

Difícilmente podrá usted comprar en las grandes redes comerciales  de los EE UU  algún producto “made in USA”. Es todo “made in China”, con una marca estadounidense. Las empresas ganan montañas de dinero comprándoles a los chinos por centavos y vendiendo luego  por centenares de dólares. Solamente les interesa el lucro inmediato a cualquier precio. Aún al costo de cerrar sus fábricas  y generar una brutal desocupación. Es lo que podría llamarse “estrategia del precio”.

Mientras los occidentales tercerizan sus emprendimientos y ganan en el corto plazo, China aprovecha ese enfoque e instala unidades productivas de alta performance para dominar en el largo plazo.

Mientras las grandes potencias mercantiles se quedan con sus marcas, con el diseño... sus garras, los chinos se quedan con la producción, asistiéndolos, estimulándolos y contribuyendo al desmantelamiento de los escasos parques industriales occidentales.

Muy pronto ya no habrá más fábricas de zapatillas deportivas o de calzados en el mundo occidental. Sólo existirán en China. De modo que en el futuro próximo veremos cómo los producto chinos aumentan sus precios produciendo un “shock manufacturero” como sucedió con el shock petrolero en los años 70. Y entonces será ya demasiado tarde.

Entonces el mundo se dará cuenta de que levantar nuevas fábricas tendrá costos prohibitivos y deberá  rendirse al poderío chino. Se dará cuenta de que alimentó a un enorme dragón y se convirtió en su rehén. Un dragón que aumentará gradualmente sus precios, puesto que será quien dicte las nuevas leyes del mercado y será luego quien mande, pues tendrá el monopolio de la producción.

Bowing to China

Ya que será también el dueño de las fábricas, de los stocks y de los empleos y quien regulará los precios.

Nosotros, nuestros hijos y nuestros nietos asistiremos a una inversión de las reglas de juego actuales, lo que producirá en las economías occidentales el impacto de una bomba atómica…china. En ese momento, cuando el mundo occidental se dé cuenta, será demasiado tarde.

Ese día, los ejecutivos occidentales mirarán tristemente las ruinas de sus antiguas fábricas, a sus técnicos jubilados jugando a las cartas en las plazas y llorarán sobre la chatarra de sus parques fabriles destruidos.

Y se acordarán entonces, con mucha nostalgia, del tiempo en que ganaban dinero comprando “fardos de mercaderías de los esclavos” y  vendiendo caras sus “marcas registradas” a sus coterráneos. y, entristecidos, abrirán sus despensas y almorzarán sus marcas que ya estarán pasadas de moda y que por tanto, habrán dejado de ser poderosas, porque todas habrán sido copiadas."

Nos vemos pronto y como dijo Napoleón "No despierten a china por que cuando lo haga sacudirá al mundo"

LAS 10 MAYORES LECCIONES QUE NOS DEJÓ STEVE JOBS

No podría dejar pasar una entrada del resaltadorkaizen sin despedirme de uno de los más grandes e innovadores líderes de la humanidad, ya hemos repasado muchas de sus frases y nos hemos referido en este espacio a su estilo de gerencia y enfoque hacia el cliente, creo que son muchas las lecciones que nos dejó y más allá de sus genialidades en términos tecnológicos a quienes nos gustan las presentaciones en público sabemos que era el máximo sensei, por su sencillez, su estilo directo, su impecable preparación y entrega de los temas, Steve Jobs dejó enseñanzas sobre la innovación, la gerencia, el liderazgo, la perseverancia, el diseño y sobre todo sobre la vida misma, gracias STEVE.


Como homenaje les dejo esta traducción parcial de un artículo de la revista Forbes. http://www.forbes.com

LAS 10 MAYORES LECCIONES QUE NOS DEJÓ STEVE JOBS

1. Las innovaciones más duraderas combinan arte y ciencia.

Steve siempre consideró que la principal diferencia entre Apple y todas las demás industrias era esta combinación, los equipos de trabajo que construyeron el Mac tenían fundamentos en antropología, historia y poesía. Es la apariencia y la sensación del producto. Es su alma, decía.

2. Para crear el futuro, no puedes hacerlo a través de focus groups.

Hay una escuela de pensamiento de la administración que dice: si estás del lado del consumidor tienes que oírlo. Steve Jobs siempre dijo que esto era una pérdida de tiempo, el consumidor hoy no sabe siempre lo que necesita, especialmente si es algo que no ha visto o escuchado antes. Cuando se supo que Apple saldría con una tableta muchos fueron escépticos, el nombre Ipad incluso provoco chistes en Twitter, pero cuando la gente tuvo una y la usó, se convirtió en algo que ¨debían¨ tener. Picasso y otros grandes artistas lo habían hecho por siglos, Jobs fue el primer hombre de negocios que lo hizo.

3. Nunca tema al fracaso.

Jobs fue despedido de Apple por el sucesor que el escogió años atrás, fue una de las mayores vergüenzas públicas de los últimos 30 años, pero él luego no se convirtió en un capitalista del que nunca se volvería a escuchar, volvió a trabajar siguiendo su pasión. Ocho años después fue diagnosticado con cáncer de páncreas con pocas semanas de vida.

En su discurso de Standford en el 2005 dijo:

"Tu tiempo es limitado, no lo desperdicies viviendo la vida de otros, no te dejes atrapar por dogmas. No dejes que el ruido de las opiniones de otros apaguen tu voz interior y más importante, ten el coraje de seguir tu corazón y tu intuición. Ellos siempre sabrán en lo que te quieres convertir, lo demás es secundario."

4. No puedes conectar los puntos hacia adelante – solo hacia atrás.

Esta es otra perla del discurso del 2005. La idea detrás del concepto es que entre más tratemos de planear nuestras vidas hacia adelante siempre habrá algo que es impredecible en la vida, lo que parece amargo luego puede convertirse en la siembra que traerá el éxito futuro. No puedes apegarte a como piensas que tu vida saldrá y confiar que los puntos se conecten en el futuro los puntos solo se conectan hacía atrás.

5. Escuche la voz en su cabeza que le dice si usted está en el camino correcto o no.

La mayoría de nosotros no escuchamos la voz interior que tenemos, solo decidimos que vamos a trabajar en finanzas o ser un doctor por que es lo que nuestros padres nos dijeron o porque queremos hacer dinero. Cuando tomamos esta decisión apagamos esta voz interior, entonces nos ponemos en piloto automático, ustedes conocen ese tipo de personas, son  buenas personas pero no cambian el mundo. La primera vez que Jobs vio una interfase gráfica de usuario, el supo que era el futuro de los computadores y que tenía que crearlo. Ahí nació Macintosh. Lo que sea que tu voz te diga debes ser inteligente y escucharla, aun si te dice que debes renunciar a tu empleo.

6. Espere mucho de usted y de los demás:

Hemos oído historias de Jobs gritando o reprimiendo a su equipo, era un obsesivo del control, un perfeccionista, esperaba lo máximo de sí mismo y del equipo que trabajaba para él, decía que si no les interesaba lo que hacían entonces no debían trabajar con él y aun así atrajo increíbles talentos a su alrededor, “si es un jugador A, contrate personas A+, jugadores mejores que usted por qué usted quiere el mejor resultado”

7. no se preocupe por estar en lo correcto. Preocúpese por tener éxito.

Jobs usó esta frase en una entrevista luego de que fue despedido de Apple: "Si tiene que robar las ideas de otros para mejorar las suyas hágalo"

8. Busque las personas más talentosas a su lado.

Hay un error al pensar que Apple es Steve Jobs, y que los demás eran solo personas trabajando para complacer al que todo lo ve y todo lo conoce, en realidad Jobs estaba rodeado de talento: Phil Schiller, Jony Ive, Peter Oppenheimer, Tim Cook, todos ello super-talentosos que no reciben el crédito que merecen. El hecho de que la acción de Apple se haya mantenido alta cuando se fue como CEO de Apple da crédito a la fortaleza de su equipo.

9. "Permanece hambriento permanece tonto".

Esta frase que identifica a Jobs realmente fue un mensaje de despedida de Steward brand cuando dio fin a su publicación “el catálogo de toda la tierra” y a quien Jobs admiraba y sentía la frase como suya. Discurso

10. Todo es posible a través del trabajo duro, la determinación y un sentido de visión.

A pesar que Jobs es el más grande CEO que ha existido y el padre de la computación moderna, al final del día Jobs era solo una persona más, un esposo, un padre y un amigo como usted o yo, podemos ser tan especiales como él fue si emprendemos sus lecciones y comenzamos a aplicarlas en nuestras vidas. Cuando Jobs regresó a Apple en los 90´s estaba a semanas de la quiebra, ahora es la compañía más valiosa del mundo, – todo es posible -.

Usted puede cambiar al mundo.
Hasta la próxima.

EL SECRETO, lo que los grandes líderes saben..! y hacen! -Ken Blanchard-

Una de las entradas con mayor número de visitantes en este blog ha sido la que escribí en enero de este año sobre un libro de Ken Blanchard -¿Quién mató al cambio? Historia de un asesinato corporativo- y la verdad tiene una explicación razonable pues sus libros son bastante atractivos para cierto tipo de lectores, tengo que confesar que no hago parte del fan-club de Blanchard pero con el objetivo de atraer visitantes de la misma manera ahora quiero referirme a otro libro del mismo autor “El secreto, lo que los grandes líderes saben y hacen”, en esta entrada les dejo las frases más interesantes del texto que espero ayuden a mejorar sus habilidades de liderazgo.

“Muchos líderes creen que podrían convertirse en líderes eficaces si solo tuvieran las habilidades, Otros piensan que podrían convertirse en grandes líderes si tan solo lograran desarrollar su carácter: ambos están equivocados. Se requieren tanto habilidades como carácter”

“Las empresas deben seleccionar personas con carácter y luego internamente desarrollar sus habilidades”

“El secreto es que un gran líder SIRVE, los líderes independientemente del nivel de habilidades deben preguntarse constantemente: ¿soy un líder para satisfacer mis propios intereses o un líder que sirve a los demás?”

S er capaz de ver el futuro

 I  mplicar y desarrollar a otros

R einventar continuamente

V alorar los resultados y las relaciones

E  ncarnar los valores

Ser capaz de ver el futuro

 “Una visión convincente genera una pasión en su interior” Si no siente pasión por algo que ve en el futuro, si no lo entusiasma y lo hace saltar de las cama todas las mañanas, le puedo asegurar que su equipo tampoco sentirá esa pasión”

“El liderazgo también tiene que ver con conducir a la gente de un lugar a otro. Una de las prioridades de un líder es cerciorarse de que el equipo sabe hacia dónde se dirige”

“A veces puede ser difícil determinar hacia donde debe dirigirse una empresa pero es indispensable que se dirija hacia alguna parte”

“Los líderes deben dedicar algo de tiempo de cara al futuro y otro tanto de cara al presente, sacar tiempo hoy para cerciorarse que habrá un mañana”

Implicar y desarrollar a otros

“Todo lo que logre como líder finalmente dependerá de las personas a su alrededor. Sin esto su éxito como líder será muy limitado”

“Asignar a la gente indicada a los cargos indicados es la primera parte de la palabra implicar”

“Usted no solo debe contar con las manos de las personas: también debe comprometer su mente y su corazón, con cada par de manos que uno contrata obtiene un cerebro gratis”

“La única manera de obtener estos cerebros gratuitos es comprometer a la gente con la causa y con el trabajo. Y cuando uno obtiene su cerebro con frecuencia también conquista su corazón”

“Los mejores líderes invierten en el desarrollo de su gente, esto significa crear la expectativa de aprender y crecer, crear oportunidades de entrenamiento y destinar recursos para la educación”

“El entrenamiento no pretende enmendar los errores que se cometen en la contratación de la gente: no importa que tan larga sea la pista, ese cerdo no va a aprender a volar”

Reinventar continuamente

“Si uno deja de aprender deja de liderar, los mejores líderes son aprendices”

“Se diría que cuando uno ya sabe cómo realizar su trabajo, debería dedicar su tiempo y atención a asuntos más importantes”

“Un líder tiene que poner en práctica el comportamiento que quiere que los demás emulen e inculcar en las personas el deseo permanente de mejorar”

“Todos tenemos que aprender a reinventar continuamente para mantenernos a la par con nuestros competidores y con el ritmo cambiante del mundo”

“los lideres menos competentes tienden a dejar que la estructura oriente sus decisiones, en vez de adaptar la estructura de modo tal que satisfaga las demandas siempre cambiantes del negocio”

“Un líder debe reinventarse a nivel personal, reinventar los procesos y reinventar la estructura”

Valorar los resultados y las relaciones

“Los grandes Líderes hacen ambas cosas, las dos son cruciales para la supervivencia a largo plazo”

“Si uno no tiene seguidores es muy difícil obtener resultados a largo plazo”

“Si podemos atender bien a nuestros clientes y crear un entorno laboral que motive a nuestra gente, la recompensa que obtenemos por nuestro buen trabajo serán las utilidades y el fortalecimiento financiero”

“las personas no le darán a uno la mano sino cuando puedan ver su corazón” esto exige atención continua.

“Interésese por la vida de la gente fuera del trabajo “a las personas no les importa cuánto sabes hasta cuando saben cuánto les importas”

“tenemos que asignarle a las relaciones un valor igual que el que le asignamos a los resultados”

“Valoramos las relaciones cuando escuchamos a los demás, invertimos tiempo en ellos, nos interesamos genuinamente por sus asuntos y reconocemos sus esfuerzos”

Encarnar los valores

“Todo liderazgo genuino se basa en la confianza, una de las mejores maneras de construirla es vivir consistentemente los valores que uno profesa”

“El poder yace de la confianza y credibilidad que uno construye…mas vale que aplique lo que predica”

Por último les dejo estas poderosas frases de algunos de los principales líderes de la humanidad.

¿Cómo lidera?: Siguiendo, ¿Como pude ser el primero?: Siendo el último. Jimmy Carter

"Así como yo he hecho por ustedes, ustedes deberán hacer por otros” Jesús.

“Cualquier persona puede ser grande porque cualquier persona puede servir” Martin Luther King

“El objetivo del líder es potenciar las fortalezas de la gente y hacer que sus debilidades se vuelvan irrelevantes” Peter Drucker.

Hasta la próxima