Si usted aun no está muy seguro de la importancia del entrenamiento y la formación de la gente en su organización, o si duda de la frase que dice que la gente es primero, es el momento de leer el TOYOTA talent, este libro de Jeffrey Liker y David P. Meier, tiene los elementos adecuados para que pueda desarrollar las personas al estilo TOYOTA….eso, si primero usted queda convencido.
Antes de dejarlos con algunas frases interesantes de los primeros capítulos del libro piense en esto:
"Si usted cree que el entrenamiento es costoso…….....pruebe con la ignorancia"
Vamos con algunas frases para resaltar:
"Son las personas las que hacen que valga la pena vivir la vida, y quienes hacen la diferencia entre las grandes empresas y las mediocres"
"Es el conocimiento y la capacidad de la gente lo que distingue a una empresa de otra"
"No es posible repetir el éxito de cualquier otra empresa simplemente imitando sus técnicas, las técnicas son valiosas pero la gente no puede aprender a hacerlas funcionar si ellos no son desafiados y apoyados en el proceso de aprendizaje de cómo hacerlas funcionar" (con liderazgo)
"La adquisición y transferencia del conocimiento es la única manera para que la gente expanda sus capacidades y de este modo mejore el rendimiento de la empresa"
"Ninguna meta, independiente de cuan pequeña, puede alcanzarse sin una capacitación adecuada".
"No se puede separar el desarrollo de las personas del desarrollo del sistema de producción si quiere tener éxito a la larga"
"Si el estudiante no ha aprendido el maestro no ha enseñado"
"La gente que es apoyada y estimulada dentro de un sistema que requiere un rendimiento excepcional responderá en consecuencia."
"Si desea un año de prosperidad, cultive semillas. Si desea diez años de prosperidad cultive árboles. Si desea cien años de prosperidad, cultive personas"
"Cada nuevo programa de desarrollo de producto, cada defecto de calidad, cada evento Kaizen, es una oportunidad para desarrollar a las personas"
"Si el administrador no fomenta un ambiente de enseñanza, seguramente sufrirá el rendimiento del grupo."
"¿Cómo podemos enseñar a las personas las habilidades principales necesarias para hacer sus trabajos de manera que puedan estar lo suficientemente cómodos con lo básico para empezar a innovar y crecer en sus trabajos".
"Sólo la gente puede pensar, solucionar problemas y mejorar"
"El desarrollo de la gente capaz debe ser un deseo genuino."
En esta entrada he querido traducir un artículo de Jim Womack de www.lean.org que hace referencia a la manera en que los gigantes de la industria automotriz están enfocando la crisis actual.
Aquí va:
Una de mis preguntas favoritas cuando me reúno con líderes Sénior de compañías es, "¿Cuál es el propósito de su organización?", la respuesta típica e inmediata es, "hacer dinero y crecer". Pero yo respondo: esta respuesta no tiene nada que ver con sus clientes, quienes proveen el dinero para que su organización sea rentable y crezca. Luego repito la pregunta, pero más elaborada: ¿Qué hace su organización para resolver los problemas de los consumidores mejor que sus competidores de manera que tanto los viejos como los nuevos consumidores paguen por estos servicios y productos ahora y por mucho más tiempo?.
En años recientes una alternativa de moda para "hacer dinero y crecer" fue el propósito organizacional de aumentar permanentemente el valor para los accionistas. Pero ahora el rey del valor para los accionistas, el ex presidente de General Electric: Jack Welch, ha reconocido –gracias a Dios- que este es un resultado y no una estrategia para lograrlo. Ahora que los inversionistas y los consumidores están en apuros durante la actual crisis financiera, el completo mundo gerencial está forzado a repensar su propósito desde el punto de vista del consumidor.
Es particularmente doloroso ver confusión de propósito en el colapso de General Motors porque esta organización fue brillante durante mucho tiempo al definir claramente su propósito. En junio 9 de 1921, El gran líder de General Motors Alfred Sloan produjo un simple memorando que definió el propósito de la "política de producto" durante generaciones.
Sloan anunció que General Motors proveería un cuidadosamente configurado rango de productos para "cada bolsillo y propósito" desde los Chevrolets a los Cadillacs, dándole a cada vehículo un lugar y un estatus, y serían un poco más refinados que los productos de la competencia en cada segmento de mercado.
Este memo sobre la política de producto fue mucho más que teoría sobre segmentación de mercado. Sloan hizo algo más importante al definir el propósito central de GM, creando una escalera aspiracional para cada cliente a lo largo de su vida, desde el primer Chevrolet usado como su primera compra hasta el lujoso Cadillac como su última, lo cual funcionó brillantemente.
General Motors nunca fue probablemente tan eficiente en producción como Ford y rara vez fue líder en tecnología. Pero pudo proveer un claro camino de productos durante el recorrido por la vida del consumidor llevando a GM a ser una de las corporaciones más exitosas en la historia del mundo.
Moviéndonos al momento presente, es entristecedor leer el plan de viabilidad recientemente presentado por GM al US Automovile Task Force. El plan es enteramente sobre "reestructurar" y "encogerse", lo cual es el instinto natural de los gerentes en épocas de crisis. Pero la pregunta es siempre la misma ¿"reestructurarse" y "encogerse" hacia qué?, a ningún cliente le importa la estructura de la compañía, a ningún cliente le importa el "downsizing", a los clientes solo les importa una compañía que resuelva sus problemas a lo largo de vida.
Este es mi consejo para el nuevo GEO de GM Fritz Henderson o quienquiera que lo sustituya: Antes de que usted reestructure, redefina el propósito de GM. Hoy nadie lo sabe. Hágalo en un simple memo. Sloan necesitó 3 páginas en 1921, practique mejora continua para que sea sólo una, y recuerde que no hay suficiente reestructuración sin un claro propósito que pueda salvar este gigante golpeado. ( Y otras empresas que estén en igual situación)
PD: Toyota ha caído más suave que GM en su crisis actual, pero enfrenta la misma confusión de propósito. Hasta mediados de los 90´s el claro propósito de Toyota era ser la mejor organización en el mundo que provee productos durables y "con valor" en todos los segmentos de mercado. Lo que asumieron fue que el crecimiento vendría naturalmente y así fue, pero entonces el propósito al parecer cambió a convertirse en la compañía automotriz más grande tan rápido como fuera posible añadiendo capacidad en todo el mundo, un propósito que a ningún cliente le importa. Al mismo tiempo sus competidores guiados por Hyundai, cerraron la brecha con Toyota en carros híbridos donde Toyota tomó la iniciativa, repensar su propósito es lo que necesita el nuevo presidente Akio Toyoda, mi temor es que se enfoque solamente en reducción de costos y reestructuración.
Quisiera compartir con ustedes un aparte de un trabajo que preparé hace poco acerca de la importancia del mantenimiento en la transferencia de conocimiento hacia producción, en esta entrada unicamente publico la introducción y las conclusiones del trabajo, pero si alguien está interesado en el texto completo pueden escribirme solicitando una copia a resebas@gmail.com.
Resumen- TPM como un modelo de gestión de los procesos productivos brinda a mantenimiento la oportunidad de liderar la transferencia del conocimiento que posee en beneficio de todas las áreas de manufactura y soporte de la producción, logrando no solo alcanzar sus objetivos internos sino también que todas las áreas utilicen este conocimiento como una forma de asegurar una ventaja competitiva a largo plazo.
BASES PARA LA INTEGRACIÓN DE PRODUCCIÓN Y MANTENIMIENTO
Si se revisan algunos requisitos fundamentales para alcanzar los objetivos del TPM (mantenimiento productivo total) y en especial de uno de sus pilares básicos: el mantenimiento autónomo, veremos que una de las funciones más importantes que el operador de producción debe desarrollar es la detección oportuna de anormalidades del equipo, entendiendo por anormalidades como toda condición indeseable que pudiera generar un fallo futuro, un defecto de calidad o un riesgo para la seguridad, la detección de anormalidades garantiza que se evite el deterioro de los equipos a través del sostenimiento de las condiciones básicas y la restauración del deterioro forzado. Esto en principio suena muy bien y siempre se ha sostenido que las personas más adecuadas para diagnosticar estos problemas son quienes están más cerca del equipo, pero cuando sobrevienen los problemas y aparecen las críticas mutuas o las frases acusatorias no aporta necesariamente a la solución el hecho de que el operador haya estado más cerca al equipo, pues no siempre es de gran ayuda si éste no tiene un conocimiento elemental para traducir los síntomas de falla, de manera que el técnico pueda ir al punto, y la mayoría de las veces la información queda incompleta cuando el operario no sabe claramente las consecuencias de estos síntomas y puede asignarles al menos una prioridad, si no existe una manera clara y sistemática con la cual mantenimiento pueda transferir el conocimiento de los síntomas y sus consecuencias sobre los equipos al operador para que este pueda anticipar una solución,las averías van a seguir llegando y los problemas tarde o temprano terminan por repetirse.
Pero, ¿cómo transferir este conocimiento poco a poco y de manera práctica? La metodología propuesta por TPM permitiráesta transferencia de conocimiento garantizando los objetivos hacia 0 fallos, de manera que producción pueda evitar el deterioro en las primeras etapas hasta luego incluso restaurarlo mediante pequeños servicios, de esta manera mantenimiento puede dedicarsea otras actividades de mayor valor agregado como la investigación de nuevas técnicas de mantenimiento, utilizar herramientas de análisis de fallos, apoyar el departamento de diseño en las acciones tempranas que facilitan la mantenibilidad posterior y garantizar los controles, los sistemas de información y la mejora a todo el sistema de mantenimiento.
CONCLUSIONES
En el caso en el que una compañía decida comenzar una iniciativa TPM, es indispensable que mantenimiento conozca desde el comienzo cual será su papel a lo largo del proceso, como se puedo ver, el apoyo del pilar de mantenimiento planeado al avance de los equipos autónomos es fundamental, sin esta claridad y apoyo permanente los resultados difícilmente aparecerán.
El desarrollo del modelo TPM y la transferencia adecuada de habilidades permitirá que mantenimiento pueda salir del desgastante círculo de reparaciones correctivas para comenzar a desarrollar habilidades propias en otras áreas técnicas antes no exploradas que generen motivación, liderazgo y un sentido de mejoramiento continuo en el área.
Es de vital importancia que paralelo al desarrollo de nuevas habilidades mediante la transferencia de conocimiento, se lleve un seguimiento claro a los indicadores que permitan monitorear el resultado de este esfuerzo, es muy importante conectar las horas de entrenamiento, o el # de LUPS realizadas con el # de averías reducidas, el tiempo medio entre fallas, los diagramasde Pareto de causas y los mismos costos de mantenimiento.
Se debe tener siempre presente que en la medida en que logremos que la transferencia del conocimiento se haga en cascada será mucho mayor la multiplicación de conocimientos, mayor la motivación sobre el aprendizaje y mucho más profunda la incorporación del conocimiento, es necesario evitar que unos pocos sean quienes impartan el entrenamiento, las herramientas TPM facilitan mucho esta multiplicación de formadores menos formales pero más efectivos.
Aunque debe existir una fuerte influencia y acompañamiento del área de mantenimiento hacia producción no debemos olvidar que existen otras áreas que pueden beneficiarse ampliamente de esta transferencia de conocimiento, áreas como calidad, seguridad y diseño por mencionar sólo algunas pueden alcanzar mejores resultados empleando nuevas habilidades.
