8 COSAS QUE HACE LA GENTE PRODUCTIVA EN EL TRABAJO

Olvídese del título de su puesto de trabajo o su profesión - todo el mundo busca maneras de ser más productivo en el trabajo, llegó el momento de desocupar el termo de café, deshacerse del listado de tareas de tres hojas y poner fin a esos correos electrónicos ridículamente largos que ha estado enviando.

Experimentar un día de trabajo muy productivo puede hacerlo sentir eufórico. Sin embargo, contrario a la creencia popular, simplemente tachar las tareas de su lista de cosas por hacer no es realmente un indicador de productividad. Las personas verdaderamente productivas no se enfocan en hacer más cosas, pues es en realidad contrario a la productividad. Si realmente quiere ser productivo, tiene que llegar al punto en que haga menos cosas.

Recientemente hablé con el genio en gestión de  productividad y proyectos Tony Wong para averiguar con él el secreto de una jornada de trabajo más productiva y me dio una excelente idea de lo que él y otros individuos productivos afines hacen durante su semana de trabajo.

Aproveche su productividad tomando nota de estas ocho cosas útiles.

1. Haga una lista de tareas más pequeña. 

Lograr cosas durante su jornada de trabajo no significa tratar de hacer lo que más pueda en ocho horas. Puede ser difícil de asimilar, pero no hay nada productivo en apilar una serie de tareas en forma de una lista de verificación o checklist. Adopte un enfoque de "menos es más" sobre su lista de tareas pendientes para centrarse sólo en el cumplimiento de las cosas que importan.

2. Tome descansos. 

¿Usted siente una sensación de congestión mental cuando ha estado haciendo tareas durante varias horas?,  es porque su cerebro ha estado consumiendo glucosa y muchas personas pueden confundir esto con una buena sensación más no como una señal de que deben tomar un descanso. Vaya a dar un paseo, tome algo de comer, haga ejercicio, o medite - de a su cerebro un poco de tiempo de descanso. Lograr una mayor productividad durante su jornada laboral, refrescando regularmente su cabeza lo hará volver recargado y listo para lograr una mayor eficiencia.

3. Siga la regla 80/20. 

¿Sabía usted que sólo el 20 por ciento de lo que hace cada día produce el 80 por ciento de los resultados?, Elimine las cosas que no tienen importancia durante su jornada laboral: tienen un efecto mínimo en la productividad general. Por ejemplo, en un proyecto, elimine sistemáticamente tareas hasta que termine con el 20 por ciento, eso le dará el 80 por ciento de los resultados.

4. Empiece el día, centrándose en usted mismo. 

Si usted comienza su mañana revisando su correo electrónico permitirá que otros definan lo que usted hace,  póngase en la dirección correcta ignorando su correo electrónico y dese la mañana para centrarse en sí mismo y sus proyectos, recuerde eso si tomar un buen desayuno.

5. Asuma las tareas más difíciles al comienzo del día. 

Haga el trabajo más difícil cuando su cerebro está más fresco. Separe el trabajo que lo ocupa cuando llegue la depresión de la tarde.

6. Levante el teléfono.

El mundo digital ha creado malos hábitos de comunicación. El correo electrónico es un asesino en la productividad y por lo general una distracción de las tareas que realmente importan. Por ejemplo, las personas suelen copiar a varios destinatarios en los correos electrónicos para tratar de delegar disimuladamente las tareas - no sea una víctima de ésta acción. Esto distrae a todo el mundo creando ruido sobre las tareas que están tratando de lograr y es un signo de pereza. Si usted recibe un correo electrónico donde muchas personas están copiadas, cópielos de forma oculta en su respuesta. Si la cadena de correo electrónico va más allá de dos respuestas, es el momento de coger el teléfono. Aumente su productividad programando una llamada.

7. Cree un sistema. 

Si usted sabe que ciertas cosas están arruinando su productividad diaria, cree un sistema para administrarlas ¿Revisa su correo electrónico durante todo el día? Planifique un espacio de mañana, tarde y noche para la gestión de su correo electrónico. De lo contrario, se desenfocará de las metas más importantes.

8. No confunda la productividad con pereza. 

Aunque a nadie le gusta admitirlo, la pura pereza es el contribuyente N º 1 de la pérdida de productividad. De hecho, una serie de métodos de ahorro de tiempo - como crear reuniones y contestar correos electrónicos, por ejemplo - en realidad son sólo maneras de escaparse de hacer el trabajo real. Enfóquese en hacer las cosas que más importan de la forma más eficiente y efectiva posible.

Recuerde: menos es más cuando se trata de ser productivo durante la jornada laboral.

¿Cuál es su secreto para tener un día de trabajo productivo?

Este artículo original fue escrito por Ilya Pozin:

Fundadora de Ciplex Columnista de Inc, Forbes y LinkedIn
Para ver el artículo original visite: http://goo.gl/q0Z9J

Les recomiendo este excelente video complementario.

http://www.wobi.com/es/wbftv/estanislao-bachrach-entiende-tu-cerebro-se-mas-productivo?destination=node%2F118909%3Futm_source%3Dnewsletter%26utm_medium%3Demail%26utm_campaign%3Dshort2parte1-es-04062013

IMITANDO EL DESPERDICIO (¿del líder?)

Hace varios años leí un artículo acerca de un grupo de psicólogos que estudiaban cómo pequeños niños de tres y cuatro años aprenden y lo comparaban con el aprendizaje de los chimpancés.

La tarea para los chimpancés era tomar comida dentro de un contenedor pintado de negro para que no pudieran ver lo que estaba adentro, los investigadores les mostraban a los chimpancés como tomar la comida pero antes adicionaban unos pasos innecesarios tales como mover una perilla de un lado a otro y golpear la caja varias veces con un palo, la mayoría de los chimpancés imitaron los innecesarios pasos del investigador, ellos no entendían realmente para que los pasos extra puesto que no podían ver el interior de la caja.

Entonces los investigadores usaron una caja transparente, así los chimpancés pudieron ver la comida dentro de la caja y entendieron que mover la perilla y golpear la caja eran pasos innecesarios entonces se fueron directo a la comida.

Luego la caja transparente fue mostrada a los niños a quienes se les dio la tarea de tomar un juguete de adentro de la caja, primero los investigadores hicieron la demostración: pusieron el juguete, hicieron los pasos innecesarios y luego tomaron el juguete, luego pusieron el juguete de nuevo dentro de la caja y le pidieron a los niños que tomaran el juguete de la manera que ellos quisieran. 80 por ciento de los niños imitaron el investigador y halaron la perilla y golpearon la caja con el palo antes de tomar el juguete, ellos a diferencia de los chimpancés no veían los pasos extra como innecesarios.

El resultado de esta investigación muestra que los humanos aprendemos al imitar a otras personas, incluso a pesar de que lo que se aprenda esté lleno de pasos o actividades  innecesarias, desperdicio o desbalanceo.

Lo más importante es que, si ellos no entienden las actividades innecesarias, igualmente pocos se preocupan por preguntar algo fundamental, “¿por qué debo hacer estos pasos”?, Lo que encuentro particularmente interesante de este trabajo es el rol del investigador: él es una figura de autoridad a los ojos del chimpancé y del niño, quien es consciente de las consecuencias de no seguir instrucciones.

En las empresas, también somos figuras de autoridad: supervisores, gerentes, presidentes o directores, sabemos que la mayoría de las organizaciones procesan materiales o información vía baches y colas, rebosantes de actividades innecesarias y pasos adicionales.  Piense en lo que pasa en las organizaciones cuando personas jóvenes son contratadas con poca experiencia, ¿creen que harán el trabajo tal como les fue explicado por su figura de autoridad?  Seguro que sí.

¿Qué pasa si estas personas jóvenes, o cualquier empleado no está conforme con el proceso o levanta la mano para decir a su figura de autoridad que el proceso esta mal? Seguramente no van a obtener un premio, lo más seguro es que sea reprendido.

Ahora piense en las personas que han trabajado para una organización por décadas y han visto la manera en que otras personas hacen las cosas.  Su imitación de estas rutinas está profundamente arraigada, como consecuencia se resistirán a los esfuerzos por hacer las cosas diferentes , ésto hasta que su figura de autoridad comience a hacer el trabajo diferente.

Sabemos que los líderes de muchas organizaciones hoy defienden y soportan LEAN, pero realmente no piensan ni hacen el trabajo diferente, pocos participan en actividades Kaizen y por lo tanto no podrán entender la gerencia al estilo LEAN. Su entrenamiento en LEAN les da suficiente información para hablar el lenguaje lo cual parece suficiente para ellos, pero el error de la figura de autoridad al hacer esto significa que los empleados no tendrán nada que imitar. El resultado como siempre: un falso LEAN.

Recuerde esta expresión “la imitación es la forma más sincera de halago”, las figuras de autoridad están felices porque se encuentran en una posición de nunca perder, están siempre imitados por otros buscando  imitar el desperdicio en las tareas y en los comportamientos, tal como lo harían igualmente si por el contrario fueran grandes modelos de liderazgo LEAN.

La pregunta entonces es, ¿los líderes quieren crear una fuerza laboral de hábiles imitadores de desperdicio o quieren crear una fuerza laboral de hábiles practicantes LEAN? Cuando el negocio se ve amenazado como inevitablemente estará algún día, ¿una fuerza laboral de imitadores de desperdicio logrará salvarlo?.

Los líderes frecuentemente critican a los académicos de ser “muy teóricos” aun los líderes que creen que su organización puede “llegar a ser LEAN” sin entender los principios ni practicarlos todos los días estarán operando bajo una teoría que no soñaría ningún académico.

El autor de este artículo es BOB EMILIANI - http://www.bobemiliani.com/

Hasta la próxima.

LOS EXPERTOS RESPONDEN. TERCERA PARTE: ¿CÚAL ES EL PROBLEMA CON LOS MANDOS MEDIOS?

Esta semana una pregunta clasica, ¿Cúal es el problema con los mandos medios? responde: Bob Emiliani

Es común escuchar gerentes (jefes, gerentes, directores) decir que los esfuerzos de transformación TPM-LEAN se han desacelerado por causa de los mandos medios. Usualmente aseguran esto por su resistencia a ser TPM-LEAN o al temor al cambio.

Los jefes y gerentes han percibido un problema y en efecto han identificado dos causas, desafortunadamente no han visto el problema real y están adivinando las causas, lo cual llevará a suposiciones como: “no tenemos las personas adecuadas en estas posiciones”, “necesitamos personas nuevas”, esto NO va a corregir el problema.

Si vemos este problema desde la perspectiva de los mandos medios, vamos a ver más que dos causas que contribuyen al problema percibido, los mandos medios dirían:

• No entiendo la administración TPM-LEAN
• No sé qué hacer o se me olvida con frecuencia
• Mi jefe no me apoya
• Mi jefe no practica el método
• TPM-LEAN es para las personas operativas
• No hay reconocimiento para hacer TPM-LEAN
• TPM-LEAN es solo otra carga extra a mi trabajo
• No hay nada dentro de TPM-LEAN que me convenga
• Me da temor perder mi trabajo
• Yo sirvo para arreglar problemas, la mejora continua es re-trabajo.
• No me gusta el cambio rápido
• La gerencia quiere una “ejecución perfecta” y dice que “fallar no es una opción”
• Me siento culpable por los resultados indeseados, mi jefe me hace responsable
• Mi descripción de cargo no ha cambiado
• No tengo tiempo para TPM-LEAN
• Mis compañeros no están haciendo TPM-LEAN e incluso son reconocidos.
• Los criterios de promoción no han cambiado.

Existe más en estas frases que únicamente resistencia al cambio, las transformaciones TPM-LEAN que andan lento sufren de problemas estructurales no de problemas con los mandos medios.

Está claro que el problema es una ausencia de solución de problemas por parte de las gerencias, éstas deben clarificar el problema percibido por que es distinto al problema real por que el problema se relaciona mas con la gerencia que no ha hecho el trabajo necesario para garantizar que los mandos medios tengan éxito.

Las gerencias deben hacer un análisis para entender las causas raíces y de paso eliminar la culpa, si lo hicieran encontrarían que muchas de ellas son simples pues tres cosas sobresalen cuando se trata de cambios TPM-LEAN lentos.

1. Inconsistencia de las gerencias.
2. Falta de especificidad cuando se trata de cargos nuevos, responsabilidades y actividades diarias.
3. Poca compresión de los principios TPM-LEAN practicados por las gerencias que les impiden desarrollar la habilidad de enseñar el estilo de gerencia TPM-LEAN a los mandos medios.

En la mayoría de las transformaciones TPM-LEAN la gerencia no hace las cosas que ellos mismos esperan sean hechas por los mandos medios, las gerencias soportan TPM-LEAN pero no actúan como modelos aplicando los principios TPM-LEAN a su propio trabajo.

Actividades como participar en equipos Kaizen, decir que TPM-LEAN es importante pero no hacer nada lo dice todo, frases como “TPM-LEAN es para los operarios” indica que entonces tampoco es tan importante, las gerencias están desperdiciando una gran oportunidad de liderar con el ejemplo, este es un problema obvio de liderazgo que debe ser corregido.

La gerencia debe ser explícita en relación a lo que los mandos medios deben hacer diferente de su día a día, y en parte adherirse a las descripciones de cargo que incluyen:

1. Eliminar desperdicios de manera consistente.
2. Usar herramientas de resolución de problemas
3. Crear controles visuales
4. Mejorar el flujo y luego mejorarlo de nuevo y de nuevo.
5. Respetar las personas: empleados, proveedores, clientes, inversionistas y la comunidad.

Claro que la gerencia debe hacer estas mismas actividades si espera que los mandos medios hagan las que les corresponden, la expectativa es que los mandos medios describan sus actividades semanalmente en el gemba y que las gerencias a su vez muestren evidencias de sus esfuerzos en resolver problemas para todos los empleados.

Las gerencias deben ser capaces de explicar como TPM-LEAN hace el trabajo de los mandos medios mejor y más fácil, si estos mandos perciben que TPM-LEAN hace su trabajo más difícil entonces nunca los van a acoger.

Las gerencias normalmente saturan de trabajo y requerimientos a los mandos medios sin indicarles a su vez que actividades pueden ser eliminadas, esto les deja la decisión de lo que es o no es importante y normalmente lo que siguen haciendo son las actividades que estaban acostumbrados a realizar, especialmente si los indicadores anti TPM-LEAN se mantienen iguales.

Lo que trato de ilustrar es que las gerencias tienen mucho que hacer con referencia a la transformación de la compañía, no pueden simplemente proclamar la adopción de TPM-LEAN y retirarse, o pensar que están muy interesados durante las revisiones mensuales, las gerencias tienen que ser “parte de esto”, TPM-LEAN no es un cambio menor con respecto a lo que conocen sobre las personas, el trabajo, la organización, la gerencia y el liderazgo. 

Es como un regreso a la escuela, si el cambio es demasiado grande para ellos es mejor que no lo adopten.

Bob Emiliani practicante del LEAN manufacturing, profesor, investigador con más de 20 años de experiencia, líder y figura del movimiento LEAN, autor de varios libros como la serie “LEAN REAL” y el clásico “mejor pensamiento, mejores resultados”.






Hasta la próxima!!

LOS EXPERTOS LEAN RESPONDEN. SEGUNDA PARTE: ¿COMO CONVENCER AL GERENTE DE BAJAR A LA PLANTA?

Esta semana dos preguntas clásicas respondidas por dos expertos.

¿Que hago cuando los consultores se contradicen? responde John Shook

¿Como convencer al gerente que baje a la planta? responde Michael Ballé

¿Que hago cuando los consultores se contradicen?

¿Ha tenido algunas veces un nuevo consultor, coach o “sensei” que visita su operación e inmediatamente contradice todo sobre lo que usted ha venido trabajando bajo la tutela de sensei anterior? Si usted ha trabajado con un sensei y de pronto viene uno nuevo a visitarlo, yo le puedo garantizar que ha tenido esta experiencia.

No podría decirle cuantas veces he recibido una llamada de emergencia de líderes implementadores que enfrentan esta circunstancia, es importante referirnos sobre las razones por las que pudo haber sucedido esto.

Una explicación es que muchos de nosotros tenemos la tendencia de copiar una solución anterior sobre una situación nueva, aunque las soluciones son particulares para cada caso, puede suceder que lo que usted pensó era una contradicción entre dos consultores, puede ser que uno de los dos ha tratado de enfocar la situación de diferente manera.

Pero la otra explicación es que en efecto haya una contradicción entre ambos, de hecho no hay algo que los consultores disfruten más que contradecir las instrucciones de otro, ellos están entrenados de esa manera.

Entonces qué hacer? Primero no se lamente, piense. Estas situaciones son grandiosas oportunidades de aprendizaje. Comience presumiendo que los contradictorios consejos de sus consultores son en ambos casos correctos.

Su reto está en encontrar una manera propia de reconciliar la aparente contradicción, usted necesita reconciliarla no para satisfacer al sensei sino para profundizar su propio aprendizaje, asuma que existe algo de verdad en lo que ambos consultores están diciendo, usted necesita definir lo que es verdadero y como se puede comprender.

Usted no obtendrá la respuesta de esta contradicción preguntándole a alguien más o leyendo un libro, usted necesita ir al gemba con la mente abierta sobre ambos enfoques y considerar como puede aprender más de la situación, en la medida que aprenda mas sobre la situación en gemba y sobre las consecuencias de las diferentes aproximaciones, el camino se hará más claro.

John Shook
Chairman and CEO
Lean Enterprise Institute, Inc.

¿Cómo convencer al gerente que baje a la planta? y ¿cómo convencerlo de apoyar su proyecto LEAN?.

Buena pregunta, permítame preguntar de vuelta, ¿Cómo convencer a alguien que haga algo? Particularmente cuando no puede obligarlo?

Los gerentes son personas usualmente ocupadas que han alcanzado su posición a fuerza de su personalidad: son el tipo de personas que hacen que las cosas se hagan, no personas que acepten lecciones de perdedores de tiempo, para convencer un gerente para que lo acompañe al gemba a ver los resultados de su esfuerzo en KAIZEN primero debe convencerlos que es para su propio interés, lo que significa mostrarles: (1)  que es clave para lograr lo que ellos quieren, (2) que efectivamente les dará lo que quieren y (3) que la experiencia será satisfactoria.

En otras palabras, antes de considerar maneras de convencerlos para ir a “su” GEMBA pregúntese si su solicitud está considerando el GEMBA “de ellos”. Muchos coordinadores LEAN que he conocido intentan discutir sus propios temas, quieren hablar de cómo el desperdicio impacta la compañía y alegan que a nadie le importa. Cuantas veces he oído estos coordinadores quejarse de las políticas de compras que sistemáticamente le dan el contrato al proveedor que ofrece el costo más barato? Sin pensar en el impacto final sobre el proceso? ¿Cuántas veces he oído que fabricar una gran cantidad de productos previo a un lanzamiento no sólo llena los almacenes de inventarios sinó que frecuentemente generan una gran cantidad de obsoletos? Las historias de pérdidas gloriosas son interminables, como cree que estos gerentes no estarían interesados en terminar con esta desenfrenada destrucción de valor?

Haciendo esto los responsables LEAN adoptan sin saber la misma postura de quienes quieren convencer: esto es culpa de alguien más!

Michael Ballé

Co-fundador del projet lean Enterprise y el institut Lean Francia.

Hasta la próxima!!

MUCHOS REMEDIOS PARA EL MISMO MAL (CASO DE ESTUDIO)

Hace poco por razones académicas cayó a mis manos un caso por lo visto ya muy sonado en escuelas de negocios, poco a poco durante su lectura pude entender que no importa si hablamos de gestión de calidad, de TPM o de manufactura esbelta pareciera que las causas y sobre todo los síntomas del pobre desempeño empresarial fueran exactamente los mismos, los invito a leer el caso. ¿algunas coincidencias con su empresa?.

Caso: Hank Kolb, director de aseguramiento de calidad

Hank Kolb silbaba al entrar a su oficina, sintiéndose aún un poco extraño pues sólo llevaba cuatro semanas como director de aseguramiento de la calidad. Toda esa semana estuvo por fuera de la planta, en un interesante seminario llamado “La importancia de la calidad”, dictado por el departamento de capacitación corporativa para gerentes de la calidad de plantas manufactureras. Kolb esperaba dedicarse ahora con entusiasmo a los problemas de calidad en esta planta de productos industriales que empleaba a 1,200 personas.

Kolb asomó la cabeza por la puerta de la oficina de Mark Hamler, su subordinado inmediato, gerente de control de la calidad, y le preguntó cómo había transcurrido la semana pasada.

La sonrisa silenciosa y el “muy bien” de Hamler hicieron que Kolb se detuviera. No conocía muy bien a Hamler y no sabía si debía indagar sobre cómo comenzar a establecer una relación con él, ya que a Hamler no le habían ofrecido el puesto que ahora ocupaba Kolb, pues su evaluación decía “magníficos conocimientos técnico; le faltan habilidades gerenciales”. Kolb decidió investigar un poco más y le preguntó qué era lo que había pasado; Hamler respondió: “Oh simplemente otra típica ´snafu´ (sigla inglesa utilizada en el ejército que significa situación normal, todo enredado) de calidad. La semana pasada tuvimos un pequeño problema en la línea Greasex (un disolvente desengrasante especializado aerosol, utilizado en el sector de alta tecnología). Se encontró un poco de presión alta en algunas latas durante el segundo turno pero un supervisor las desventó para que pudiéramos despacharlas. ¡Cumplimos con el programa de entregas!” como Kolb aún no se había familiarizado con la planta y sus productos, le pidió a Hamler que le explicara con más detalles; Hamler prosiguió:

Hemos tenido problemas con el nuevo equipo de llenado y algunas de las latas se presurizaron por debajo de nuestra escala AQL (nivel aceptable de calidad) de clasificación psi. La tasa de producción todavía está a 50% de la norma, cerca de 14 cajas por turno, y lo detectamos en la mitad de turno. Mac Evans (el inspector de esa línea) lo descubrió, colocó rótulos que decían “retener” en las cajas y prosiguió con sus deberes. Cuando regresó al final del turno para anotar los rechazos, Wayne Simmons, el supervisor de primera línea, estaba junto a una paleta de productos terminados, acabando de sellar una caja con los Greasex rechazados; los rótulos “retener” de los rechazos ya no estaban. Él le dijo a Mac que había oído a otro inspector referirse a la presión alta durante el descanso, había regresado, les había quitado los rótulos a las cajas, había volteado cada lata boca abajo y había desventado cada una de las latas de las ocho cajas de rechazos. Le informó a Mac que la planeación de producción estaba presionada por el producto y que no podían demorarlo enviándolo al área de retrabajo. También le dijo que iba a hablar con el operador para que la próxima vez se asegurara de manejar bien el equipo de llenado. Mac no consignó por escrito lo sucedido, sino que vino a verme hace como tres días y me lo contó.

Estas cosas suceden de vez en cuando y le dije que verificara su mantenimiento para estar seguros de que se ajustara la máquina de llenado; y hable con Wayne y le dije que la próxima vez que sucediera algo así debía enviar el producto a retrabajo”.

Kolb no supo qué decir, pues no sabías si lo que le acababan de contar era grave o no.

Cuando llegó a si oficina recordó lo que le había dicho Morganthal, el gerente general, cuando lo contrató. Le advirtió sobre la “falta de actitud de calidad” en la planta y le dijo que “debía tratar de hacer algo al respecto”. Además, Morganthal hizo énfasis en los problemas de calidad en la planta: “Tenemos que mejorar nuestra calidad, nos está costando mucho dinero. ¡Estoy seguro de ello, pero no lo puedo probar! Hank, cuente con mi respaldo total a ese respecto; usted es el encargado de estos problemas de calidad. ¡Esta espiral descendente de calida-productividad-volumen de ventas tiene que terminar!”
                                      

El incidente había sucedido la semana anterior; los bienes seguramente ya estaban en manos del cliente y todos se habían olvidado del asunto (o querían hacerlo). Parecía haber problemas más urgentes que éste por atender, pero el incidente seguía molestando a Kolb.

Sentía como si el departamento de calidad se estuviera manejando como si fuera un juego, y también le pareció que esto era una bofetada personal por parte de la división de manufactura. No quería comenzar una guerra con la gente de producción, pero ¿Qué podía hacer? Kolb se sintió lo suficientemente inquieto como para cancelar sus citas y dedicarle la mañana entera a hablare con la gente. Después de una larga y muy diplomática mañana, obtuvo la siguiente información:

1. Del departamento de personal. El operador del equipo de llenado acababa de ser trasladado de la sección de entregas hacía dos semanas. No había recibido una capacitación formal en esta labor pero Wayne le estaba mostrando cómo operar el equipo en lugar de trabajo. Cuando Mac verificó las latas de presión alta no se pudo localizar al operador y éste sólo supo sobre el material rechazado por boca de Wayne después de terminado su turno.
2. Del departamento de mantenimiento de la planta. Esta pieza en particular de equipo automático de llenado se había comparado dos años antes para utilizarse en otro producto. Se había cambiado a la línea Greasex hacía seis meses y la división de mantenimiento había recibido 12 órdenes de trabajo durante el último mes para reparaciones o ajustes relacionados. El departamento de mantenimiento de la planta había adaptado el equipo para que pudiera manejar la viscosidad baja de Greasex, pues originalmente no había sido diseñado para eso. Esto implicó diseñar una cabeza especial de llenado. No se había programado ningún mantenimiento preventivo para este equipo y para las piezas de la cabeza sensible, que se habían reemplazado tres veces durante los últimos seis meses, porque debían mandarse a hacer en un taller cercano. El tiempo muerto no estándar era de 15% del tiempo real de ejecución.
3. Del departamento de compras. Las cabezas de las boquillas plásticas para la lata de Greasex, diseñada por un vendedor para este nuevo producto, generalmente presentaba pequeñas protuberancias en el borden interior, lo cual causaba problemas cuando se trataba de encajar la parte superior en la lata. Un incremento en la aplicación de presión en la cabeza de llenado por ajuste de mantenimiento había resuelto el problema de la protuberancia o por lo menos había forzado las cabezas de la boquilla a pesar de las protuberancias. Los agentes de compras dijeron que hablarían con el representante de ventas del proveedor de boquillas sobre esto la próxima vez que visitara la fábrica.
4. Del departamento de diseño de producto y empaques. La lata diseñada especialmente para Greasex tenía curvas para que el usuario la pudiera tomar fácilmente. Este cambio, promovido por la investigación de mercadeo, destacó a Greasex entre sus competidores por su apariencia, cosa que sus diseñadores consideraban importante. No le habían realizado ninguna prueba sobre los efectos de la lata contorneada en la velocidad de llenado o en la hidromecánica de llenado desde una cabeza de alta presión. Kolb tenía la corazonada de que el nuevo diseño estaba actuando como un venturi (succión creada por la portadora). Cuando se llenaba, pero el diseñador del paquete dijo que eso era muy improbable.
5. Del gerente de manufactura. Conocía el problema; de hecho, Simmons lo había convertido en un chiste, jactándose de cómo cumplía la cuota de producción en comparación con los otros capataces y supervisores de turno. El gerente de manufactura pensaba que Simmons era “uno de los mejores capataces que tenía… siempre cumplía con su producción”. Es más, los documentos para su promoción reposaban sobre el escritorio del gerente de manufactura cuando Kolb entró a su oficina. Se estaba considerando la posibilidad de promover a Simmons a supervisor de turno. El gerente de manufactura, actuando bajo presión de Morganthal con miras a mejorar los costos y reducir los tiempos de entrega, simpatizó con Kolb pero dijo que el área de retrabajo hubiera desventado los indicadores de presión, que fue lo que Wayne hizo manualmente. “Pero hablaré con Wayne sobre el incidente”, dijo.
6. Del departamento de mercadeo. La introducción de Greasex en el mercado se apresuró para ganarles a los competidores y se estaba preparando una campaña publicitaria tendiente a aumentar el conocimiento del consumidor. Una avalancha de órdenes de pedidos inundaba el departamento de toma de pedidos, lo cual daba a Greasex prioridad en la lista de nuevas órdenes. El departamento de producción no podía suspender la fabricación del material; inclusive era viable apartarse ligeramente de las especificaciones porque “es mejor tenerlo en las estanterías que no tenerlo. ¿A quién le importa que la etiqueta esté un poco torcida o que el material salga con un poco más de presión? Necesitamos participación en el mercadeo en ese segmento de alta tecnología”.

Lo que más le molestaba a Kolb era el asunto de seguridad de la presión alta en la latas. No tenía la forma de saber qué tanto peligro representaba la presión alta, o si Simmons las había desventado lo suficiente como para reducir el peligro. Los datos del fabricante de las latas, que Hamler le había mostrado, indicaban que la presión alta que había detectado el inspector solo había utilizado un procedimiento de muestreo para rechazar las ocho cajas. Inclusive si moralmente hubiera podido aceptar que no había problemas de seguridad con el producto, ¿podría Kolb garantizar que esto no volvería a suceder? Sin siquiera salir a almorzar, Kolb se sentó en su oficina y reflexionó sobre los sucesos de la mañana. El seminario de la semana anterior se había referido al papel de la calidad, a productividad y calidad, a la creación de una nueva actitud y al reto de la calidad, pero ¿acaso habían dicho qué hacer cuando se presentara una situación como ésta? Había dejado un muy buen empleo para venir aquí porque pensó que la compañía estaba comprometida con la importancia de la calidad y a él le interesaba asumir ese reto. Kolb había exigido y recibido un salario igual al de los directores de manufactura, mercadeo e investigación y desarrollo, y era uno de los directores que se reportaban directamente con el gerente general. Sin embargo, aún no sabía exactamente qué debía hacer o no o inclusive qué podía hacer o no bajo estas circunstancias.

¿ud que haría?

LOS EXPERTOS LEAN RESPONDEN. MICHAEL BALLE: NO MUESTRE LA PLATA (PRIMERA PARTE)

Lo mejor de leer a los grandes autores del LEAN es que definitivamente son quienes pueden responder las preguntas más difíciles, en esta entrada quisiera referirme a dos de los más grandes gurus a través de sus excelentes respuestas.

1 ¿Por qué algunas plantas que logran avanzar en LEAN y alcanzan ahorros importantes luego quiebran?

Responde MICHAEL BALLE : NO MUESTRE LA PLATA!

El tema de los ahorros por mejoramiento es uno de esos temas donde uno puede perder fácilmente los argumentos, cualquier conocedor de LEAN sabría calcular ahorros, pero el tema es que estos sin importar cuál sea su cantidad no son tan convincentes para el gerente general (y menos para el gerente financiero).

Uno de los mejores gerentes de manufactura que conozco ha logrado liderar su planta a través del LEAN y pudo trasferir una reducción del precio del 3 al 4% año a año al tiempo que aporto a la rentabilidad mediante la reducción de inventarios, la mayoría de estos logros a través de eventos Kaizen realizados en el gemba. Pero ¿Qué tan LEAN se puede llegar a ser? aparentemente no lo suficiente: cuando este gerente de planta se retiró, el corporativo en su sabiduría nombró al controller financiero como gerente de planta, entonces inmediatamente los ahorros ya no fueron tan convincentes.

El CEO retirado de otra compañía estaba igualmente frustrado por la incapacidad de que otros vieran la estrategia de LEAN más allá de los ahorros, corrieron más de 15 proyectos con un equipo interno para atacar costos de manera agresiva y luego simplemente se detuvieron, los ahorros eran impresionantes y los reconocía el equipo gerencial pero los proyectos no estaban ayudando  a resolver los retos profundos que tenía la compañía.

LA PERSPECTIVA DEL GERENTE.

- Los ahorros pueden parecer impresionantes, pero es difícil ver el impacto en la gente del piso de la planta. 

Existen tantos otros factores y eventos que ocurren en una compañía que los esfuerzos LEAN aun exitosos tienden a perderse en el ruido.

- Los ahorros no son tan creíbles.

Tuve un caso en el que un gerente de unidad presentó al CEO una reducción del costo de 6% a 11% en varias líneas de producto, el CEO lo miró con incredulidad y le preguntó: esos números son reales?, si el CEO no estuvo implicado, si no conoce la teoría y menos los números, no encajará en una visión de negoció que no puede ser explicada a través de la contabilidad tradicional

- Los ahorros son rara vez sostenibles.

Podría jurar que cuando retorne a la planta en unas semanas luego del evento Kaizen usted estará haciendo fuerza para que en el lugar del evento queden algunos signos de mejoramiento. es la realidad.

EL ENFOQUE NECESARIO

Mi argumento básico es que mientras el pensamiento LEAN no sea adoptado por el gerente y mientras siga siendo liderado por un grupo de especialistas, este no será trasformador. Sin importar que tan impresionantes se vean las cifras en el power point, mientras una iniciativa LEAN sea liderada por un staff no será muy diferente del taylorismo clásico con cara de LEAN, no digo que no pueda producir de 3 a 4 % de productividad, si, pero no será trasformador, para serlo, el pensamiento esbelto deberá ser  tomado por la misma gerencia y llevado directamente hasta la planta para que transforme las personas, el empuje debe venir desde arriba para no cambiar solo las prácticas del piso de la planta de acuerdo a políticas LEAN, sino cambiar políticas de acuerdo a los descubrimientos ocurridos en los eventos KAIZEN, "LEAN se trata de aprender a aprender".

Michael Ballé: investigador asociado del Telecom Paris Tech, doctorado en ciencias sociales, dedicado hace 15 años a la transformación LEAN, escritor de varios libros y artículos: Managing With Systems Thinking, The Effective Organization, Les Modèles Mentaux y recientemente co-autor de varias novelas  de negocios publicadas por el  Lean Enterprise Institute, The Gold Mine y The Lean Manager, co-fundador del projet lean Enterprise y el institut Lean Francia.

En la próxima entrada John Shook responderá la pregunta: 

¿Que hacer cuando los consultores se contradicen?

Hasta la próxima.

CONVIERTA SU ESTRATEGIA EN DESEMPEÑO ESTE 2013

Tomado de www.timebackmanagement.com

Es usual que dentro de los balances de comienzo de año se incluya la revisión de los resultados del año anterior, sin embargo muchas veces vemos con desconsuelo que los propósitos organizacionales (así como los personales) no logran cumplirse y el ciclo se repite, con esta entrada y en la siguiente pretendo dejarles algunos casos en los que la estrategia no logró materializarse efectivamente debido a uno de los errores mas comunes: la pérdida de foco.

Mantenga su estrategia transparente.

Wal-Mart es uno de las más grandes casos de éxito de la historia, desde su fundación en 1962 hasta 2005, la firma acumuló un increíble crecimiento con su estrategia enfocada como un láser: “todos los días precios bajos” pregúntele a cualquier empleado que representaba la compañía y  por qué luchaba y no había ninguna ambigüedad. Esa claridad hizo fácil que la compañía se enfocara en lo que tenía que hacer cada año.

Pero en el 2005, Wal-Mart trastabilló, atraída por mayores márgenes en las tendencias en vestuario, la compañía lanzó dos líneas de producto propias introduciendo prendas como chalecos dorados tipo gold lamé y pantalones apretados, ambas colecciones fueron un desastre,  entonces se institucionalizó un acercamiento híbrido, combinando prendas básicas de bajo costo con algunas marcas nacionales exclusivas como Starter, OP y Danskin. Este enfoque también fallo. Finalmente Wal-Mart introdujo una colección de ropa casual de famosos diseñadores como Norma Kamali y Max Azria. Sin éxito.

El efecto de esta débilmente concebida incursión hacia la moda fue dramático. Los inventarios de las prendas sin vender al igual que en decoración para el hogar y productos para exteriores se incrementaron. Al tiempo,  las ventas que estando en un rango de crecimiento de 6 a 8% durante los años 90 cayeron por debajo de 2%.

Aun una compañía del tamaño de Wal-Mart no puede perseguir múltiples estrategias y tener éxito. Ninguna compañía tiene los recursos, las personas, los sistemas, las finanzas ni el poder de diseño para ejecutar más de una estrategia a la vez.

"todos los días precios bajos, más moda media-alta”? no creo.

En contraste a la pérdida de foco de Wal-Mart está Southwest Airlines, una de las compañías más implacablemente enfocadas en los Estados Unidos, cada cosa que la compañía hace está alineada detrás de una estrategia: proveer el viaje de más bajo costo del país. 

Cada decisión que hace la firma apunta a bajar los costos, desde restringir su flota a solo un tipo de avión, evitar trayectos con escalas o mejorar los sistemas para permitir un acceso más rápido.

El CEO de Southwest Herb Kelleher expreso perfectamente la inescapable necesidad de mantener una estrategia clara de manera sorprendentemente simple”

“Claro que tenemos un plan estratégico, se llama “hacer las cosas”

Esperen una segunda parte de esta entrada, hasta la próxima.

EL LEGADO DE BENJAMIN FRANKLIN PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO EN EL 2013

Hace casi trescientos años, Benjamín Franklin propuso una aproximación al cambio de hábitos que aún no se ha superado, era un adulto joven en busca de enderezar su comportamiento, Franklin elaboró ​​una lista de trece virtudes, anotando una breve definición de cada una, Esos fueron rasgos de carácter que él consideró eran importantes, pero que se dio cuenta que le faltaban. Él sabía que cultivar estos hábitos le traería un cambio positivo en su vida.

Comenzando en la parte superior de la lista, Franklin pasó una semana trabajando en cada virtud, por la mañana pensaba en cómo iba a reforzar el nuevo hábito durante todo el día y durante el día miraba las notas para recordarse a sí mismo del nuevo hábito, al final de la jornada, contaba cuántas veces volvía a caer en el viejo hábito.

Mientras que Franklin se sorprendió al principio al ver lo "defectuoso" que era su comportamiento, estaba resuelto, así que siguió adelante trabajando a través de toda la lista en un ciclo de trece semanas hasta completar cuatro ciclos en un año. En cuanto a los resultados, anotó en su autobiografía que si bien la perfección era inalcanzable, pudo ver grandes mejoras.

Los psicólogos modernos reconocen tres elementos claves en este procedimiento de más de trescientos años para cambiar de hábitos:

1. Comenzó comprometido con el nuevo comportamiento.

2. Trabajó en sólo un hábito a la vez.

3.. Utilizó recordatorios visuales.

Aplicando el método de Benjamín Franklin

Aquí hay 12 hábitos de gestión del tiempo para el nuevo año. Adáptelos como quiera, pero lo que sea que haga, trabaje una cada semana utilizando el método de Benjamín Franklin:

Hábito 1: Luche por ser auténtico. Sea lo más honesto consigo mismo, tanto como pueda sobre lo que quiere y por qué lo quiere.

Hábito 2: Favorezca las relaciones de confianza. Ponga sus esfuerzos en construir relaciones con personas con las que puedes confiar y contar, y asegurarse de que esas mismas personas pueden confiar y contar con usted.

Hábito 3: Mantenga un estilo de vida que le dé la máxima energía. Realice ejercicio aeróbico al menos tres veces a la semana, coma una comida ligera, y duerma lo suficiente.

Hábito 4: Escuche su biorritmo y organice su día en consecuencia. Cree el hábito de prestar atención a las fluctuaciones regulares en sus niveles de energía física y mental durante toda la jornada, y en base a lo que aprenda, realice ajustes en la forma de programar las tareas.

Hábito 5: Establezca muy pocas prioridades y adhiérase a ellas. Seleccione un máximo de dos cosas que sean su mayor prioridad, y planifique el tiempo para trabajar en ellas.

Hábito 6: Disminuya las cosas que son incompatibles con sus prioridades. Aprenda a decir NO a otras personas y hágalo con frecuencia.

Hábito 7: Separe tiempo para un esfuerzo concentrado. Programe tiempo cada día para trabajar en una sola cosa.

Hábito 8: Siempre busque formas de hacer las cosas mejor y más rápido. Esté en permanente observación de las tareas que usted hace una y otra vez y busque formas de mejorar la forma en que las hace.

Hábito 9: Construya procesos sólidos. Establezca procesos que duran y que se ejecuten sin su atención.

Hábito 10: Anticípese a las dificultades y resuelva los problemas inmediatamente. Dedique un tiempo para pensar en lo que está por venir, y enfrente todos los problemas tan pronto como sea posible.

Hábito 11: Divida sus metas en pequeñas unidades de trabajo, y pensar sólo en una unidad a la vez. Pase la mayor parte de su tiempo trabajando en la tarea que tenga al frente y evitar soñar demasiado sobre el gran objetivo.

Hábito 12: Termine lo que es importante y dejar de hacer lo que ya no vale la pena. No deje de hacer lo que considera que vale la pena emprender a menos que haya una buena razón para renunciar.

Artículo escrito originalmente por Pat Brans y tomado de http://www.forbes.com/sites/patbrans/2013/01/01/twelve-time-management-habits-to-master-in-2013/

Hasta la próxima!