EL AÑO DE HACER UNA SOLA COSA (THE ONE THING)

Hacer dieta, recuperar la fe, viajar, comenzar a estudiar o mejorar nuestras relaciones familiares son clásicos propósitos de fin de año y como siempre por esta época llegan las buenas intenciones pero también las reflexiones sobre las promesas incumplidas, desafortunadamente tengo que incluirme entre aquellos que terminan con balance en rojo en una larga lista de cosas que quedaron por hacer, el asunto es que de no hacer algo, en 12 meses estaré sumando mas frustraciones a la lista.

Si usted es de los que aun disfruta el desgastado chiste de las primeras semanas de enero cuando alguien dice  “Este año ya no se hizo nada” preocúpese, por que el chiste se le puede volver una autocritica y acabar el año efectivamente sin hacer nada, o por lo menos nada que valiera la pena.


Pensando en esto quisiera compartir con ustedes uno de los libros que encontré este año en un afortunado accidente, el libro llamado -The ONE thing- de Gary Keller puede darnos varias claves para lograr un 2016 lleno de resultados extraordinarios y evitar algunas desilusiones.

No pretendo hacer un resumen completo, pero resaltaré algunos temas claves que pueden ayudar a comprender por que las uvas del 31 de diciembre se quedan solo en eso y sobre todo a superar su indeseable efecto.


Primero que todo este 2016 aplique el principio de “Go Small” que quisiera traducir como “apunte pequeño”, esto significa que no todas las cosas son igualmente importantes, recuerde que los grandes resultados están determinados directamente por lo intensamente que ponga su foco en algo, “menos siempre es mas”, la clave está en hacer unas pocas cosas bien, no muchas cosas mediocremente. Cuando todo es importante entonces finalmente nada lo es y a veces no es que tengamos poco tiempo para las cosas que necesitamos hacer, es que creemos que tenemos que hacer muchas cosas en el tiempo que tenemos y desde ahí parte el error, “el foco es cuestión de decidir que cosas NO vamos a hacer” por eso este año apunte mas pequeño en términos de cantidad.

Use el efecto “Dominó”, tenga en cuenta que el éxito es secuencial y no simultáneo por lo que hay que apuntar alto pero una sola cosa a la vez, pequeñas cosas que se dirigen  al mismo objetivo no importa que este sea ambicioso.

                               
No se deje engañar por el sentido común, vivir muy ocupado o muy activo no significa ser productivo, hacer cien tareas por cualquier razón es un mal substituto de hacer una sola pero importante, piense que el éxito no es un juego que gana quien hace mas, así que ojo a las engañosas listas de tareas y a las tramposas bandejas de entrada, aplique la ley de Pareto sobre lo que haga, 20% del esfuerzo sobre lo que es importante produce  el 80% de los resultados “la mayoría de lo que usted quiere viene de la minoría de lo que usted hace” dice el autor.

Olvídese de la multitarea, gracias a la actual tecnología últimamente creemos que todo se puede hacer al tiempo, la multitarea es solo una oportunidad de hacer mal varias cosas a la vez, creemos que podemos trabajar todo en simultáneo cuando lo que nuestro cerebro hace es cambiar de tareas rápidamente pero el impacto en la productividad es muy alto, “haga dos cosas y su atención se divide, haga una tercera y algo se cae”, la multitarea simplemente es un engaño, haga una cosas a la vez y elimine las distracciones, aprenda a decir NO, apague su teléfono y póngase en modo avión.

Finalmente aplique el concepto de la “gran imagen y el pequeño foco”, ¿cuál es esa cosa realmente importante que quiere lograr? (la gran imagen) y ¿cuál es esa pequeña cosa en la que debería estar trabajando ahora mismo para lograrlo? (pequeño foco),  los resultados extraordinarios vienen de las elecciones que hacemos pero sobre todo de las acciones que emprendemos todos los días.

                                           

Hágase esta pregunta sobre lo realmente importante (THE ONE THING) en cada aspecto clave de su vida: el espiritual, el físico, el personal, el laboral, el financiero y el social, usted terminará con algunas pocas cosas verdaderamente importantes sobre las cuales poner toda su energía, “el éxito es simple, haga lo correcto de la manera correcta en el momento correcto” esto significa también mantener la disciplina necesaria hasta desarrollar hábitos sobre lo que queremos lograr, “las personas no deciden sus futuros, deciden sus hábitos y sus hábitos deciden sus futuros.

Existen cientos de ayudas y consejos que pueden encontrar en el libro, ojalá estos apartes sirvan para sus propósitos de este año, no le quito mas tiempo y póngase a trabajar ahora mismo en su ONE THING no vaya a ser que lo coja diciembre con la hoja en blanco.

Hasta la próxima

HORA DE MEJORAR LA RENTABILIDAD.....SI PERO A QUE COSTO?

El Sr Montgomery Burns presidente de la planta nuclear de Springfield tiene un serio problema de rentabilidad en la compañía y desde su flamante escritorio toma una decisión al lado de su servil lacayo, - ¡Smithers, es hora de recortar gastos! y en un acto de sabia determinación gerencial elimina las rosquillas (donuts) del refrigerio en la cafetería, unas horas después la planta se paraliza  por una huelga de los trabajadores, el Sr Burns enfrentando la acalorada manifestación les grita: ¿inconscientes, no saben que atravesamos épocas difíciles?, ¡estamos tratando de ahorrar! , a lo que Homero liderando el grupo de trabajadores responde: ¡Sr Burns, en las rosquillas no está la plata!.

                            

Esta situación pintoresca es a veces superada por la realidad, cuantos gerentes cargados de buenas intenciones gerencian la compañía buscando rosquillas?, si Ud. hace parte de una empresa con este perfil y ya le recortaron el presupuesto dese por bien servido por que muchas otras comienzan por la nómina.

No voy a desconocer que estamos entrando en tiempos difíciles y se hace necesario tomar decisiones, el problema es cuan acertadas son estas decisiones, hace poco un conferencista decía en su charla que gerenciar con plata es muy fácil, tiene toda la razón, yo le agregaría que si bien la buena gerencia se prueba en los momentos difíciles desafortunadamente las malas decisiones son las mas fáciles de tomar y el sentido común es ciertamente engañoso.

Veamos las opciones de reducción de costos que tenemos y que nos indica el sentido común:

Congelar contrataciones y reducir personal, recortar presupuesto, osea reducir viajes y capacitación, eliminar la consultoría, despedir contratistas, congelar inversiones, detener proyectos de innovación y de mejoramiento, aplazar actividades de mantenimiento y disminuir a cero las horas extras entre otras opciones… clásicas.

También sabemos que en muchas ocasiones y en especial durante las buenas épocas las empresas funcionan con grandes excesos o lo que podríamos denominar “grasa”, recortar algo de esta grasa en momentos difíciles está muy bien pero ¿cómo sabemos cuando en el afán de lograr el resultado del costo objetivo empezamos a pasar de la “grasa” al “músculo”?, muchas veces la reducción miope de gastos tiene consecuencias desastrosas en el mediano y largo plazo si no se hacen con cuidado, el asunto es que con un controlador financiero respirándonos en la nuca por el reporte trimestral mas vale hacer algo y ya!, luego veremos como nos  arreglamos, a veces estas decisiones son como cortar las raíces de un árbol para que use menos recursos y ya sabemos que pasa.

Ahora, pongámonos en el escenario de una gerencia menos reactiva y que toma “mejores” decisiones aunque todavía usando el sentido común, que opciones nos quedan?

Negociar mayores volúmenes de compra de materiales para reducir costos, forzar el volumen de producción (aun a costa de presupuestos futuros) para mejorar el costo unitario, impulsar con promociones las ventas (que el cliente no ha pedido) para garantizar cumplimientos del presupuesto, hacer algo de ingeniería financiera legal moviendo cifras hasta que los números cuadren y así ver lo que queremos ver (como sacar del cálculo del costo por volumen la mano de obra indirecta o no incluir los reprocesos en el cálculo de eficiencia), negociar con nuevos proveedores basados en criterio único del precio, o hacer lotes mas grandes para mejorar la eficiencia. (cayendo en la trampa de la alta utilización).

Todas esas decisiones seguro bien intencionadas funcionan bien en el corto plazo y para porciones limitadas del sistema, sin embargo su dulce sabor inicial luego se ve opacado por el amargo sabor de las consecuencias, como el alto impacto de las averías, los reclamos del cliente, las devoluciones y obsolescencias, las indeseables multas legales, los altos costos de administración de inventarios y en general el aumento del costo total, incrementando precisamente lo que queríamos evitar solo que ahora lo tenemos lejos del balance contable trimestral.  uffff.


Lo positivo de este asunto es que existe una solución aunque no siempre de inmediato plazo, Taiichi Ohno decía: “Prepárarse para los días duros mediante el Kaizen cuando el negocio va bien, las buenas ideas llegan solo en los buenos tiempos”, estas soluciones por lo general requieren cambios en la mentalidad gerencial, la cultura de las organizaciones y entender cosas como la dinámica de los sistemas y la administración en función del tiempo NO del costo pero que deben pensarse con cabeza fría en los buenos momentos no con el agua al cuello.

“Los costos no existen para ser calculados sino para ser reducidos” otra frase poderosa de Mr Ohno, somos expertos calculando y midiendo, pero desde la perspectiva financiera desconectada de la realidad y distorsionada por los indicadores, a través de sistemas y controles obsoletos basados en asignaciones de costos para otras épocas en donde la relación de mano de obra, material y costos indirectos era de 60-30-10, hoy es casi inversa 10-60-30 y para condiciones que exigen mayor automatización y costos de capital.

Tenemos entonces que pasar del conocimiento del costo a la conciencia del costo, comenzar a reducir actividades y pérdidas que verdaderamente no agregan valor al cliente como sugiere Ohno, gestionar en función de todo el ciclo de fabricación del producto (lead time) con mentalidad basada en el tiempo y haciendo mejoras usando el cerebro y talento de las personas, no despidiéndolas.

Recuerde que las cosas que no se están buscando son las más difíciles de ver, es hora de empezar a eliminar las verdaderas pérdidas, quitar las rosquillas aparte de impopular es claramente muy inefectivo.

Hasta la próxima!.

¿Y SI EL CULPABLE NO ES MANTENIMIENTO?

Quienes por fortuna hemos trabajado en mantenimiento sabemos que existen cosas que recompensan el esfuerzo a veces ingrato de garantizar el constante funcionamiento de los activos, el aprendizaje permanente, la fraternidad entre compañeros y la inagotable búsqueda de soluciones son un reconfortante estímulo en una labor que muchas veces no tiene horarios, lo que si por desgracia no soportamos es el descortés señalamiento cuando las cosas salen mal, en las empresas casi siempre alguien resulta en el banquillo cuando los equipos fallan o dejan de prestar su función y ese alguien ya sabemos que se trata de mantenimiento.


Ahora que desde otro ángulo he podido comprender las empresas quisiera dejarles esta pregunta: ¿y si la culpa no fuera de mantenimiento?, ¿y si lográramos entender que las empresas funcionan como un sistema y que los activos son el reflejo de la salud de ese sistema?, por que no nos preguntamos si todas las decisiones de mantenimiento son totalmente autónomas o si por un instante consideramos que la confiabilidad a veces supera los límites del técnico y puede tener raíces en la operación y el diseño de los equipos, ¿no valdría la pena pensar que existen decisiones administrativas exógenas al área de mantenimiento que también tienen impacto en el largo plazo sobre el activo?.

Para no dejar el tema en las nubes voy a ser mas específico en algunas de las causas por las que los equipos también fallan. Solo hágase las siguientes preguntas y después considere si después de esto la culpa sigue siendo solo del mantenimiento.

¿Quienes hacen la selección de los equipos, negocian precios y viajan a otros países a buscar nueva tecnología, de casualidad preguntaron a mantenimiento si tenía algo que opinar sobre la reputación de la marca, la calidad de los componentes, el idioma de los manuales y el soporte técnico posterior?.

Cuando las gerencias exigen recortes de gastos, ¿considerarán que a veces la única manera de reducir el gasto del mantenimiento es dejando de hacer lo que hay que hacer, con las consecuencias que esto trae en el largo plazo?.

¿En el afán de producir producir y producir alguien recuerda que los tiempos para evaluar el deterioro, ajustar condiciones y volver el equipo a su condición ideal de operación deben hacerse a veces sin el equipo en movimiento y que es importante detenerse para hacerlas? o por el contrario reina el pensamiento: ¿"si esta funcionando para que tocarlo"?.

En medio de la crisis cuando la única solución es prescindir de mano de obra, ¿se recorta sin criterio personal técnico que deja de hacer labores de prevención, planeación o lubricación?.

¿Cuándo fue la ultima vez que se aprobó para el personal de mantenimiento una actualización técnica o formación para mejorar sus habilidades de diagnóstico y prevención?.

¿Son las labores asignadas a mantenimiento labores que realmente están enfocadas a los equipos críticos para el negocio o estamos saturando al personal con tareas locativas de sistemas o de servicios generales que aunque necesarias desvían la gestión sobre lo que es importante?.

¿Cuántas veces se hacen por parte de áreas de ingeniería o desarrollo de nuevos productos modificaciones arbitrarias a los equipos en sus componentes o en sus estándares de operación que acortan el tiempo de vida del activo?.

¿Qué tanto la compañía ha reinvertido sus utilidades en renovación de equipos ya obsoletos que sabemos que están fuera de su tiempo estimado de vida?.

¿Cuántas veces el criterio de compra se limita únicamente al costo y no a la calidad del repuesto?.

Dejo a su criterio las respuestas, no pretendo ignorar que pueden existir fallas en la gestión misma del mantenimiento, sólo quiero reafirmar que las empresas son organismos sistémicos, las decisiones de un área indudablemente afectan las demás así no podamos siempre evidenciarlo en el corto plazo, la confiabilidad de los equipos no depende solo de su manutención y las empresas que lo entienden y se apoyan en el TPM y la gestión de activos (bien hechos) son una reflejo de eso, por eso antes de señalar un culpable cuando algo falle piense primero si esta solo viendo el síntoma y no la causa, recuerde que los sistemas en las compañías funcionan perfectamente para entregar los resultados que estas se merecen.

Hasta la próxima!

Les dejo un link con la presentación de la conferencia:
"Cómo impulsar los resultados de la gestión de activos mediante la integración de la norma ISO 55001 y el TPM Mantenimiento Productivo Total", presentada en el ultimo congreso de mantenimiento y gestión de activos celebrado en mayo pasado en Cartagena Colombia, si desea una copia de la presentación y el trabajo del congreso puede escribirme a resebas@gmail.com y con gusto se los envío.





UNA EMPRESA NO ES UNA MÁQUINA.

En los últimos años y entre más conozco diferentes organizaciones he tratado de resolver una pregunta que encuentro común a la gran mayoría de ellas, la cual tiene que ver con el reto de enfrentar los constantes cambios que exige el entorno del mercado y la competencia: ¿Porque es tan complejo adaptar las organización en un entorno de constantes cambios?, parte de la respuesta la encontré en un artículo reciente que enfoca de cierta manera esta misma pregunta y al parecer la respuesta tiene que ver con algo aparentemente simple: estamos administrando las empresas como mecanismos no como organismos. 

Esta entrada es una traducción de un artículo escrito por Dave Gray y que pueden encontrar en el siguiente link.


La empresa no es una máquina.

Históricamente hemos pensado en las compañías como máquinas y las hemos diseñado de la misma manera en que diseñamos máquinas.

Una maquina típicamente tienen las siguientes características:
  1. Está diseñada para ser controlada por un conductor o un operador.
  2. Necesita ser mantenida, y cuando falla la arreglas.
  3. Una maquina funciona más o menos igual durante toda la vida de la misma, eventualmente cambian las cosas o la maquina se desgasta y se requiere construir o comprar una nueva.
Un carro es un perfecto ejemplo del diseño de una máquina, se controla por un conductor, los mecánicos le hacen su rutina de mantenimiento y la reparan cuando falla, eventualmente el carro se desgasta o cambian sus necesidades por lo que vendes el carro o compras uno nuevo.

Así mismo tendemos a diseñar las compañías de la misma manera en que diseñamos máquinas: necesitamos que la compañía desempeñe ciertas funciones de tal forma que la diseñamos y construimos para que desarrolle esa función.

La visión de la máquina es muy exitosa en ambientes estables, si hay una predecible y pareja demanda por un producto único y estándar entonces las máquinas son muy eficientes y productivas, en tales condiciones una compañía que se porte como una máquina puede ser muy rentable al producir ítems uniformes en grandes lotes.

Pero con el tiempo, las cosas han cambiado, La empresa crece hasta cierto punto, se requieren nuevos sistemas, la demanda cambia, los clientes quieren productos y servicios diferentes, por lo que necesitamos rediseñar y reconstruir la máquina para satisfacer estas nuevas funciones.

Este tipo de reconstrucción puede tomar diferentes nombres , incluyendo “reorganización”, “reingeniería”, “rightsizing”, “aplanado” de la estructura etc, el problema con este pensamiento es que la naturaleza de la maquina es a permanecer estática mientras que la naturaleza de la empresa es crecer, este conflicto causa todo tipo de problemas por que debes rediseñar y reconstruir permanentemente mientras que al tiempo necesitas operarla. Irónicamente en este escenario el proceso de aumentar la eficiencia es frecuentemente muy ineficiente, y entre más rápido cambian las cosas más problemático se convierte.

Las compañías realmente no son máquinas, sino complejos y dinámicos sistemas crecientes, después de todo son grupos de personas que se han unido para obtener algún tipo de propósito.


El propósito de una maquina está diseñado dentro de su estructura, una vez el propósito de una maquina ha sido definido hace lo que haya sido diseñado para hacer, pero si el entorno cambia la máquina no tiene forma de advertir el cambio y ajustarse a la nueva situación, por lo que se vuelve obsoleta.

Los organismos de otro lado, se controlan por si solos, el propósito de un organismo no viene de un diseñador externo o un controlador sino desde adentro, un organismo lucha en el tiempo para obtener su propósito en el mundo. Cuando las condiciones en el entorno cambian un organismo responde ajustando su comportamiento y mejorando su desempeño en el tiempo, en otras palabras aprende!


Por muchos años la visión de la máquina ha prevalecido y muchas compañías son diseñadas como máquinas de proceso, de productos e información, pero procesar información NO es aprender, producir no es aprender, aprender es un proceso creativo no uno mecánico.

Además muchos factores críticos en un negocio no pueden ser fácilmente contados, medidos o controlados como en las máquinas.

Por ejemplo cual es el valor de un cliente satisfecho? Cuál es el efecto multiplicador de este cliente que comparte su experiencia positiva con colegas familiares y amigos?, cual es el valor de una sonrisa sincera en lugar de una fingida?, cual es el valor de cientos o miles de personas auténtica y entusiastamente conectadas con sus clientes en su trabajo regular?, imagínese tratando de medir algo llamado “autenticidad”, no puede forzar a alguien a decir “tenga un buen día”, no puede forzar que de verdad lo sienta.

Especialmente en una economía de servicios las cosas más importantes: autenticidad, conexión o confianza son las más difíciles de medir y ciertamente no podrán ser nunca controladas por métodos tradicionales como con supervisores, políticas guiones o procedimientos.

Resaltadorkaizen:  

Mientras sigamos considerando empresas como máquinas estaremos tratando de fundamentar  los sistemas de mejoramiento en métodos rígidos impregnados de políticas inflexibles y estándares impuestos por lo que estaremos engrasando perfectamente los mecanismos de una máquina que será obsoleta en el mediano plazo, pero cuando vemos las empresas como organismos, sus modelos de mejora y sistemas de gestión se tornan igualmente dinámicos y ágiles en donde cada quien entiende su propósito y puede ajustarlo a las circunstancias si el entorno lo requiere reinventándose a través de su propio aprendizaje, Steven covey siempre sostuvo que las empresas exitosas son aquellas en las que cada persona tiene claridad de decisión en entornos turbulentos sin esperar ordenes externas. 

En los organismos igualmente fluye la comunicación que permite la adaptación y la supervivencia, sus subsistemas no pueden funcionar aisladamente por que mueren, algunos dependen posiblemente de elementos intangibles complejos de medir como la intuición la colaboración y la comunicación pero en un organismo todos sus componentes tienen juntos el mismo objetivo

Recuerde entonces, las empresas no funcionan más como mecanismos funcionan como organismos, su modelo de excelencia está concebido para cual?

Hasta la próxima.

UN CAFÉ LEAN POR FAVOR!, EL LADO ESBELTO DE STARBUCKS

Mucho se ha hablado de la llegada de Starbucks a Colombia, desde las dudas sobre la procedencia del café hasta el impacto que tendría en la competencia y en el mercado sin mencionar las largas colas que se armaron durante su inauguración, pero de lo que no se ha hablado sencillamente porque no es del interés del inversionista local y poco o nada del consumidor es la filosofía de servicio y excelencia que existe detrás de cada taza que se sirve en sus tiendas.

Todos hemos tenido en algún momento una amarga experiencia de servicio, tal vez en un restaurante  donde el tiempo de espera se excedió eternamente, o cuando la calidad de lo que ordenamos no superó la expectativa o sentimos que pagamos demasiado por algo, estas amargas experiencias son comunes en lugares donde las altas exigencias de entrega y calidad deben cumplirse exactamente en el mismo momento y con una mínima tolerancia al error.

Esta situación en un negocio de 20.500 tiendas en más de 67 países hace las cosas más complejas, así como las utilidades puede ser enormes, las perdidas, los gastos, los tiempos muertos y los reclamos también pueden tener una escala importante, por eso en el año 2009 Starbucks decidió probar en varias de sus tiendas el enfoque LEAN MANUFACTURING (Manufactura Esbelta) para garantizar la mayor productividad sin detrimento del servicio y la atención prestada.

Que significa entonces un café LEAN?

Según el libro "El desafío Starbucks" de Howard Schultz (fundador y presidente): LEAN es un método tradicional de dirigir y trabajar que pretende eliminar redundancias y aspectos innecesarios al mismo tiempo que propicia unas condiciones más sencillas de trabajo para los empleados y mejora la calidad  de los productos y servicios para los clientes.

Luego de involucrar a los empleados en la implementación de técnicas LEAN han sido múltiples e impactantes los resultados, muchas de las mejoras incluso particulares de cada tienda fueron ideas de los mismos trabajadores.

  • El café se muele cada 8 minutos y no una vez al día, esto aunque pareciera contradictorio al clásico enfoque de baches grandes contrariamente permite que no se pierdan cientos de kilos de café en la basura al final del día y mantenga un permanente y delicioso olor a café en la tienda.
  • Se eliminó el desabastecimiento frecuente de cafés especiales en las tiendas lo cual dejaba clientes insatisfechos
  • Se redujo el tiempo de preparación debido  a movimientos y esperas innecesarias (video)
  • Menos desperdicio en jarras de autoservicio con productos y adiciones gratis que quedaban sin emplearse.
  • Tiempos de aseo de la tienda mucho más bajos debido a menos pérdidas por fugas y producto regado en el suelo.
  • La rotación en las tiendas donde LEAN se desarrolló se redujo de 60% a 0% en un año.
  • La satisfacción del cliente aumentó 8 puntos porcentuales
Algunas de las ideas implementadas por los empleados.

“El método LEAN trajo personas mucho más autónomas en su trabajo que mantienen y mejoran estándares, hemos empezado a usar su intelecto en lugar de decirles que hacer todo el tiempo”, asegura el manager de una de las tiendas, “muchos de ellos han rediseñado la ubicación de las máquinas de expreso y las registradoras, incluso como exhibir la mercancía”.

“LEAN nos ha situado en el camino correcto para conseguir la excelencia operativa al ayudarnos a encontrar el modo de ofrecer un servicio al cliente de primera categoría y las bebidas perfectas sin que los costos se disparen y manteniendo involucrados a nuestros partners”. Afirma Howard en su libro.

En un entorno sensible como es el servicio en el que los clientes son cada vez menos pacientes Starbucks ha tenido que desarrollar también en sus empleados diferentes habilidades para aprender a manejar la emociones por eso inscribió a más de 137.000 empleados en cursos de autodisciplina que permiten responden adecuadamente ante situaciones de adversidad como responder a un cliente que grita o manejar la impaciencia de una larga fila, este sistema es llamado LATTE (Listen, Acknowledge, Take action, Thanks them, Explain), (Escuche, Acepte, Tome acción, Agradezca y explique).

Sin lugar a dudas el desarrollo de métodos LEAN en Starbucks ha apalancado el logro de grandes resultados pero de lejos el mayor beneficio ha sido conseguir el involucramiento y la participación de sus empleados.

Así que cuando le ofrezcan una taza de café LEAN, ya sabe de qué se trata.

LA SEGURIDAD: UN HABITO QUE TRANSFORMA ORGANIZACIONES.

Cada que oigo la pregunta ¿y para qué tanto énfasis en la seguridad industrial?, respondo que la razón es que a través de la seguridad demostramos el respeto por las personas que trabajan en nuestra organización y el respeto por las personas es la base fundamental de la excelencia. Sin embargo hace poco encontré una razón casi tan poderosa como esa y es que a través de la seguridad podemos transformar las organizaciones.

Por eso he querido traducir para ustedes un aparte del libro “El poder de los hábitos: porque hacemos lo que hacemos en la vida y en los negocios” de Charles Duhigg, creo que explica claramente el poder de los hábitos seguros como medio de transformación cultural, una de las cosas más complejas de la mejora continua.
En un tempestuoso octubre de 1947 una manada de analistas e inversionistas de Wall Street se reunieron en el salón principal de un elegante hotel en Manhattan. Estaban allí para conocer el nuevo CEO de Aluminum Company of America, Alcoa, como era conocida, una corporación que por casi un siglo había manufacturado de todo, desde el papel que cubre los kisses de Hershey´s y las latas de CocaCola hasta los tornillos con los que se ensamblan los satélites.

El fundador de Alcoa había inventado el proceso de fundición de aluminio hacía un siglo antes y desde ese tiempo la compañía se había convertido en una de las más grandes del planeta. Muchas de las personas en el auditorio habían invertido millones de dólares en acciones de Alcoa y obtenido un retorno sostenible, En el último año en todo caso, las quejan de los accionistas habían comenzado. La gerencia de Alcoa había cometido error tras error tratando de expandirse hacia nuevas líneas de producto mientras que los competidores les robaban sus clientes y su rentabilidad.

Por lo tanto hubo cierta sensación de tranquilidad cuando la junta directiva anunció que era el momento para un nuevo liderazgo, ese alivio se convirtió en incomodidad cuando la opción fue anunciada: el CEO sería un antiguo burócrata del gobierno llamado Paul O`Neill. Muchos en Wall Street nunca habían escuchado de él. Cuando Alcoa programó este encuentro para conocerlo casi todo inversionista principal pidió una invitación.


Unos minutos antes del mediodía, O´Neill tomó la palabra,  tenía cincuenta y un años, vestido en un traje gris de corbata roja, su pelo era blanco y su postura como de militar,  subió rápidamente las escalas  y saludo cálidamente, se veía ennoblecido,  sólido, confiado, como todo un ejecutivo al mando.

Entonces abrió la boca: “Quisiera hablarles acerca de la seguridad de los trabajadores”, dijo, “Cada año numerosos empleados de Alcoa son tan gravemente heridos que pierden días de trabajo, nuestro record de seguridad es mejor que el del promedio de las empresas americanas, especialmente si consideramos que nuestros asociados trabajan con metales a más de 1500 grados y máquinas que pueden cortar fácilmente el brazo de un hombre. Sin embargo esto no es lo suficientemente bueno, quiero que Alcoa sea la compañía más segura de América. Pretendo que logremos CERO accidentes¨

El auditorio estaba confundido, estas reuniones normalmente seguían un guión predecible, el nuevo CEO comenzaría con una introducción, haría un chiste flojo, prometería expandir las utilidades y bajar los costos, luego vendría un excoriación de gastos y regulaciones de impuestos con el fervor que sugiere la experiencia de primera mano en asuntos legales. Finalmente el discurso terminaría con destellos de palabras de moda, como “sinergia”, “righsizing”, “coopetencia”,  luego de este punto todos regresarían tranquilos a sus oficinas confirmando que el capitalismo estaría seguro por un día más.

O´Neill no dijo nada de utilidades, no mencionó impuestos, no hubo discurso sobre “Utilizar la alineación para lograr una estrategia de ganar-ganar con sinérgicas ventajas en el mercado”

Para todos en el auditorio haber dado este discurso sobre seguridad ponía a O`Neil como un pro-regulaciones o peor aún como un demócrata. Definitivamente era un terrible prospecto. 

“Ahora, antes que vaya más adelante, dijo O´Neill quisiera anotar que la seguridad está presente en este cuarto”, indicando hacia el final del salón, “hay dos puertas en la parte de atrás y en el evento indeseado de un incendio o alguna emergencia, ustedes deben calmadamente salir del salón, bajar por las escaleras hacia el lobby y dejar el edificio”.

Silencio total, el único ruido era el zumbido del tráfico a través de la ventana. Seguridad?, incendios? esto era un chiste? Un inversionista que sabía que O`Neill había estado en Washington D.C durante los años 60´s pensó: este tipo debió haber consumido demasiadas drogas.

Eventualmente alguien levantó la mano y preguntó sobre inventarios de la industria aeroespacial, otro pregunto sobre los indicadores de capital, “No estoy seguro que Ud. me haya escuchado” dijo O´Neill, “si quiere saber cómo Alcoa se está desempeñando debe revisar los indicadores  de seguridad, si bajamos las tasas de accidentes, no será por contratar porristas ni por los sinsentidos que se escuchan a veces de otros CEO´s, será porque los individuos en esta compañía habrán acordado ser parte de algo grande: se habrán volcado a crear un hábito de excelencia, la seguridad será el indicador de que estamos progresando en cambiar nuestros hábitos en toda la institución, así es como deberemos ser juzgados”.


Los inversionistas en el salón casi salieron en estampida cuando acabó la presentación, uno corrió al lobby, buscó un teléfono y llamo a sus 20 clientes principales, les dije: “La junta puso un hippie loco a cargo y va a quebrar la compañía, les pedí que vendieran las acciones inmediatamente, antes de que todo el mundo en el salón comenzara a llamar los clientes a decirles la misma cosa, fue el peor consejo que di en toda mi vida”.

Un año después del discurso de O´Neill las utilidades de Alcoa habían alcanzado un record. Para el momento en que O´Neill se retiró en el año 2000, los ingresos netos de la compañía eran cinco veces mayores que cuando llegó y la capitalización del mercado se había elevado en 27 mil millones de dólares. Alguien que hubiera invertido un millón de dólares en Alcoa el día que contrataron a O´Neill hubiera ganado otro millón de dólares en dividendos durante el tiempo que encabezó la compañía, el valor de la acción era cinco veces mayor cuando la dejó.

Además este crecimiento se dio mientras Alcoa se convertía en una de las compañías más seguras del mundo, Antes de la llegada de O´Neill casi todas las plantas de Alcoa tenían al menos un accidente por semana, una vez se implementó este plan las mismas plantas funcionarían por años sin que un solo empleado perdiera un día de trabajo debido a un accidente.

La tasa de accidentes bajó una veinteava parte del promedio que las empresas americanas.
Como logró O´Neill convertir una de las empresas más grandes, sólidas, pesadas y potencialmente más peligrosas en toda una máquina de rentabilidad y bastión de la seguridad?

-Atacando un habito y luego viendo como maduraban los cambios alrededor de la organización- “Sabía que tenía que transformar Alcoa” dijo O´Neill, “pero no le puedo ordenar a las personas que cambien, así no es cómo funciona el cerebro, así que decidí que me iba a enfocar en una sola cosa, si podría romper los hábitos alrededor de una cosa podría expandirlos a través de toda la compañía”.

O´Neill creía que algunos hábitos tenían el poder de comenzar una reacción en cadena y lograr cambiar otros hábitos mientras se mueven a través de la organización.

Algunos hábitos en otras palabras importan más que otros al impactar la vida y los negocios. Estos son llamados los “hábitos fundamentales” e influyen en la manera en que las personas trabajan, comen, juegan, viven, gastan y se comunican, Los hábitos fundamentales comienzan un proceso que con el tiempo lo transforman todo.

Los hábitos fundamentales saben que el éxito no depende de hacer bien cada cosa sino en identificar algunas oportunidades claves elevándolas  a niveles poderosos. 

Entender estos hábitos nos permite entender que los hábitos que mas importan son los que cuando empiezan a cambiar logran desalojar y rehacen otros patrones.

Los hábitos fundamentales explican porque Michael Phelps se convirtió en un campeón Olímpico y por qué algunos estudiantes de bachillerato sobresalen sobre sus compañeros, también describen por que algunas personas después de años de tratar súbitamente pierden 20 kilos mientras se hacen más productivos en el trabajo y además llegan a tiempo para la cena con sus hijos. Los hábitos fundamentales explican como Alcoa se convirtió en una de las empresas con mejor desempeño por acción en el Índice Dow Jones al tiempo que se convertía en uno de los lugares más seguros sobre el planeta.

Ahora si me preguntan de nuevo podré contestar que la seguridad no solo denota respeto por las personas sino que es un excelente medio para transformar las organizaciones.

¿Y cómo están sus hábitos de seguridad?.

LA CONFIABILIDAD BASADA EN LO SIMPLE (PERO EFECTIVO)

En la búsqueda de la confiabilidad de los equipos dentro de las organizaciones hemos pasado históricamente por una gran cantidad de técnicas y metodologías, desde el clásico mantenimiento preventivo hasta las técnicas más avanzadas de análisis predictivo, hemos aprendido de diferentes industrias, sectores, autores y normas, muchas veces elaborando sofisticados sistemas y complejos modelos que nos permitan encontrar el santo grial de la confiabilidad o por lo menos predecir el futuro comportamiento de los activos, desafortunadamente hemos tratado de lograr resultados aislados muchas veces de la operación ignorando condiciones básicas necesarias para lograr el sueño del cero fallos.

Lo que tranquiliza es que a veces logramos sacudirnos y despertar de esa innecesaria complejidad para volver al sentido común y a las cosas simples pero efectivas que pasamos por alto.

Esto que menciono anteriormente lo confirmé en el último congreso internacional de mantenimiento llevado a cabo en Bogotá el pasado mes de abril, este congreso que reúne la crema y nata de la confiabilidad y la gestión de activos entregó el premio ACIEM a la ingeniería de mantenimiento a dos ingenieros que se destacaron por su ponencia llamada: “Optimización de costos de mantenimiento a través de la implementación del cuidado básico de los equipos y mantenimiento menor por operaciones”, estos ingenieros mediante un excelente trabajo confirmaron dentro de un sector usualmente complejo en su enfoque al mantenimiento, lo que desde hace muchos años sabemos pero que por su simpleza tendemos a ignorar: que la confiabilidad de los equipos parte de su cuidado, inspección y limpieza por parte del operador.

Los ingenieros Eynar Sarmiento y Edison Cordoba Moreno se enfocaron en demostrar que en la estrategia de mantenimiento debe estar involucrado el operador y que el secreto está en desarrollar sencillas rutinas de inspección, limpieza y lubricación enfocadas en los principales modos de fallo históricos por parte de quien opera los equipos, suena simple pero es así, el beneficio financiero obtenido (producto del aumento en la confiabilidad) y el impacto hacia la gestión de mantenimiento fueron enormes, dicho por los mismos autores en su conclusiones: 

“El cuidado básico de los equipos por operaciones disminuye la cantidad de órdenes de trabajo que entran al sistema de mantenimiento permitiendo con esto que el personal se concentre en atender tareas verdaderamente críticas para el negocio”. Poderoso!.

Este reconocido trabajo está fundamentado en conceptos muy antiguos pero ignorados hoy por la industria, las medidas para alcanzar el cero fallos están asociadas a respetar las condiciones de operación, a la conservación de las condiciones básicas (limpieza, lubricación y ajuste), a revertir el deterioro acumulado, a la eliminación de los puntos débiles de diseño y al entrenamiento permanente de quien opera y quien mantiene, ¿conceptos complejos?, muy poco, a veces las respuestas a los problemas están más cerca de lo que pensamos es solo que hacer lo simple no siempre es más fácil, pero si más efectivo.

Solo como una manera de soportar estos conceptos les dejo algunos datos de la literatura sobre la importancia del cuidado básico de los equipos. (tomado del libro TPM reloaded de Joel Levitt)

  • Los tornillos flojos son la segunda mayor causa de las paradas de equipos.
  • Un estudio del sociedad japonesa de ingeniería de plantas demostró que el 53% de las paradas de equipos eran causadas por suciedad y problemas de pernos.
  • Una compañía japonesa encontró que el 60% de sus averías eran causadas por falta de pernos o tuercas sueltas o mal seleccionadas y el 48% tenían alguna anormalidad (floja, faltante o defectuosa).

En otro trabajo interesante del ing Fernando Jesus Guevara Carazas, (facilitador RCM,  Doctor PhD  y Master en Ing. de Confiabilidad) Titulado: "Aplicación del mantenimiento centrado en confiabilidad como herramienta para el incremento de vida operacional de activos mineros", deja claro en sus conclusiones:.

“La implementación de rutinas de inspección, permite de forma económica y rápida la identificación de la modificación de parámetros normales de operación, y confirma la importancia del recurso humano en las operaciones de sistemas mecánicos. Resaltando que aun hoy el hombre con sus sentidos sigue siento la mejor herramienta para el mantenimiento predictivo y preventivo en la gestión de activos físicos en la industria de todas las naturalezas.”

Tal vez a veces queremos hacer complejo lo que no es, “complique los problemas y se saldrá siempre con la suya” posiblemente sea la máxima de muchos como lo explica el autor Jack Trout en su libro el poder de lo simple del cual quiero dejar algunos apartes.

“Bien señoras y señores lectores, la vida profesional es mucho más sencilla de lo que muchos creen. Lo que pasa es que hay demasiada gente dedicada a complicarla, es decir a enmarañarla, la forma de sobrevivir a esta situación es ser simple. Es así de fácil y de difícil, solo se trata de simplificar las cosas. Es decir simplificar lo complejo y sobretodo; no complicar lo simple”

“Todos los desarrollos científicos que han tenido que ver con lo empresarial y lo profesional han tratado de encontrar modelos matemáticos que los resuelvan, sin tener en cuenta que las variables principales son personas. Es decir ciencias relacionadas con lo humano se han querido explicar con principios de una ciencia exacta”.

Así entonces no podemos esperar que los sistemas mecánicos o eléctricos sean confiables cuando quienes los operan y mantienen omiten dentro de su mantenimiento y cuidado la condición básica, tal como lo hace claro Tokutaro Suzuki en su libro TPM en industrias de proceso:

“Muchas plantas son negligentes con las condiciones básicas del equipo, (limpieza, lubricación y ajuste) y no cumplen las condiciones de uso, el equipo sufre deterioro acelerado. En situaciones como estas es inútil intentar realizar un mantenimiento predictivo o periódico”

“Un equipo que se avería por deterioro forzado antes de la fecha de su siguiente servicio, fuerza a establecer intervalos de servicio ridículamente cortos, no importa lo buenas que sean las técnicas de diagnóstico, no pueden predecirse intervalos óptimos en un entorno de pernos y tuercas flojas”

Si pensáramos en nuestra salud como una analogía de lo que expongo, encontramos que el respeto por las condiciones básicas del cuidado de nuestro cuerpo como el sueño, la alimentación y la higiene son la clave para una vida saludable de largo plazo, lo mismo que queremos con los activos físicos, no pretendo sobresimplificar la ciencia del mantenimiento pero si dejar una reflexión al respecto.

Por autorización expresa de los autores les comparto el trabajo ganador del premio ACIEM a la ingeniería de mantenimiento 2014, espero que sea de gran utilidad para muchos y bienvenidos los comentarios.

https://drive.google.com/file/d/0B6Y0pXfLKvKAdjV0Y1Z5MzBwNTA/edit?usp=sharing

"EL TPM PASO DE MODA".

Aunque esta afirmación podría sonar para algunos cierta, para otros y me incluyo suena más bien incomoda y si se quiere algo atrevida, pero precisamente por haberla oído casualmente un par de veces en las últimas semanas es que quisiera dedicarle un espacio en este blog.

Si bien la frase aunque molesta no es extraña, porque sabemos que en la industria todo lo que no es nuevo ya no es moda, solo que en este caso no sabría decir si algo que tiene más de 50 años como una corriente de pensamiento alguna vez tuvo la categoría de moda.

El problema de las modas en gestión de mantenimiento o manufactura no son las tendencias mismas sino las propias industrias que se quedan esperando ese nuevo concepto milagroso que los saque de la crisis y que cuando llega se esfuma tan rápido como cuando aparece, dejando a la empresa con cierto síndrome de abstinencia, con el problema, sin los resultados y a la larga solo con una estela de incredulidad en el empleado.

Ahora, volviendo al asunto, afortunadamente lo que alguna vez se interpretó como moda fue el concepto del TPM como herramienta exclusiva de mantenimiento, el TPM aislado de los demás procesos de la cadena de valor, el TPM desconectado y sin liderazgo corporativo, efímero y sin resultados concretos que dejó mal sabor en algunas empresas, ese TPM sí que pasó de moda y esperemos no regrese más.

Pero ¿por que llegó TPM a asociarse únicamente con mantenimiento?, la explicación parte desde su origen pues efectivamente TPM si nació con la intención de hacer máquinas más confiables evolucionando como una forma de mantenimiento basada en la condición y no en el tiempo , pero su nombre "Mantenimiento Productivo Total" prácticamente lo condenó a ser asociado a mantenimiento olvidando que la palabra clave no era “mantenimiento” sino “productivo” porqué es en el operador y en su poder para mejorar la máquina y por lo tanto el proceso que fundamenta casi toda su esencia, bien dice Joel Levitt en su libro “TPM Reloaded” que los libros de la materia deberían encontrarse en la sección de manufactura y no de mantenimiento, afirmación que comparto pero creo que ya difícilmente se podrá cambiar.

Lo que si debemos cambiar y sobre todo aprender hoy es la manera como muchas empresas lo vienen entendiendo e implementando en todas las área de la organización en pro de la competitividad y los clientes, algunas han decidido cambiar su nombre precisamente por lo que mencioné anteriormente, pero el término con el que lo han bautizado en cada industria es lo de menos, lo importante es que está diseñado para impactar TODO el negocio a través de TODAS las personas, eso sí es TPM, sea la M de manufactura, de Management de Mundial o la P de Performance de Productive o de Profit, llámenlo como mejor les parezca pero sáquenlo del retraso que trató de condenarlo al mantenimiento y traigámoslo a la dimensión de la clase mundial aislada de las modas pasajeras.

TPM no pasó ni pasará de moda por una razón simple, porque no ha existido un sistema más poderoso para llevar las operaciones y manufactura a niveles tan altos de desempeño, ni pasará de moda porque sus bases son las personas, las eliminación de pérdidas, la participación, el liderazgo y la gestión por procesos, claves en el éxito de cualquier industria, no pasará de moda porque es integrable con los sistemas de gestión, las metodologías de confiabilidad, gestión de activos y del talento humano, no pasará de moda por que está basado en principios fundamentales y el sentido común y por qué bien entendido e implementado transforma la cultura y la cultura en las personas de las empresas son la única ventaja competitiva en el largo plazo.

Espero haber aclarado algunas cosas y no les quito más tiempo porque se vino el mundial y eso definitivamente si está de moda!